Organisationsberatung

Organisationen versprechen sich von Beratung einiges: Sie soll anstehende Probleme lösen, neue Ideen einbringen oder helfen, schwierige Maßnahmen umzusetzen. Beratung bietet einen Nutzen, einerseits. Andererseits ruft die Ankündigung, dass ein Beratungsunternehmen vom Management engagiert wurde, häufig Abwehrreflexe hervor. Dieses Kapitel arbeitet die bestehenden Wahrnehmungen von Beratung auf und begründet, weshalb Beratung auch weiterhin eine stark nachgefragte Dienstleistung darstellt. Dabei ist festzustellen, dass sich die Erwartungen an Beratung ebenso wie die Beratungsleistungen stark gewandelt haben und noch wandeln werden. Um ein genaueres Verständnis des Gegenstands dieses Buchs zu erhalten, werden die Begriffe Beratung, Organisation und Organisationsberatung genauer ausgeleuchtet und deutlich gemacht, von welchen Verständnissen die Autoren ausgehen. Anschließend werden konkrete Themen, Konzepte und Erkenntnisse zur Organisationsberatung dargestellt und die folgenden Fragen beantwortet: Welche organisationalen Themen werden in Beratungsprozessen bearbeitet, wie wird in Beratungsprozessen vorgegangen, welche Funktionen und Rollen werden dort wahrgenommen, wie können Beratungsprozesse strukturiert und wie kann der Erfolg von Beratung gemessen werden? Dabei wird zweierlei deutlich: Erstens hängt die Beantwortung dieser Fragen stark vom Beratungs- und Organisationsverständnis ab; zweitens wird Beratung bis dato vor allem aus der Sicht der Beratungsorganisation betrachtet. In diesem Buch gehen wir im Gegensatz dazu davon aus, dass Organisationsberatung ein Phänomen ist, das gleichermaßen von Beraterinnen und Beratern auf der einen Seite und Klientinnen und Klienten auf der anderen Seite gestaltet wird. Diese Perspektive ist in der Fachliteratur zu Beratung weitgehend ein blinder Fleck. Für die praktische Gestaltung von Beratungsprozessen ist sie jedoch hoch relevant. In diesem Kapitel werden die theoretisch-konzeptionellen Grundlagen für die von den Autoren selbst durchgeführten Forschungsarbeiten zu Organisationsberatung gelegt, die dann in den folgenden Kapiteln ausführlich dargestellt werden.

In diesem Kapitel wird das methodologische und methodische Vorgehen für die Erforschung der Beratungspraxis beschrieben. Bei der Erkundung der Beratungspraxis gehen wir von einer konstruktivistischen Perspektive aus, die entsprechende Konsequenzen für den Forschungsprozess hat. Es geht nicht darum, wie die Beratungspraxis in Wirklichkeit und unabhängig von konkreten Akteuren aussieht oder aussehen sollte, sondern vielmehr welche unterschiedlichen Wirklichkeiten die Gemeinschaft aus Beraterinnen und Beratern mit ihren Klientinnen und Klienten aktiv herstellt. Der Zugang zur Erkundung der Beratungspraxis erfolgt über die Sprache respektive über Geschichten, die die in Beratungsprozessen involvierten Personen erleben und im Rahmen sogenannter narrativer Interviews wiedergeben. Für diese Forschungsarbeit wurden in Form von zwei Erhebungen insgesamt 50 Interviews mit Beraterinnen und Beratern einerseits und mit Unternehmensvertreterinnen und -vertretern, die Beratungsorganisationen beauftragen, andererseits durchgeführt. Die Interviewtranskriptionen wurden dann ausgewertet, indem implizite Themen und Begründungsmuster der Interviewten herausgearbeitet und dann zu bestimmten typischen Themen und Mustern verdichtet wurden.

Drei prototypische Varianten der Organisationsberatung werden evidenzbasiert unterschieden und erläutert: Beratung als Dienstleistung, als politisches Spiel sowie als Emanzipationsprozess. Die zugehörigen sozialen Grundlogiken sowie Erwartungen an und gegenseitigen Bilder von Berater:innen und Kund:innen werden ausführlich erklärt und mit Zitatstellen aus qualitativen Interviewdaten illustriert. Kurze Exkurse sollen dabei helfen, die theoretischen Implikationen besser zu verstehen.

Für die Klärung des jeweils eigenen Verständnisses in der Rolle als Berater:in bzw. Klient:in sowie der Dynamiken im Beratungsprozess ist Reflexion der zentrale Schlüssel. Verschiedene etablierte Formate stehen dafür zur Verfügung. Der Zugang zu den unterschiedlichen Erlebnissen in Beratungsprozessen ist Voraussetzung dafür, dass die Beratungspraxis fortlaufend angepasst und weiterentwickelt werden kann. Reflexion ist in diesem Sinne Qualitätsmanagement und der entscheidende Beitrag zur Gestaltung produktiver Beratungswelten.