Personalwirtschaftlicher Wandel in Japan

Werte- und Mentalitätswandel sind zentrale Phänomene des sozialen Wandels in modernen Industriegesellschaften, die in vielfältiger Weise Auswirkungen auf das soziale Leben haben. Insbesondere in der politischen Soziologie wurde Wertewandel als zentrale Erklärungsgröße für den Wandel politischer Einstellungen und politischen Verhaltens herangezogen (Flanagan, 1982, 1987; Inglehart, 1977, 1989; Watanuki, 1986). Er hat jedoch auch erhebliche Auswirkungen auf das wirtschaftsrelevante Verhalten der Menschen sowie auf Handlungsspielräume und -möglichkeiten von Unternehmungen. Wie insbesondere Klages und seine Mitarbeiter (Klages, 1989, 1990; Klages/Hippler, 1991) anhand der Untersuchung von Kommunalverwaltungen zeigen konnten, wirkt sich der Wertewandel — vermittelt über Personalmanagement und die Stile der Mitarbeiterführung — unmittelbar auf die Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern aus und kann zu einer Quelle erheblicher Störungen im Organisationsgefüge werden. Vergleichbare Untersuchungen fehlen bisher für Japan, doch auch hier lässt sich zeigen, dass der Wertewandel erheblichen Einfluss auf die arbeits- und berufsbezogenen Werte und Einstellungen der Menschen besitzt (Möhwald, 2000). Der zweite wesentliche Bereich, in dem der Wertewandel unmittelbar relevant für Unternehmungen wird, ist die Vermarktung ihrer Produkte. Neben der politischen Soziologie wird demgemäss vor allem in der Marktforschung bereits seit dem Ende der 1970er Jahre Wertewandel — insbesondere die damit verbundene Differenzierung und Pluralisierung von Werte- und Life- Style-Mustem — zunehmend als Erklärungsgröße für die Veränderung des Konsumverhaltens und der Segmentierung von Konsumentengruppen herangezogen (Mitchell, 1983; Yankelovitch, 1983; Hakuhôdô Seikatsu/Sôgô Kenkyûjo, 1985; Akuto/Matsuda, 1989).¹

There is a large corpus of theoretical and empirical literature exploring the current problems of Japan. These works often focus on a portion of the economy — the regulatory system, the banking crisis, corporate governance at large firms, etc. — by comparing it to models drawn from Western experience. The comparison implies that change is the remedy, and change is urgent. However, “Out with the old, in with the new” is a slogan that does not necessarily fit the Japanese context, in which a remarkable record of continuity was achieved through change.

In der Managementliteratur der 80er Jahre wird die japanische Unternehmungskultur häufig als anderen, zum Beispiel westlichen Unternehmungskulturen überlegen und als Grundlage der Wirtschaftsstärke japanischer Unternehmungen im Weltmarkt (Ouchi 1981; Pascale/Athos, 1981) dargestellt. Die auf „superior Asian values“ (Deal/Kennedy, 1982, S. 5) basierende, von hoher Loyalität der Arbeitnehmer geprägte, starke und kohärente Organisationskultur wird auch heute noch von vielen Autoren als spezifischer, dominierender Erfolgsfaktor japanischer Unternehmungen gesehen (vgl. Dore, 2000, S. 134; Waragai, 2002, S. 6). Seit Beginn der japanischen Rezession Mitte der 90er Jahre wird diese These jedoch zunehmend in Frage gestellt: Die japanische Unternehmungskultur wird als Teil des Problems, sogar als schwerfälliges Hindernis im notwendigen Prozess des Aufbaus neuer Wettbewerbsfähigkeit zur Überwindung der Wirtschaftskrise diskutiert (Schiende, 1994; Lynn, 2002, S. 515 ff.; Selmer, 2001, S. 243 ff.; Waragai, 2002, S. 3). Die „einstige Stärke“ der japanischen Unternehmung, so Okumura (1998, S. 41), „hat sich in ihr Gegenteil verkehrt und schlaglichtartig ihre Widersprüche offengelegt“.

Der in der schon lange anhaltenden Rezession in Japan wohl erfolgreichste Unternehmer ist ein Ausländer, ein Franzose brasilianischer Herkunft, Carlos Ghosn. Kaum ein Tag vergeht in Japan, in dem die Leistungen von Carlos Ghosn nicht hervorgehoben würden. Ghosn ist der zweite Ausländer nach Deming, der in japanischen Wirtschaftskreisen nach dem Zweiten Weltkrieg so begeistert gefeiert wird. Es ist leicht vorstellbar, dass Ford mit Mazda und DaimlerChrysler mit Mitsubishi mit neidischen Gefühlen auf Carlos Ghosns Rezepte schauen (o.V., Shukan Daiamondo, 2001).

Die immer stärkere weltwirtschaftliche Verflechtung stellt das Management längst nicht mehr nur vor die Frage, ob den dynamischen Entwicklungstendenzen grenzüberschreitender Unternehmungsaktivitäten gefolgt werden soll. Ausgangspunkt künftiger Entscheidungen ist vielmehr die Frage, wie den Herausforderungen durch die Internationalisierung von Unternehmungen und Märkten begegnet werden kann. Obwohl die Dimensionen des Globalisierungsprozesses nur schwerlich absehbar sind – we are just beginning to understand – sind globalisierungstreibende Kräfte längst feste Grundgrößen des unternehmerischen Koordinatensystems. Globale Push- und Pullfaktoren zwingen Unternehmungen ihre Kernkompetenzen zu konsolidieren, Kerngeschäftsfelder auszuweiten und die globale Präsenz gezielt auszubauen. Managementstrategien für das 21. Jahrhundert müssen die neuen Anforderungen an die organisatorische Steuerung, an die Personalentwicklung und an das Marketing reflektieren. Der notwendige Wandlungsprozess muss dabei darauf abzielen, das Spannungsfeld aus globalen und lokalen Anforderungen weniger als Bedrohung, sondern als unternehmungsimmanente Ressource aufzufassen. Nur diejenigen Unternehmungen, die den internationalen Wettbewerb als Chance verstehen, und die Vernetzung von Schnelligkeit, Innovation und Intrapreneurship¹ internalisieren, können den Globalisierungsprozess erfolgreich gestalten.

Es ist noch nicht eine Dekade her, da lernte die westliche Industrie japanische Managementkonzepte deklinieren, um am japanischen Erfolgsweg steigender Absatzmengen und Gewinne teilzuhaben. Lean-Management und Lean-Production, Kaizen- und Kanban-Veranstaltungen, Total Quality Management-Schulungen und anderes mehr standen auf den Schulungsprogrammen europäischer und amerikanischer Manager. Heute, nur wenige Jahre nach den unbestreitbaren Erfolgen der japanischen Industrie mit ihren beeindruckenden Wachstumsraten und innovativen Managementkonzepten, befinden sich viele japanische Unternehmungen in der Krise. Seit mehr als einem Jahrzehnt schon leidet die japanische Wirtschaft: Produktionsverlagerungen in kostengünstigere Nachbarstaaten, Bankenkrise, Unternehmungszusammenbrüche, steigende Arbeitslosenzahlen, stagnierender inländischer Konsum und eine immense Staatsverschuldung sind nur die auffälligsten Symptome des erschöpften Wirtschaftsriesen. Die Politik, weit davon entfernt innovativ zu sein, sucht nach Konzepten aus der Krise. Ansätze zur Krisenbewältigung wurden von der gegenwärtigen Regierung Koizumi unternommen, doch zeigen sich bisher keine durchgreifenden Strukturreformen. Für die Industrie — von einigen herausragenden Beispielen unternehmerischer Kreativität wie bei Toyota, Honda und NTTdocomo einmal abgesehen — verlief die Entwicklung in den letzten Jahren eher schleppend, und angesichts der Dynamisierung und Globalisierung der internationalen Wettbewerbsbedingungen sucht das japanische Management gegenwärtig nach neuen Wegen zur Steigerung der unternehmerischen Wettbewerbsfähigkeit.

Japans Wirtschaft weist zu Beginn des dritten Jahrtausends überwiegend negative Fakten auf: sinkende Industrieproduktion, Tiefstände an den Aktienmärkten, schrumpfendes Bruttoinlandsprodukt, anhaltende Konsumschwäche, steigende Arbeitslosigkeit, anwachsende öffentliche Verschuldung und wieder zunehmende Instabilität des Finanzmarktes. Zusammengenommen entsteht aus diesen Daten das Bild einer japanischen Wirtschaft, die derzeit weit davon entfernt ist, die Konjunkturschwäche, die das Land nach dem Zerplatzen der „bubble economy“ 1990 erfasste, hinter sich zu lassen und wieder auf einen stabilen Wachstumspfad zu gelangen. Solch eine pauschale Krisenfeststellung bleibt jedoch zu undifferenziert, da sich hinter dem allgemeinen Trend eine fortschreitende Öffnung des japanischen Binnenmarktes, tiefgehende Deregulierungsprozesse und durchaus positive Entwicklungen in verschiedenen Wirtschaftszweigen verbergen. Daraus ergeben sich für deutsche Unternehmungen zunehmend Chancen, mit gezielten Exportbemühungen oder Direktinvestitionen den japanischen Markt zu erschließen.

Theorie und Praxis sind verschieden. Die praktische Sicht beklagt diesen Zustand meist als eine im akademischen Wort-Nebel gähnende Kluft zwischen sich selbst und der Theorie. Nicht bewusste Distanz, PerspektivWechsel und kritische Reflexion, sondern (selbst-)verständliche Nähe und schneller Nutzen werden erwartet. Warum der Unterschied eigentlich (noch) existiert, bleibt unbedacht. Vom Standpunkt der Theorie betrachtet, kann dieser Unterschied begründet werden: Theorie verdoppelt sich selbst als Beobachter des Praktischen und als beobachteter Gegenstand. Damit entzieht sich das Verhältnis von Theorie und Praxis einer eineindeutigen Subjekt-Objekt-Zuordnung (Luhmann, 2000, S. 473 f.). Im Verhältnis von Theorie und Praxis ist Dialektik am Werk. Wenn Praxis kontextual bestimmt, ihre subjektive Reflexion plural und kodiert ist, dann ist Praxis nur als eine vermittelte zu verstehen. So gesehen kann Theorie helfen, Rezeptionskontexte, Befindlichkeiten der Akteure, also konkret-historische Zustände von Praxis zu verstehen und praktisches Handeln zu relativieren.

Auslandsentsendungen von Fach- und Führungskräften sind wichtig, schwierig und teuer. Ein bedeutender Faktor für das Gelingen eines Auslandseinsatzes ist der erfolgreiche Umgang mit kulturellen Unterschieden.¹ Je größer die kulturelle Distanz zwischen Ent- sendungs- und Zielland, desto wichtiger ist dieser Faktor. Die Erforschung der interkulturellen Herausforderung von Auslandsentsendungen bezieht sich vor allem auf zwei Aspekte, zum einen auf die “Anpassung an die Zielkultur”² und zum anderen auf die “interkulturelle Effektivität”.³ Die meisten Untersuchungen bestätigen, dass die Wahrscheinlichkeit, beruflich erfolgreich zu sein, mit dem Grad der Anpassung zunimmt. Allerdings fehlen allgemeine Kriterien, um den “Erfolg” interkulturellen Handelns zu beurteilen oder die Anpassungsleistung an die fremde Kultur zu messen.⁴ Die Tatsache, dass Handlungen in kulturellen Überschneidungssituationen aus den verschiedenen kulturellen Perspektiven bewertet werden müssen, wirft erhebliche methodische Probleme auf. Solche multiperspektivischen Forschungsarbeiten fehlen daher weitgehend.

Porsche Japan KK was established in 1996 as the Japanese sales subsidiary of the German car manufacturer Porsche AG. Porsche Japan imports cars and related merchandise from Germany and distributes it to the Japanese Porsche dealer retail network. Additionally it provides brand-marketing, parts supply, and customers financing for Porsche products. The annual sales turnover has been steadily growing and stands now at around 25 billion Yen (210 million Euro). Porsche Japan is fully embedded in the German parent company’s international business strategy and procedures. The company management however is “localized”: the President is a Japanese national, and out of the 55 permanent employees only 2 are expatriates from the parent company.

Henkel has been in Japan since 1954. Due to various acquisition exercises within and outside of Japan, Japanese subsidiaries were integrated into Henkel Holding Japan. Until December 2002, Henkel Holding had a structure with two subsidiaries and two joint ventures. At the beginning of the year 2003, Henkel Holding Japan was renamed Henkel Japan Ltd. The company currently has departments for Finance and Accounting, Human Resources and Corporate Administration, Information Technology and Strategic Planning to support the business divisions.

Der folgende Beitrag vermittelt einen kurzen Überblick über die allgemeine und berufliche Bildung in Japan. Zusätzlich werden einige neuere Entwicklungen der letzten zehn Jahre skizziert. Gegenwärtig zeichnen sich tiefgreifende Strukturänderungen durch demographische Entwicklungen und die Veränderungen des Bildungsverhaltens aufgrund der andauernden Wirtschaftskrise ab.

Sozialversicherungsrechtliche Regelungen sowie die damit verbundenen Sozialkosten sind in Japan, ähnlich wie in Deutschland, ein wesentlicher Faktor der betrieblichen Personalpolitik. Dieser Beitrag vermittelt — nach einem Überblick zur Zusammensetzung der Sozialkosten in Japan — grundlegende Kenntnisse der gesetzlichen Regelungen im Bereich der Renten-, Kranken-, Arbeitslosen-, Pflege- und Unfallversicherung und beleuchtet die betriebliche Alterssicherung als einen weiteren zentralen Faktor der Personalkosten. Dabei wird jeweils auf markante Unterschiede zur Situation in Deutschland eingegangen.²

Differenzen zwischen Recht und Praxis in den Arbeitsbeziehungen sind sicher kein nur für Japan typisches Phänomen. Bei näherer Betrachtung hat man jedoch den Eindruck, dass die Diskrepanz in Japan besonders groß ist.

The 1990s saw the first indications of the spread in Japan of ‘flexible’ labor, a trend that still continues. ‘Flexibility’ in labor implies two perspectives — flexible availability and flexible usage of labor. The former mainly concerns the labor market, while the latter involves ways in which management may utilize labor. Management seeks to realize these two advantageous objectives, firstly via government legislation and then by means of a variety of management techniques.

The purpose of this chapter is to examine the system of present day industrial relations in Japan and to investigate various issues recently under discussion between management and labor unions. It begins by examining statistical data, mainly from the Ministry of Health, Labor and Welfare, concerning industrial relations in Japan, followed by a review of negotiations between management and labor unions. Its aim is to illustrate that we would currently appear to be at the turning point of both industrial relations and even working conditions in Japan. A clear example of this is the obvious shift in priorities in the 2002 Shunto (Spring Offensive). The focus of these negotiations moved from higher wages to job security as a result of the economic recession.

Die japanischen Gewerkschaften durchlaufen eine Orientierungskrise: Das Bezugssystem, in dem sie begrenzte, aber sichere Erfolge erzielen konnten, zerbröckelt. Dies gilt sowohl für die Betriebsgewerkschaften des privaten Sektors als auch für die Gewerkschaften des öffentlichen Sektors und die gewerkschaftlichen Dachverbände.

Japan is currently in the midst of a seemingly endless slump beginning at the start of the 1990s. Unemployment amongst other problems has risen and has reached a record high in 2001. The latest figures put Japan’s unemployment rate at 5.6% (December 2001).

Auf dem japanischen Arbeitsmarkt werden gemäß einer Einschätzung des Arbeitgeberverbandes Nikkeiren aus dem Jahre 1995 zukünftig drei Kategorien von Arbeitnehmern dominieren:

Until recently most local Japanese companies have regarded bonuses as fixed pay (even though they were originally introduced to provide payroll flexibility in volatile business climates). Traditionally, these bonuses have been paid out semi-annually, in summer and winter. These seasonal bonuses can be a burden for companies when an employee’s performance is inadequate. On the other hand, most Western companies have been using bonuses as incentives to improve employees’ performance. So these two concepts are important issues for western subsidiaries in Japan when designing a compensation plan. They must adopt incentive plans consistent with their headquarters’ philosophy, and they must take Japanese culture into consideration as well. The second issue for companies is how to design efficient and effective incentive plans so that employees will be motivated to perform well and thereby improve the company’s performance.

Das japanische Personalmanagement scheint aus außerjapanischer Sicht in erster Linie durch die so genannte lebenslange Beschäftigung gekennzeichnet. Die Unternehmungen wählen ihre Mitarbeiter zu Beginn ihres Berufslebens sehr sorgfältig aus und diese verbleiben dann auf der Grundlage einer impliziten Beschäftigungsgarantie bis zum Ende ihres Erwerbslebens in der Unternehmung. Angesichts eines solchen Szenarios stellt sich die Frage, wie japanische Unternehmungen mit Beschäftigungsschwankungen im Allgemeinen und Nachfragerückgängen im Besonderen umgehen.