Skip to main content
main-content

Über dieses Buch

Das Buch befasst sich mit besonderen Problemen bei der Mitarbeiterführung und zeigt, auf welchen Wegen ein partnerschaftlicher Umgang zwischen Führungskräften und Mitarbeitern gefunden werden kann.
Auf der Basis aktueller psychologischer Erkenntnisse und seiner langjährigen Erfahrung als Führungskraft beleuchtet der Autor die Hintergründe problematischer Verhaltensweisen von Mitarbeitern und stellt praxiserprobte Führungstechniken und Kommunikationsinstrumente zur Bewältigung der damit einhergehenden Konflikte vor. Der Autor zeigt auf, wie Führungskräften in Mitarbeitergesprächen der schwierige Balanceakt zwischen der Wahrung der Unternehmensinteressen einerseits und der Fürsorgepflicht gegenüber Mitarbeitern andererseits gelingen kann. Daher widmet sich das abschließende Kapitel den besonderen Anforderungen, Risiken und Regeln, die bei problemspezifischen Mitarbeitergesprächen zu bedenken sind – unter anderem beim Kritikgespräch, Schlichtungsgespräch oder Trennungsgespräch. Für jede Art von Mitarbeitergespräch bietet der Band Checklisten und Leitfäden zur Anwendung im Führungsalltag.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Problembewältigung als Führungsaufgabe

Zusammenfassung
Zu den grundlegenden Aufgaben einer jeden Führungskraft gehört es, dafür zu sorgen, dass die Unternehmensziele erreicht werden. Daher haben Führungskräfte sicherzustellen, dass die ihnen zugeordneten Mitarbeiter sich bemühen, ihre Arbeitsaufgaben optimal zu erledigen und es liegt in ihrer Verantwortung eine reibungslose Zusammenarbeit zu ermöglichen.
Dazu müssen drei grundlegende Bedingungen erfüllt sein:
  • Die Mitarbeiter müssen eine klare Vorstellung davon haben, was man von ihnen will.
  • Sie müssen auch bereit sein, das Vorgestellte anzustreben.
  • Die Führungskraft muss sicherstellen, dass die Zielerreichung nicht gefährdet wird und notfalls regulierend eingreifen.
Erfahrene Führungspraktiker werden bestätigen, dass Mitarbeiterführung in den vergangenen Jahrzehnten weit schwieriger geworden ist als in früheren Zeiten. Früher konnten sich Vorgesetzte dank ihrer Machtposition sowie ihres Wissensvorsprungs auf das strikte Anordnen und genaue Kontrollieren der Arbeitsaufgaben beschränken. Verschiedene geschichtliche Entwicklungen stellen Führungskräfte heute jedoch vor weitaus höhere Anforderungen:
Diese unverzichtbare Arbeitshaltung von Mitarbeitern ist aber alles andere als eine Selbstverständlichkeit, sondern muss erst durch ein kompetentes Führungsverhalten geweckt und erhalten werden.
Hartmut Laufer

2. Umgang mit „schwierigen“ Mitarbeitern

Zusammenfassung
Wenn von einem schwierigen Mitarbeiter die Rede ist, handelt es sich in aller Regel nicht um eine anormal veranlagte Person, sondern um ein situationsbezogen problematisches Verhalten eines Mitarbeiters. Demzufolge sollte es der Führungskraft nicht darum gehen, auf die Persönlichkeit des Mitarbeiters einzuwirken, sondern darum, sich mit seinem jeweiligen Verhalten auseinanderzusetzen.
Die Probleme sind normalerweise darin begründet, dass der Betreffende sich häufig in einer Weise verhält, die von den Erwartungen der Führungskraft oder den aufgabenspezifischen Vorgaben abweicht. Derartige Soll‐Ist‐Abweichungen können auftreten, weil
  • Führungskraft und Mitarbeiter bei Sachproblemen immer wieder kontroverse Meinungen vertreten,
  • Arbeitsergebnisse des Mitarbeiters häufig mangelhaft sind oder er sich gegenüber Kunden nicht korrekt verhält,
  • seine allgemeine Arbeitshaltung oder Leistungsbereitschaft zu wünschen übrig lassen,
  • er wichtige Regelungen missachtet,
  • sich persönliche, für den Mitarbeiter vielleicht auch peinliche Lebensumstände auf sein Arbeitsverhalten permanent belastend auswirken,
  • die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter nachhaltig gestört ist,
  • es ständig zu Zusammenarbeitskonflikten zwischen dem Mitarbeiter und seinen Kollegen kommt,
  • er durch sein Verhalten die Arbeitsprozesse behindert oder das Firmenansehen schädigt.
Statt der Mitarbeiter „ist schwierig“, müsste es zutreffender heißen: Der Mitarbeiter „macht Schwierigkeiten“.
Hartmut Laufer

3. Problematisches Leistungsverhalten

Zusammenfassung
Erbringt ein Mitarbeiter nicht die von ihm verlangten Arbeitsergebnisse oder ist sein Arbeitsverhalten nicht vorgabengerecht (zum Beispiel gegenüber Kunden), so stellt sich dieser Tatbestand aus Sicht der Führungskraft als ein Problem dar, das es zu beheben gilt. Die möglichen Ursachen derartiger Leistungs‑ oder Verhaltensprobleme lassen sich vier verschiedenen Kategorien zuordnen:
Hartmut Laufer

4. Spezielle Problemfälle

Zusammenfassung
Wo Menschen zusammentreffen, kommt es hin und wieder einmal zu Konflikten. Somit auch in Teams am Arbeitsplatz. Jeder einzelne Mitarbeiter hat seine individuellen Bedürfnisse, Meinungen und Persönlichkeitseigenschaften, die naturgemäß mit denen der anderen nicht immer deckungsgleich sind.
Führen Zusammenarbeitskonflikte jedoch dazu, dass der Arbeitserfolg des gesamten Teams gefährdet wird oder kommt es zu nachhaltiger, leistungsmindernder Unzufriedenheit Einzelner, darf dies von der Führungskraft nicht länger hingenommen werden und sie muss regulierend eingreifen. Nimmt die Führungskraft diese Verantwortung nicht wahr, können sich die Konflikte ausweiten und letztlich auch gegen sie selbst richten. Die Mitarbeiter werden das Führungsverhalten zu Recht als Führungsschwäche oder mangelndes Interesse an ihren Befindlichkeiten einschätzen.
Hartmut Laufer

5. Konflikte und Konfliktmanagement

Zusammenfassung
In der Regel treten bei Arbeitsprozessen irgendwelche Probleme auf, die mitunter zwischen den Beteiligten zu Konflikten führen. Es können das Konflikte sein zwischen Führungskraft und einzelnen Mitarbeitern bzw. einer gesamten Gruppe, einzelnen Mitarbeitern einer Arbeitsgruppe sowie zwischen ganzen Mitarbeitergruppen.
Da Konflikte die Arbeitsabläufe behindern und leistungsmindernd sind, gehört es zu den Aufgaben einer Führungskraft, Zusammenarbeitskonflikte zu beseitigen. Doch sind Konflikte nicht etwas generell Schädliches, sondern können dazu beitragen, dass Probleme überhaupt erst erkannt werden, ihre Ursachen ermittelt werden und man sich aktiv mit ihnen auseinandersetzt.
Entscheidend ist, wie man als Führungskraft mit Konflikten umgeht: Ob sie sich letztendlich konstruktiv oder destruktiv auswirken.
Hartmut Laufer

6. Kommunikationstechniken der Führungskraft

Zusammenfassung
Vorrangige Aufgabe einer Führungskraft ist, Mitarbeiter zu veranlassen, bestimmte Arbeitsaufgaben vorgabengerecht auszuführen und sich zweckdienlich zu verhalten. Dies zu erreichen, geschieht in erster Linie mit Mitteln der Kommunikation. Daher ist das Kommunikationsverhalten einer Führungskraft von entscheidender Bedeutung für den Führungserfolg.
Es gibt hierzu ein reichhaltiges Repertoire an Kommunikationstechniken, die helfen können auf Mitarbeiter überzeugend einzuwirken. Einige der grundlegenden Techniken und Instrumente werden hier vorgestellt und erläutert.
Hartmut Laufer

7. Problemspezifische Mitarbeitergespräche

Zusammenfassung
In diesem Kapitel werden die aufgrund ihrer problematischen Anlässe besonders schwierigen Mitarbeitergespräche behandelt.
Zu allen diesen Gesprächsarten finden Sie im Anhang „Arbeitshilfen“ jeweils einen Leitfaden für einen zielorientierten und folgerichtigen Gesprächsablauf. Außerdem sind im Leitfaden zu den einzelnen Gesprächsphasen Hinweise für das Gesprächsverhalten der Führungskraft angemerkt. Der Leitfaden kann der Führungskraft helfen, sich im Vorfeld systematisch auf das Gespräch einzustimmen und kann während des Gesprächs als Orientierungshilfe verwendet werden. Es ist keine Schande, nach einer schriftlichen Unterlage vorzugehen, sondern vielmehr ein Zeichen sorgfältiger Vorbereitung und gewissenhafter Gesprächsführung.
Als ergänzendes Hilfsmittel ist jeweils eine Checkliste dargestellt, in der man sich bei der Gesprächsvorbereitung wichtige Punkte sowie wesentliche Ergebnisse während des Gesprächs notieren kann.
Hartmut Laufer

8. Schlusswort

Zusammenfassung
Manche Führungskräfte versuchen, sich von einem unbequemen Mitarbeiter so schnell wie möglich zu trennen, entweder seine Kündigung zu betreiben oder eine Versetzung anzustreben. Es ist ihnen zu mühevoll, sich mit derartigen Mitarbeitern näher zu befassen. Stattdessen wollen sie sich des Problems auf kurzem Wege entledigen. Doch ist ein derartiges Führungshandeln verantwortungslos und genügt nicht den Anforderungen, die an eine Führungskraft zu stellen sind, nämlich auftretende Personalprobleme zu lösen, statt sie zu verlagern. Schließlich werden mit dem Positionswechsel eines Mitarbeiters bloß andere Stellen belastet. Außerdem ist die Neubesetzung eines Arbeitsplatzes leicht dahergeredet, aber nicht so einfach zu verwirklichen.
Eine Kündigung bedarf in der Regel der Zustimmung des nächsthöheren Vorgesetzten sowie des Betriebsrats und – insbesondere, wenn die Kündigung arbeitsrechtlich eventuell anfechtbar wäre – wird auch die Personalabteilung ein Wort mitreden wollen. Außerdem muss eine geeignete Ersatzkraft gefunden und eingearbeitet werden, wobei nicht zu garantieren ist, dass die Neubesetzung des Arbeitsplatzes nicht zu neuen Problemen führt. Ein insgesamt aufwendiger und teurer Vorgang ohne Erfolgsgarantie, den sich eine Firma nicht beliebig oft leisten kann. Von einer Führungskraft ist zu erwarten, dass sie kraft ihrer Persönlichkeit und Führungsfähigkeiten in der Lage ist, auch in zunächst hoffnungslos erscheinenden Fällen schwierige Mitarbeiter zu einem akzeptablen Arbeitsverhalten zu veranlassen. Es gibt hinreichend Beispiele dafür, dass das einer Führungskraft durch ein konstruktives und unbeirrtes Vorgehen gelingen kann.
Hartmut Laufer

9. Arbeitshilfen

Zusammenfassung
Wenn Sie sich von den abgebildeten Formularen und Checklisten auf Ihrem Computer entsprechende Dokumentvorlagen einrichten wollen, schicke ich Ihnen dafür gerne die jeweiligen elektronischen Dateien. Schreiben Sie mir einfach eine E‐Mail an die Adresse HartmutLaufer@t-online.de und nennen Sie die gewünschten Seitennummern.
Hartmut Laufer

Backmatter

Weitere Informationen

Premium Partner

    Bildnachweise