Produktions- und Logistikmanagement in Virtuellen Unternehmen und Unternehmensnetzwerken

Die Ergebnisse der 1998 veröffentlichten Delphi-Studie des Fraunhofer-Instituts für Systemtechnik und Innovationsforschung zeigen deutlich, daß kooperative F&E-Prozesse und eine Leistungserstellung in Netzwerken spätestens bis zum Jahre 2010 zum Alltag der Unternehmen gehören werden.¹ Die rapiden technischen Fortschritte der letzten Jahre, z.B. bei den modernen Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK) sowie der rechnerintegrierten Produktion (CIM), verschärfen diese Entwicklungen noch weiter.² Häufig ist sogar festzustellen, daß die traditionelle Produktion und der Wettbewerb über die Erfolgsfaktoren Kosten und Qualität von fast allen erfolgreichen Unternehmen gut beherrscht werden.³ Dieser Wandel im Umfeld zwingt die Unternehmen, schnell neue Entwicklungen zu generieren und in Prozesse, Strukturen und Produkte umzusetzen, ohne daß sie dabei über alle benötigten Kernkompetenzen verfügen.⁴ Hieraus resultiert eine gesteigerte Komplexität des gesamten Umfeldes und eine Zunahme des unternehmerischen Risikos.⁵ Allerdings sind die heutigen Strukturen der Unternehmen für die zunehmend instabileren und turbulenteren Umwelten oftmals nicht geeignet.⁶ Insgesamt ist daher zu konstatieren, daß die Unternehmen für ein erfolgreiches Bestehen im Wettbewerb eine insgesamt verbesserte Ressourcenausstattung⁷ sowie eine immer höhere Flexibilität und Effizienz bei der Nutzung dieser Ressourcen benötigen.

In der jüngeren Vergangenheit haben sich die Randbedingungen und das Umfeld für produzierende Unternehmen dramatisch gewandelt: Informations- und Kommunikationstechnologien unterstützen eine weltweit verteilte Wissens- und Informationslogistik; politische Grenzen, Handels- und Wettbewerbsbarrieren sind gefallen. Produkte werden immer komplexer; gleichzeitig steigt der Preisdruck. Kunden agieren dynamisch und mit globalen Beschaffungsstrategien.

In fast allen Branchen vollzieht sich gegenwärtig ein Strukturwandel. Für keinen Wirtschaftssektor ist die daraus resultierende Existenzbedrohung so groß wie für die produzierende Industrie in Volkswirtschaften mit historisch gewachsenen Strukturen. Größere Vorleistungen und höhere Investitionssummen als im Handel und bei Dienstleistern fordern eine Mindestnutzung und Wiederverwendung der eingesetzten Mittel. Die kapitalintensive produzierende Industrie tut sich daher besonders schwer, sich schnell und flexibel auf die Veränderungen in der Umwelt einzustellen.

An der letzten internationalen Einkaufstagung (IPSERA Kongreß 1999) befaßte sich über die Hälfte der Beiträge mit Kooperationen, die meisten davon mit bilateraler Zusammenarbeit zwischen einem Abnehmer und einem Lieferanten. Noch vor wenigen Jahren hatte man das Gefühl, nur Japaner würden mit ihren Lieferanten längerfristige Vereinbarungen eingehen, in der Zwischenzeit scheinen die Amerikaner die Japaner überholt zu haben.

Vertikal hoch integrierte und funktional ausgerichtete Unternehmen offenbaren aufgrund veränderter wettbewerblicher Anforderungen Anpassungsprobleme. Traditionelle Organisationsstrukturen und Prozesse der betrieblichen Wertschöpfung sowie klassische Managementkonzepte verlieren im Rahmen volatiler Umfeldbedingungen ihre Wirkung in bezug auf Effektivität und Effizienz. Vor diesem Hintergrund erscheint eine Neuausrichtung der betrieblichen Wertschöpfung sowie eine Neugestaltung vorhandener Steuerungs- und Lenkungskonzepte notwendig, um Unternehmen neue Chancen der Nutzengenerierung und damit neue Erfolgsund Wettbewerbspotentiale im globalen Verdrängungswettbewerb zu eröffnen.

Die Durchsetzung des dualen Rundfunksystems Mitte der 80er Jahre und die damit verbundene Zulassung privater Fernsehsender in der Bundesrepublik Deutschland kann als „Urknall“ (Hanke 1996) für die Fernsehproduktion angesehen werden. Mit der Entstehung des dualen Rundfunksystems entwickelt sich nicht nur die Konkurrenz zwischen öffentlich-rechtlichen und privaten Fernsehsendern, sondern es entsteht ferner seit Beginn der 90er Jahre ein stark wachsender Fernsehproduktionsmarkt. Auf diesem arbeiten Produzenten bzw. Produktionsfirmen, die teilweise Medienkonzernen angehören, mit freien Mitarbeitern, Technikdienstleistern und künstlerischen Dienstleistern in sog. „Projektnetzwerken“ (Sydow u. Windeler 1999) zusammen und produzieren Programminhalte: Content. Die Organisationsform des Projektnetzwerks setzten insbesondere private Fernsehsender durch, die, aufgrund des Erfolgs dieser Produktionsorganisation, den öffentlich-rechtlichen Fernsehsendern als Vorbild dienen. Es kommt infolgedessen — zumindest hinsichtlich der Organisation der Content-Produktion — eher zu einer Konvergenz denn Divergenz zwischen öffentlich-rechtlicher und privater Welt.

Die Optimierung der ganzheitlichen, auf die marktorientierte Leistungserstellung ausgerichteten Wertschöpfungskette ist ein wichtiges Ziel jeder unternehmerischen Tätigkeit (vgl. hierzu und zum Folgenden auch Picot/Neuburger 1997). Angesichts der starken Dynamik in immer wettbewerbsintensiver werdenden Märkten und der zum Teil völlig unterschiedlichen Erfolgsfaktoren auf den einzelnen Wertschöpfungsstufen ist kaum ein Unternehmen mehr in der Lage, alle Marktund Wettbewerbsanforderungen auf sämtlichen Stufen selbst abzudecken. Selbst wenn die Mittel eines Unternehmens grundsätzlich dafür vorhanden wären, reicht häufig die Zeit nicht mehr aus, das erforderliche Know-how ausschließlich intern aufzubauen. Ein Unternehmen wird sich daher auf diejenigen Segmente der Wertschöpfungskette konzentrieren, in denen es seine besonderen Kompetenzen hat und somit seinen optimalen Wertschöpfungsbeitrag sieht. Dieser Trend zur unternehmens- und kernkompetenzbezogenen Segmentierung erfordert jedoch eine verstärkte Zusammenarbeit der Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette, um die gestellten Anforderungen und Aufgaben bestmöglich bewältigen zu können. In Folge entstehen zunehmend vernetzte Unternehmen, denen es gelingt, die individuellen Kernkompetenzen verschiedener Unternehmen und Unternehmenseinheiten entlang der Wertschöpfungskette zu integrieren (vgl. Scholz 1997).

Durch die Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen sind viele Industrieunternehmen in den meisten Branchen in ein Netzwerk von Produktions- und Zulieferunternehmen eingebettet, da Teile des Auftragsabwicklungsprozesses ausgelagert sind. Die Wahl der Outsourcingpartner war historisch meist durch das Kostenkriterium dominiert. Aufgrund des in vielen Branchen zu beobachtenden Trends zur Kundenauftragsproduktion geben viele Manager unterschiedlicher Branchen an, daß Qualitäts-, Service- und Flexibilitätskriterien für die Lieferantenauswahl immer wichtiger werden. Diese Tendenz wird allerdings durch empirische Untersuchungen nicht bestätigt. Die tatsächliche Gestalt der Lieferverträge vieler Unternehmen ist durch Kurzfristigkeit gekennzeichnet, wobei oft die Produktqualität das Qualifikationskriterium und der Produktpreis das eigentliche Auswahlkriterium eines Lieferanten darstellen (vgl. Cohen u. Agrawal 1999).

Virtuelle Produktionsnetzwerke sind spezifische Erscheinungsformen virtueller Unternehmungen (vgl. z.B. Bellmann 1996; Blecker 1999; Corsten/Gössinger 1999b; Mildenberger 1998; Scholz 1996; Stölzle 1999; Sydow 1992 und 1995; Wildemann 1997). Den weiteren Überlegungen liegen dabei die folgenden Voraussetzungen zugrunde:

Manufacturing of today is characterized by more and more complexity and dynamic. So the number of variants increases in order to meet the individual requests of the customers in a better way. At the same time the life cycle of products shortens and surprising fluctuations of the market occur. The reasons for this are the growing number of offerers resp. the global competition as well as the lasting technological progress, especially in the domain of information technologies.

Logistik zwischen Unternehmen wird hier als Symptom für die Beziehungen zwischen Unternehmen betrachtet. Bei genauerer Analyse fällt auf, daß sie Ausdruck der Arbeitsteilung ist. Während Unternehmen mit Hilfe der Spezialisierung Produktivitätsvorteile erlangen, steigt die Komplexität der Waren- und Informationslogistik an den Unternehmensgrenzen an. Dem Management der damit verbundenen Prozesse ist deshalb besondere Beachtung zu schenken, obwohl schließlich, aus der Sicht des Kunden, deren Ausführung nicht im Vordergrund steht. Es wird vielmehr erwartet, daß dadurch keine zeitlichen Verzögerungen, keine zusätzlichen Kosten und keine Qualitätseinbussen entstehen.

Die Deregulierung auf den Transportmärkten in der europäischen Union führte in den letzten Jahren dazu, daß sich der Wettbewerb zwischen den Akteuren in der Transport- und Logistik-Dienstleistungswirtschaft erheblich verschärft hat. Eine Welle von Fusionen und Allianzbildungen sind für die Transportwirtschaft in jüngster Zeit charakteristisch.¹ So kaufte die Deutsche Post AG Anfang 1999 über 90% der Aktien von DANZAS, einem der großen Speditions- und Logistikunternehmen der Welt. Zuvor beteiligte sich die Post bereits an dem „Transportkettenintegrator“ DHL und dem Expreßfrachtspezialisten Trans-O-Flex. Die niederländische Post hat das weltweit tätige Expreßfracht- und Logistikunternehmen TNT und den französischen Paket-Expreßdienst JET übernommen. Die französische und die englische Post beteiligten sich bei DPD und German Parcel. Die belgische Bahn kaufte sich bei THL mit dem größten deutschen Stückgutspediteur Bahntrans ein. Die österreichische Bahn unterhält im Rahmen seines Transportnetzwerks gleichzeitig die größte nationale LKW-Flotte für den Frachtgutverkehr etc.

Kundenorientierung erfordert höchste Flexibilität in allen Unternehmensbereichen. Entscheidend für die Flexibilität eines Unternehmens ist die Organisation in dezentrale, prozeßorientierte und weitgehend autonome Verantwortungsbereiche, die Geschäftsprozesse möglichst vollständig ausführen. Ein Geschäftsprozeß ist eine zielgerichtete Abfolge von Ereignissen und Aktivitäten mit einem definierten Anfang und Ende. Geschäftsprozesse werden durch einen externen Auslöser gestartet und erbringen einen für Kunden wahrnehmbaren Nutzen [Bullinger 93, Görgens 95].

Der internationale Wettbewerb zeichnet sich durch eine ständig zunehmende Innovationsdynamik aus [FIC98]. Für die Produktentwicklung stellt sich die Frage, wie der Zeit- und Kostendruck bei der Entwicklung innovativer Produkte bewältigt werden kann [EVE99a]. Die Situation der Produktentwicklung ist dabei gekennzeichnet durch ein sehr hohes Entwicklungsrisiko. Aufgrund steigender Produktanforderungen bezüglich Funktionalität, Individualität, Preis, Qualität und Umwelt bei gleichzeitig sinkenden Produktlebenszyklen ist es notwendig, neue Wege in der Produktentwicklung zu beschreiten (Abb. 1). Der Einsatz leistungsfähiger CA-(Computer Aided) Systeme, Informations- und Kommunikationstechnologien kann diesbezüglich dazu beitragen, die Produktentwicklung effizienter zu gestalten [EVE99b].

„Die Unternehmens strukturen werden sich deutlich verändern: Das Unternehmen der Zukunft wird seine Produkte, Dienstleistungen und inneren Abläufe radikal am Kunden orientieren.“¹ Die Tendenz der vergangenen Jahre, weg von funktionalen Massenprodukten hin zu innovativen, stark am Kundenwunsch orientierten Produkten hat weitreichende Auswirkungen auf Absatzmärkte und damit unmittelbar auch auf produzierende Unternehmen (Fisher 1997). Der Erfolg vieler, vor allem kleiner und mittlerer Unternehmen wird in Zukunft von der Fähigkeit abhängen, sich in diesen von Turbulenz geprägten Märkten sicher zu bewegen. Dieser Situation kann begegnet werden, indem Turbulenz entweder vermieden oder sie als kennzeichnend für viele Märkte akzeptiert wird und Mechanismen für ihre Beherrschung etabliert werden. Da die Möglichkeit der Vermeidung nur in seltenen Fällen im Einflußbereich eines einzelnen Unternehmens liegt, ist die Beherrschung von zentraler Bedeutung. Turbulente Märkte erfordern im Gegensatz zu klassischen Massenmärkten eine strategische Neuorientierung. „Die betriebswirtschaftlichen Ziele ‘Qualität’, ‘Zeit’ (Entwicklungs- und Lieferzeit) und ‘Flexibilität’ erhalten aus wettbewerbsstrategischer Sicht eine grundsätzliche Neubewertung. Vielfach ist es so, daß auf besonders turbulenten Märkten Zeit und Flexibilität die entscheidenden Kriterien im Wettbewerb sind, wenn es darum geht, rasch und kostengünstig auf die sich ändernde Nachfrage eingehen zu müssen“ (Picot u. a. 1996, S. 4 siehe auch Schuh u. a. 1997).

Die Möglichkeiten des Electronic Business auf Basis der Internet-Technologie faszinieren nicht nur die Akteure an den Wertpapierbörsen, sondern auch die Manager und Wissenschaftler, die sich mit Produktionsmanagement beschäftigen. Dabei werden die Potentiale zum einen in den verbesserten Kommunikations- und Koordinationsmöglichkeiten innerhalb und zwischen Unternehmen im Wertschöpfungsfluß, zum zweiten in verbesserten Produkten (z. B. durch elektronische Erfassung der Kundenwünsche) und Prozessen (z. B. durch kundenindividuelle Produktion) und zum dritten in einer größeren Marktnähe (z. B. durch Direktvertrieb über E-Commerce) gesehen.

Durch die Diffusion des Internet und die zunehmende Akzeptanz des dort realisierten E-Commerce erfreuen sich elektronische Kundenschnittstellen eines regen Interesses. Der Blick richtet sich dabei einerseits primär auf die neuen Formen elektronischer Transaktionen, hervorgerufen durch die immer stärker spürbare Akzeptanz von E-Commerce-Angeboten, wie sie beispielsweise im Buch- oder PC-Bereich beobachtet werden kann. Andererseits interessiert und verwundert oft das spektakuläre Kapitalangebot, dessen sich vor allem in den USA viele InternetFirmen erfreuen, z.T. ohne daß diese operative Gewinne erwirtschaften oder in absehbarer Zukunft erzielten können.¹ Ungeachtet der Frage, wie realistisch die unterschiedlichen Visionen des sich herausbildenden „Market Space“² wirklich sind, ihre Verwirklichung ist zu einem Großteil an die Umgestaltung des unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsflusses gebunden. Schon früh identifizierte die OECD in ihren Forschungsarbeiten mit der den Konsumgütermärkten vorgelagerten Supply-Chain einen zentralen Engpaß bei der Entwicklung des E-Commerce.³ Damit die Bestellung per Mausclick auch wirklich funktioniert und vor allem den Endkunden echte Vorteile bringt, bedarf es mehr als einer ansprechenden Website: Neben der Implementierung informationstechnischer Innovationen müssen vor allem die Logistik- und Fertigungsstrukturen für den elektronischen Handel entwickelt oder zumindest modifiziert werden, welche die Firmen in Stande versetzt, ihre online gegebenen Leistungsversprechen auch tatsächlich zu erfüllen.

Wettbewerb gilt als Garant für ökonomische Effizienz und wirtschaftlichen Fortschritt. Er zwingt Unternehmen zur optimalen Allokation knapper Ressourcen,¹ reduziert die Transaktionskosten zwischen Leistungen austauschenden Partnern² und liefert Impulse für Unternehmertum und Innovation.³ Diese Implikationen einer „unsichtbaren Hand des Wettbewerbs“⁴ haben das im strategischen Management bislang vorherrschende Wettbewerbsverständnis bestimmt. Unternehmen werden hier als Einzelkämpfer gesehen, die im Interesse ihrer Überlebens- und Entwicklungsfahigkeit ständig um die Erhaltung bestehender und die Erringung neuer Wettbewerbsvorteile bemüht sein müssen. Nach den dominierenden Strategieperspektiven können Unternehmen Wettbewerbsvorteile auf zwei Arten realisieren: entweder durch Einnahme einer attraktiven Position in ihrer Branche⁵ oder durch Aufbau, Mobilisierung und Anwendung überlegener Ressourcen ⁶ bzw. Kernkompetenzen⁷

Der tiefgreifende Wandel im aktuellen Wettbewerbsumfeld schlägt sich in dramatisch veränderten Spielregeln des Wettbewerbs nieder.¹ Die Unternehmen sind daher zum erfolgreichen Bestehen am Markt immer öfter gezwungen, schnell neue Entwicklungen zu generieren und in Prozesse, Strukturen und Produkte umzusetzen, ohne daß sie dabei über alle erforderlichen Kernkompetenzen verfügen.² Statt dessen sind sie zunehmend auf externe Ressourcen angewiesen³

Im Rahmen einer Delphi-Studie zum Thema Entwicklungs-, Produktions- und Vertriebsnetzwerke (vgl. Wildemann 1998a) schätzen 155 Unternehmen Entwicklungstrends in bezug auf den Wandel der Wettbewerbsfaktoren, hinsichtlich Produktion und Entwicklung sowie Distribution ein. Ziel war es, neue Beobachtungen zu den Entwicklungen auf den Zuliefermärkten herauszuarbeiten und Handlungsempfehlungen für Unternehmen zu entwickeln, die in Unternehmensnetzwerken tätig sind (vgl. Wildemann 2000b).

In den letzten zwei Jahrzehnten ist eine zunehmende Segmentierung der Absatzmärkte zu beobachten, die sich nach einer aktuellen Delphi-Studie des BMBF weiter fortsetzen wird (vgl. Fraunhofer ISI, 1998, S. 13). Zu den Ursachen der diesem Trend zugrundeliegenden Individualisierung in allen Lebensbereichen zählen die steigende Zahl an Single-Haushalten und andere bevölkerungsdemographische Entwicklungen, eine zunehmende Designorientierung, veränderte Wertvorstellungen und vor allem ein neues Qualitäts- und Funktionalitätsbewußtsein, das langlebige und verläßliche Produkte fordert, die genau den spezifischen Vorstellungen eines Abnehmers entsprechen (siehe Piller 1998, S. 21-32; Schnäbele 1997, S. 16-21). Gerade kaufkräftige Konsumenten versuchen immer mehr, ihre Persönlichkeit durch eine individuelle Produktwahl zu demonstrieren. Hinzu kommt, daß sich viele Branchen von Verkäufer- zu Käufermärkten mit ausgeprägter abnehmerseitiger Verhandlungsmacht gewandelt haben. Die Abnehmer stellen nicht nur relativ hohe Ansprüche an Individualität, Qualität, Service oder Funktionalität eines Produkts oder einer Leistung (hohe Differenzierung), sondern auch gewisse Mindestanforderungen an dessen Preisgestaltung. In der Folge stehen Anbieter in vielen Märkten heute vor der Herausforderung, genau passende (d.h. individuelle) Produkte für jeden einzelnen (potentiellen) Nachfrager ohne größere Preisaufschläge bereitstellen zu müssen. Während diese Entwicklung in Industriegütermärkten schon seit längerem die Regel ist, stellt sie Anbieter in Konsumgütermärkten vor neue Herausforderungen.

In den vergangenen Jahren begannen Unternehmen ihre Produktion verstärkt auf die Erfordernisse der Märkte und die Anforderungen der Kunden auszurichten und die Strukturen zu optimieren. Unter dem Einfluß des Gedankengutes der „lean-production“ wurde die Effizienz verbessert. Zur Senkung der Kosten wurde versucht, die günstigsten Ressourcen für die Produktion zu nutzen. Die Anzahl der Zulieferer wurde zwar reduziert, dafür wurden diese aber verstärkt in die Entwicklung und Konstruktion einbezogen. Hieraus entstanden Produktionsnetzwerke mit vielstufigen Prozeßketten. Die Reduzierung der Durchlaufzeiten und Bestände nahm der Produktion die Reserven zum Ausgleich von Störungen in den logistischen Ketten und stellt heute hohe Anforderungen an das Supply-Management. Die Bedingungen der Märkte, die von industriellen Unternehmen zu bedienen sind, können als turbulent bezeichnet werden. Es stellt sich deshalb erneut die Frage, ob die heutigen Strukturen der Produktion den zukünftigen Anforderungen gewachsen sind und ob sie schneller verändert und sogar nach der Auftragslage konfiguriert werden können.