Das agile Unternehmen

Dieser Beitrag basiert auf meinem Buch „Synaptisches Management. Strategische Unternehmensführung im 21. Jahrhundert“ (Wiesbaden 2014). Die Begriffe „synaptisches Management“ und „Agilitäts-Management“ verwende ich synonym.

Dieser Begriff stammt von Nassim Nicholas Taleb. Er bezeichnet mit Antifragilität die Fähigkeit von Organisationen, durch Veränderungsdruck, Krisen und Stresssituationen die eigene Leistungsfähigkeit zu verbessern.

Siehe dazu den Artikel „Embracing Agile“ im Harvard Business Review May 2016, dem diese Position zugrunde liegt, ein agiles Unternehmen sei ein Unternehmen, das agile Techniken verwendet: „Now agile methodologies – which involve new values, principles, practices, and benefits and are a radical alternative to command-and-control-style management – are spreading across a broad range of industries and functions and even into the C-suite. … By taking people out of their functional silos and putting them in self-managed and customer-focused multidisciplinary teams, the agile approach is not only accelerating profitable growth but also helping to create a new generation of skilled general managers.“ (ebd., S. 42).

Siehe z. B. Worley (2014).

Vgl. Worley (2014).

Smith (2001, S. 159).

Smith (2001, S. 3).

Vgl. OrganisationsEntwicklung Nr. 4/2015: Komplexität kultivieren. Das VUCA Paradigma im Management.

Ebd.

Siehe dazu die Arbeiten des US-amerikanischen Organisationsökonomen Christopher Worley, in denen dieses Phänomen der Restrukturierungs-Ökonomie umfassend beschrieben wird. Worley folgert daraus, dass jede Organisation und jeder Mitarbeiter in dieser neuen Welt „ready to change“ sein müsse (Lawler und Worley 2006; Worley 2014).

Hollnagel et al. (2013, S. 3).

Weick zitiert in diesem Kontext A. Rothenberg, der janusköpfiges Denken als eine Bewegung beschrieb, bei der es gelingt, „in aktiver Weise zwei oder mehr entgegengesetzte oder antithetische Ideen, Begriffe oder Vorstellungen gleichzeitig zu denken.“ Ebd., S. 327.

Siehe dazu: Michael L. Tushman, Charles A. O’Reilly III: Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change. California Management Review Reprint Series. University of California 1996; Michael L. Tushman, Charles A. O’Reilly III: The Ambidextrous Organization. In: Harvard Business Review, April 2004, S. 74–81.

Tushman und Reilly III (1996, S. 24).

Tushman und Reilly III (2004, S. 81).

Chris Worley nennt dieses klassische Management „good management practices“: „Good management is a necessary condition for survival, but in itself it may not be sufficient.“ Worley (2014, S. 29).

Vgl. dazu die Quantenphysikerin D. Zohar: „Will ein Quantenkörper von A nach B gelangen, folgt er nicht nur einem Weg. Im Gegenteil, er hat eine unendliche Vielzahl möglicher Wege vor sich liegen, die virtuelle Übergänge genannt werden. Jeder Weg stellt den möglicherweise besten Weg von A nach B dar, einen ‚Fühler in die Zukunft‘. Es ist sogar so, daß in der Quantenrealität B noch gar nicht exakt definiert ist. B ist immer Teil eines zukünftigen Szenariums, das noch entstehen wird. So führen von A unendlich viele mögliche Wege in Richtung eines ungewissen, unbestimmten B. Im gegenseitigen Wechselspiel (Dialog) definieren sie dann die Zukunft. Auf diese Weise kann das ganze System schöpferisch auf die eigene ungewisse Zukunft reagieren. Irgendwann schließlich entsteht B, und einer der zahllosen möglichen Wege von A nach B wird der ‚richtige Weg‘ sein. … Wenn ein Unternehmen sich von vornherein auf den ‚einen besten Weg‘ von A nach B fixiert, widmet es alle Ressourcen und Energien einer Strategie, die möglicherweise nicht einmal die beste, sondern vielleicht sogar falsch ist. Wenn B von vornherein präzise als Ziel definiert wird, kann das Unternehmen auch nie mehr als B erreichen. Quantensysteme sind gerade deshalb so schöpferisch, weil sie mit der Unbestimmtheit der Mittel wie auch der Ziele spielen.“ (Zohar 2000, S. 107).

Beer (1995, S. 225).

Ebd., S. 227.

Siehe dazu das geflügelte Wort vom „Siemens-Achter“: ein Ruderboot, in dem sieben Insassen ausschließlich nach innen hinwirken, d. h. die Schlagzahl angeben, und nur ein einziger Insasse nach außen hinwirkt, also die Ruderblätter ins Wasser taucht und rudert.

Worley (2014, S. 66 f.).

Im Harvard Business Review schrieben Rigby, Sutherland und Takeuchi dazu: „By taking people out of their functional silos and putting them in self-managed and customer-focused multidisciplinary teams, the agile approach is not only accelerating profitable growth but also helping to create a new generation of skilled general managers.“ Rigby, Darrel K.; Sutherland, Jeff; Takeuchi, Hirotaka: Embracing Agile, in: Harvard Business review, May 2016, S. 42.

Siehe hierzu: Beer 1995, S. 51 ff.; Malik 2008, S. 240 ff., 349 ff.

Die Beispiele für diese „Unternehmensdestruktion durch heroische Illusion“ sind vielfältig. Erinnert sei hier nur an die heroischen Selbstinszenierungen des ehemaligen CEO von Lehman Brothers, Richard S. Fuld.

Luhmann (1984, S. 66).

Siehe dazu: Taleb, N. N.: The Black Swan. New York. 2007.

Worley (2014, S. 18).

Siehe dazu Malik (2008, S. 210 ff.).

Vgl. Waltl und Wildemann (2014).

Siehe dazu auch die vielfältigen Belege bei: S. Johnson: Wo gute Ideen herkommen. Eine kurze Geschichte der Innovation. (Bad Vilbel 2013; vgl. auch: Pinnow 2011, S. 71 ff.).

Siehe dazu Pascale (2002, S. 109): „Selbstorganisation und Emergenz sind zwei Seiten der einen Medaille des Lebens. Selbstorganisation ist die Tendenz bestimmter … Systeme, in einem turbulenten Umfeld einen neuen Zustand zu erzeugen, indem ihre Bausteine neue und unvorhersagbare Verbindungen hervorbringen. Sobald ein System hinreichend bevölkert und in geeigneter Weise verknüpft ist, bildet sich in den Interaktionen eine neue Ordnung heraus. … Einfache Teile können, sobald sie miteinander vernetzt sind, eine Metamorphose durchlaufen. … Emergenz ist das Ergebnis davon: ein neuer Zustand.“.

Worley (2014, S. 53 ff.).