2. Strategieentwicklung heute: die Fiktion rationaler Unternehmensführung

Zwei Übungen zeigen unsere Unfähigkeit im Umgang mit sprungfixen Veränderungen und exponentiellen Relationen. Beantworten Sie nach kurzem Überlegen folgende Aufgaben, indem Sie Ihre Antwort mit einer Zahl an den Rand schreiben:

Aus dem tiefgreifenden Verständnis, dass und warum wir mit sprungfixen und exponentiellen Veränderungen nicht umgehen können, zieht Nassim Taleb in der „Der Schwarze Schwan“ seine Pointe (Taleb 2008). Wir blenden im Alltag zumeist jene Ereignisse aus, die in unserer Wahrnehmung eine gegen Null strebende Wahrscheinlichkeit aufweisen. Sowohl für Spekulationen als auch für Risikomanagement bietet dies ungeahnte Hebel, die über einen exponentiellen Erfolg oder den Untergang entscheiden. Strategisches Risikomanagement hat deshalb gerade für jene Ereignisse Vorsorge zu treffen, deren Wahrscheinlichkeit gegen Null strebt, deren Eintritt aber für ein Unternehmen letal sein würde.

„Klassische“ Strategieansätze entwickeln auf der Grundlage von Stärken-, Schwächen- und Umfeldanalysen ein segmentielles Portfolio, um in der Verknüpfung von risiko-, wachstums-, rentabilitäts-, wertschöpfungs-, kosten-, prozess- und innovationsorientierten Strategien sowie zusätzlicher Elemente, wie etwa Qualitäts-, TQM/EFQM-, Supply-Chain- oder, Make or Buy-Strategien das Unternehmen so auszurichten, dass die Einzelstrategien einander positiv verstärken (vgl. Müller-Stewens und Lechner 2003; Weissman 2006).

Edzard Reuthers in den 1980er-Jahren verfolgte Strategie der Ausweitung der Geschäftsfelder in den militärtechnischen Bereich scheiterte ebenso an der Wirklichkeit wie die Strategie von Jürgen Schrempp, nach dem Rückbau der Strategie seines Vorgängers Daimler-Benz zu einer Welt-AG auszubauen. Und folgt man der Analyse von Gerald Braunberger zur „Großbaustelle Deutsche Bank“, dann verfehlten der Vorstand und Aufsichtsrat um Anshu Jain, Jürgen Fitschen und Paul Achleitner ihr Ziel, die Bank zu einer der führenden Universalbanken der Welt zu machen. „Der von Fitschen und Jain für die Deutsche Bank definierte Anspruch, zu den führenden Universalbanken der Welt aufzusteigen, wirkt angesichts der nackten Zahlen abgehoben: Der Börsenwert von JP Morgan Chase, einer unbestritten führenden Universalbank der Welt, beträgt rund 170 Mrd. €. Die Deutsche Bank kommt auf einen Börsenwert von 35 Mrd. €“ (F.A.Z. vom 16.1.2015, S. 17).

Beide beschreiben einen Katalog aus geteilten Eigenschaften, Einstellungen, Kompetenzen und Herangehensweisen, die in den Augen der Autoren für den Erfolg der Unternehmen verantwortlich sind und der, werden sie von anderen Unternehmern ‚kopiert‘ und auf das eigene Unternehmen übertragen, zu ihrem Erfolg führen soll.

Die in der Subprime-Krise von 2007/2008 geplatzte Spekulationsblase auf dem amerikanischen Immobilienmarkt ist das jüngste Beispiel dafür, wie Schwarmdummheit nicht nur Banken, sondern ganze Märkte und Staaten in die Krise stürzen kann.

„Folklore: The manager is a reflective systematic planner. … Fact: Study after study has shown that managers work at an unrelenting pace, that their activities are characterized by brevity, variety, and discontinuity, and that they are strongly oriented to action and dislike reflective activities“ (Mintzberg 1990, S. 72).