Strategische Personalplanung in multinationalen Unternehmungen

In der Theorie der internationalen Unternehmungstätigkeit existieren seit relativ langer Zeit Ansätze, die das Entstehen multinationaler Unternehmungen in erster Linie auf deren spezifische Vorteile bei der länderübergreifenden Nutzung und Verbreitung von Wissen zurückführen¹⁾. Die Grundaussage dieser “Informationskostenansätze” ist, daß die internationale Beschaffung und Weitergabe kommerziell verwertbarer Kenntnisse innerhalb von räumlich dezentralisierten Unternehmungen effizienter bewerkstelligt werden kann als über externe Wissensmärkte²⁾. Auch wenn diese monokausalen Erklärungsmodelle die Ursachen für die Existenz multinationaler Unternehmungen nicht vollständig abbilden, so tragen sie doch wesentlich zum theoretischen Verständnis dieses Organisationstyps bei³⁾. Insofern ist die Entwicklung eines Planungskonzeptes, das die systematische Analyse und Steuerung des Wissenstransfers innerhalb von multinationalen Unternehmungen ermöglicht, eine naheliegende Aufgabe der betriebswirtschaftlichen Forschung. Aus der Grundaussage der erwähnten Informationskostenansätze läßt sich folgern, daß derartige Planungsaktivitäten offenbar der Nutzung grundlegender Wettbewerbsvorteile multinationaler Unternehmungen dienen.

Systemtheoretischer Terminologie zufolge handelt es sich bei einer Unternehmung ganz allgemein um ein zielorientiertes, offenes, sozio-technisches System, das dauerhaft produktionswirtschaftliche Aufgaben wahrnimmt¹⁾. Eine multinationale Unternehmung ist demnach ein solches System, das in Beziehung zu einer Mehrzahl von Nationen bzw. zu einer Mehrzahl von geographisch und kulturell voneinander abgegrenzten Umsystemen steht (die Begriffe “Nation”, “Staat” und “Land” werden im folgenden synonym verwendet).

Bis Mitte der siebziger Jahre wurden die Begriffe “Strategie” bzw. “strategisch” und “Personal” nur von wenigen Autoren in Zusammenhang gebracht¹⁾. Seit Beginn der achtziger Jahre nahm die Intensität der Diskussion über die Schnittstellen dieser beiden Aspekte betrieblicher Tätigkeit zunächst in den USA und mit geringer zeitlicher Verzögerung auch im deutschsprachigen Raum stetig zu. Dabei entwickelte sich neben der “strategischen Personalplanung” eine Vielzahl von Begriffen, die sich inhaltlich oftmals weitgehend überschneiden. Häufig ist vom “strategischen Personalmanagement”²⁾, oder “Strategie human resource management”³⁾ die Rede, gelegentlich finden sich auch Arbeiten über “strategisches Personalmarketing”⁴⁾, “strategische Personalarbeit”⁵⁾, “strategische Personalpolitik”⁶⁾, “strategisches Personalwesen”⁷⁾ oder “Personalstrategien”⁸⁾, um nur einige Beispiele zu nennen. Insbesondere der weite Begriff des Personalmanagements umfaßt dabei nach herrschendem Verständnis nicht nur die Personalführung und die Realisations- und Kontrollphasen personalpolitischer Aktivitäten, sondern schließt auch die Planung als Kern des Managementprozesses mit ein⁹⁾.

Die vorangegangene Analyse läßt erkennen, daß strategische Personalplanung im Vergleich zu herkömmlichen Konzepten der Personalplanung nicht nur den notwendigen Umfang der Koordination von verschiedenen Teilplanungen erhöht, sondern auch mit zusätzlichen Aktivitäten zur Gewinnung und Verarbeitung von Informationen verbunden ist. Hierdurch kommt es zwangsläufig zu einem erhöhtem zeitlichen und finanziellen Aufwand¹⁾, der sich nur dann betriebswirtschaftlich rechtfertigen läßt, wenn damit die Erwartung eines erhöhten Ertrages bzw. verbesserter Planungsergebnisse verbunden ist. In der betriebswirtschaftlichen Literatur finden sich bisher nur sehr vereinzelt Beiträge, die die Bedingungen und die Grenzen der Anwendbarkeit strategischer Personalplanung einer detaillierten Untersuchung für würdig befinden²⁾. Die eingangs dieser Arbeit gestellte Frage, ob strategische Personalplanung geeignet ist, die Effizienz der Planung in multinationalen Unternehmungen zu erhöhen, bedarf daher einer näheren Untersuchung. Diese Analyse soll vor allem Aufschluß darüber geben, ob die Zentralisierung der Personalplanung auf strategischer Ebene dazu beiträgt, eine bessere Anpassung multinationaler Unternehmungen an ihre spezifische Umweltsituation zu ermöglichen³⁾.

Eine notwendige Bedingung für die funktionale Effizienz der strategischen Personalplanung in multinationalen Unternehmungen besteht darin, daß die Planungssubjekte den Aufgaben gewachsen sind, die bei der Abwicklung des Planungsprozesses bewältigen werden müssen. Dabei stellt sich erstens die Frage, welche besonderen Qualifikationen die Träger der strategischen Personalplanung aufweisen sollten. Zweitens gilt es zu prüfen, inwieweit die zuvor genannten Möglichkeiten der organisatorischen Einbindung dieser Mitarbeiter auch in multinationalen Unternehmungen praktibel sind. Darüber hinaus ist zu klären, welche Personen als unternehmungsinterne oder als externe Planungsinformatoren benötigt werden.

Als Zusammenfassung der Analyse von strategischen Personalplanungsobjekten läßt sich folgendes Ergebnis festhalten: Die Komplexität der generellen Umwelt multinationaler Unternehmungen bewirkt unmittelbar oder mittelbar, also durch die Beeinflussung der Aufgabenumwelten in den einzelnen Ländern, eine höhere Anzahl, Verschiedenheit und Interdependenz von Objekten der strategischen Personalplanung. Darüber hinaus kommt es zu einer veränderten Bewertung von Strategiealternativen sowie zu einer verringerten Determiniertheit der Eigenschaften von strategischen Zielen und Ressourcen (siehe Abb. 39). Die spezifischen Umweltbedingungen multinationaler Unternehmungen begünstigen damit die Erfüllung sämtlicher Teilfunktionen der strategischen Personalplanung. Mäßige Verschiedenheit kultureller Umweltfaktoren begünstigt insbesondere den gegenseitigen internationalen Know-how-Transfer, hohe Verschiedenheit fördert die Verlagerung von Aufgaben mit niedrigen Qualifikationsanforderungen. Die Beschaffenheit der Planungsobjekte spricht demzufolge eindeutig dafür, daß strategische Personalplanung dazu beiträgt, die spezifische Situation multinationaler Unternehmungen im Sinne der strategischen Planziele zu bewältigen.