Strategisches IT-Management

Wer heute den Begriff „SOA“ googelt, erhält über 36 Millionen Treffer. Das zeugt von einer stürmischen und breiten Diskussion, wobei es nur wenig Erfahrungswerte auf der Anwenderseite gibt. Noch ist SOA ein Versprechen und das Versprechen lautet: „Komplexitätsreduktion“ — und wer könnte diese heute nicht brauchen?

Die praxisinduzierte strategische IT-Diskussion ist von der Denkweise geprägt, dass mithilfe des IT-Managements strategische Wettbewerbsvorteile generiert werden können. Zum Teil wird sogar davon gesprochen, dass IT-Management per se ein strategischer Wettbewerbsvorteil sei. Ein erstes Dilemma wird deutlich. Wenn IT-Management strategische Wettbewerbsvorteile generieren kann, kann es nicht gleichzeitig strategischer Wettbewerbsvorteil sein. Zudem wird diese Diskussion häufig im Kontext einer Market-based-View-orientierten Unternehmensführung geführt. Damit aber entsteht ein zweites Dilemma. Wenn die IT-Diskussion im Kontext des Market-based View erfolgt, dann kann IT-Management nur reaktiv die vordefinierte wettbewerbsstrategische Positionierung im Markt umsetzen und unterstützen und nicht gleichzeitig aktiv neue strategische Wettbewerbsvorteile generieren.¹

“Nil sine mango vita labore dedit mortalibus”¹ — Life grant nothing to us mortals without hard work. Even though Horace, the outstanding Latin poet and satirist under the emperor Augustus, did not have business relationships in mind when he wrote this famous line; though, the successful co-operations between companies are based on trusting interaction of individuals, which requires patience and enormous efforts on both sides. This is particularly true during initiation of an outsourcing deal and the transition, resources, assets and contracts.

Die IT in den heutigen Unternehmen fristet vielfach noch ein kümmerliches Dasein. Nach den lange fälligen Kosteneinsparungsrunden und dem anhaltenden Druck zur Effizienz ist die IT weiterhin in der Rechtfertigungsposition und eher in der zweiten Reihe, wenn die Geschäftsentwicklung entschieden wird. Wahrscheinlich schlägt nun das Pendel zurück. Die Fachbereiche haben sich der Macht der IT entzogen, der sie jahrelang weitgehend hilflos ausgesetzt waren, und sie haben selbst IT-Know-how aufgebaut. Die Unternehmensführung schaut der IT stärker auf die Finger und fordert einen wirksamen Beitrag zur Unterstützung der Geschäftsziele. Die Zeiten üppiger Budgets und des spielerischen Einsatzes neuer Technologien sind vorbei. Nicht selten haben heutige Chief Information Officer (CIO) jede Technologie der Hypes aus den letzten Jahren ungenutzt „im Keller“ stehen.

It is a common phenomenon, and widely acknowledged, that business and IT counterparts within enterprises have different perceptions of managing and delivering business value through IT.

Unternehmen fast aller Branchen sind zunehmend auf ihre Informationstechnologie (IT) angewiesen, um nachhaltig ihre Wettbewerbsvorteile zu sichern und auszubauen. Die IT im Unternehmen ist von strategischer Bedeutung, weil sie nicht mehr nur Büroroutinen und Geschäftsprozesse automatisiert, sondern zunehmend umsatzrelevanter Bestandteil von Geschäftsmodellen und Produkten ist. Der „intelligente“ Einsatz von IT hilft heute Unternehmen, ihre Prozesskosten zu senken, die Qualität der Prozesse zu verbessern sowie den Unternehmensumsatz zu sichern und zu steigern. Somit ist die IT bereits heute Werttreiber in manchen Unternehmen, indem sie die Profitabilität des Unternehmens erhöht.

Viele Organisationen steigern zunehmend ihre Investitionen im IT-Bereich, der längst nicht mehr nur die Aufgabe eines reinen IT-Lieferanten erfüllen, sondern einen messbaren Beitrag zur Wertschöpfungskette¹ und damit zur Lösung der geschäftlichen Herausforderungen des Unternehmens leisten soll.² Hierbei obliegt es dem IT-Bereich, insbesondere unter Berücksichtigung der strategischen Erfolgsfaktoren Kosten, Qualität und Zeit³, bedarfsadäquate und stabil zur Verfügung gestellte IT-Services⁴ für dessen (interne) Kunden zu erbringen. So formuliert Tiemeyer sehr treffend: „IT-Anforderungen zu spezifizieren und zu managen, ist eine Herausforderung, deren Optimierung sich die IT-Abteilung einer jeden Organisation stellen muss. Erst eine Optimierung ermöglicht der IT zufriedene (interne) Kunden und die Erbringung qualitativ hochwertiger Produkte und leistungsfähiger IT-Services.“⁵

Das Management von Kosten, Risiken und Prozessen ist in den vergangenen Jahren zur Kerndisziplin im Finanzdienstleistungsbereich (kurz FDL) geworden. Erfreulich fallende Cost-Income-Ratios der Institute und die enormen Aufwände, die zur optimalen Asset Allocation und zur Steuerung der Risiken investiert wurden, zeigen, wie notwendig es war, eine kritische Sicht auf den Status Quo im Nachgang zum Internet- Hype zu entwickeln und Ordnung in das entstandene Durcheinander zu bringen.

Das Management von Einzelprojekten wird heute in vielen Unternehmen als Notwendigkeit akzeptiert und angewandt, wenngleich auch dort noch erhebliches Verbesserungspotenzial herrscht, wie Studien über den Erfolg von Projekten immer wieder belegen¹. Die strategische Behandlung des Projekt-Managements, also die Bewertung, die Priorisierung, die Verfolgung von Projekten im Rahmen eines Portfolios liegt jedoch oft noch brach.

Variantenmanagement ist die erfolgreiche Beherrschung der Vielfalt von Produkten und Prozessen. Das bedeutet insbesondere, die mit Kosten verbundene, unternehmensinterne Vielfalt zu senken und gleichzeitig die zu Kundennutzen führende, externe Vielfalt zu erhöhen.¹

Einer der entscheidenden Faktoren für die Einführung einer Software-Lösung ist ein durchgängiges Projekt-Controlling, das sowohl in den verschiedenen Phasen das Controlling der einzelnen Aufgaben ermöglicht, als auch übergreifend die erforderlichen Kennzahlen ermittelt. Für ein solches Szenario zur Einführung von Standardsoftware in einem komplexen Projektumfeld wird in diesem Artikel ein integriertes prozessorientiertes Controlling als Best-Practice-Ansatz skizziert.

Viele Jahre lang wurden IT-Dienstleistungen durch Delivery-Einheiten im jeweiligen Land oder sogar direkt von einer Vor-Ort-Mannschaft beim Kunden geliefert. In den letzten Jahren nutzten zwar immer mehr Firmen Offshore-Standorte, um ihren Kunden Leistungen zu geringeren Preisen liefern zu können. Dennoch bestand die Hauptaufgabe der lokalen Delivery-Einheiten, in der Betreuung dieser Offshore-Leistungen. Die Analysten von Forrester¹ nennen diese Vorgehensweise das „Punkt-zu-Punkt“-Offshore-Modell.

„Die Industrialisierung ist tot. Es lebe die IT-Industrialisierung!“ Der Begriff der Industrialisierung steht gemeinhin für den fundamentalen Wandel von der Agrar- hin zur Industriegesellschaft, d. h. vom primären zum sekundären Sektor. Vielfach wird in diesem Zusammenhang auch von der industriellen Revolution gesprochen. Seit 1970 allerdings nimmt die volkswirtschaftliche Bedeutung des industriellen Sektors zu Gunsten des Dienstleistungssektors (tertiärer Sektor) ab.¹ Als Nachweise hierfür sollen einerseits die Entwicklung der Erwerbstätigenzahlen sowie andererseits die Veränderung der Bruttowertschöpfung herangezogen werden: Im Jahr 2005 waren 72 % der Erwerbstätigen im tertiären Sektor tätig, was einen Anstieg gegenüber dem Jahr 1991 von 13 % bedeutet. Im gleichen Zeitraum stieg der Beitrag des tertiären Sektors zur Bruttowertschöpfung Deutschlands von 62 % auf nahezu 70 % an.² Hieraus ließe sich folgern, dass die Industrie- durch die Dienstleistungsgesellschaft fast vollständig abgelöst wird, der Prozess der Industrialisierung somit beendet und die Prinzipien der Industrialisierung nicht mehr in dem Maße relevant wären. Diese Schlussfolgerungen sind jedoch falsch. Beispielsweise prägen industrielle Fertigungsprinzipien vor dem Hintergrund des nach wie vor existierenden Kosten- sowie Ertragsdrucks gegenwärtig die strategische Ausrichtung im deutschen Kredit- und Versicherungsgewerbe als bedeutender Wirtschaftsbereich des tertiären Sektors. Es geht angesichts der Notwendigkeit zur Fokussierung auf die Kernkompetenzen³ um die unternehmensspezifische Optimierung der eigenen Position innerhalb des strategischen Erfolgsfaktorendreiecks: Kosten, Qualität und Zeit.⁴

Die Zeiten, in denen Informationstechnologie (IT)¹ nach dem „Hype“ der New Economy fast ausschließlich unter operativen und kostentechnischen Aspekten betrachtet wurde, scheinen endgültig vorbei zu sein. Zunehmend werden IT-Investitionen zur Optimierung der Geschäftsprozesse oder zur Konsolidierung gewachsener IT-Landschaften nicht nur als Verantwortungsbereich des strategischen IT-Managements², sondern auch als unternehmensstrategische Entscheidungen verstanden. Die Optimierung von Kernprozessen in der Produktion erfolgt mit steigender Tendenz durch Automatisierung von IT-Systemen. Die „menschenleere Fabrik“ durch Vollautomatisierung ist für viele Produktionsprozesse in greifbare Nähe gerückt und am Beispiel der Automobil- oder Chip-Industrie bereits Realität geworden.