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Über dieses Buch

Vorurteile sind in allen Bereichen des Arbeitslebens vorzufinden. Die Diversität in Unternehmen wächst. Belegschaften werden national wie global aufgestellt und immer "bunter". Vorurteile können hier zu Fehlentscheidungen bei der Personalarbeit führen, zu Mobbing, sinkender Arbeitszufriedenheit, Leistungsabfall, Gruppenkonflikten und gar zur Abkehr von der eigentlich gewollten Unternehmenskultur. Erfolgreich gegen Vorurteile vorzugehen ist eine große Herausforderung. Dieses Buch stellt in rund 20 Fachbeiträgen von Vertretern aus Unternehmenspraxis, Wissenschaft und Beratung fundierte Analysen, Lösungskonzepte sowie konkret durchgeführte „Gegen-Maßnahmen“ und deren Wirksamkeit vor. Ein nützlicher Fundus für Praktiker und Experten aus Personalabteilungen, Arbeitnehmervertretungen, NGOs, Wissenschaftler und Studierende, um den fachbegrifflich sogenannten Unconscious Bias zu erkennen, zu reduzieren und damit vielleicht ganz zu vermeiden.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Konzeptionelle Grundlagen und Entwicklungen

Frontmatter

Kapitel 1. UNCONSCIOUS BIAS – Eine Einführung zu Vorurteilen im Arbeitsleben

Zusammenfassung
Mit Mitarbeitern und Kollegen vorurteilsfrei zusammen zu arbeiten, als Führungskraft fair zu führen, bei der Personalauswahl und bei der Personalentwicklung chancengerecht zu agieren – das sind ganz reale Anforderungen im betrieblichen Miteinander. Leider führen Vorurteile, z. B. durch sogenannte Unconsious Bias, oft dazu, dass diese Anforderungen nicht im Arbeitsleben umgesetzt werden und Einzelpersonen oder ganze Gruppen diskriminiert werden. Sind deshalb sog. Job-Bots, Recruiting-Bots oder Career-Bots hier die besseren „Kollegen“? Sie arbeiten ja ohne Vorurteile und Antipathien. Kann der Algorithmus die Menschenkenntnis schlagen?
Michel E. Domsch, Désirée H. Ladwig, Florian C. Weber

Kapitel 2. Privilegien (an)erkennen und Potenziale richtig einschätzen

Zusammenfassung
Vorurteile können nicht nur zu Benachteiligung führen, sondern – in Form von Privilegien – auch der Grund für die Bevorzugung und Bevorteilung bestimmter Personenkreise sein. Aufgrund von Merkmalen wie Herkunft oder Geschlecht profitieren sie in ihrem beruflichen Umfeld von einer Art „Rückenwind“, der ihnen zum Beispiel einen Vertrauensbonus einräumt oder eine besondere Eignung für Führungsaufgaben unterstellt. Das Hinterfragen und die Auseinandersetzung mit persönlichen Privilegien bedeutet unter Umständen auch, persönliche Leistungen infrage stellen zu müssen, was nicht selten als Entwertung persönlicher Verdienste empfunden wird. Der folgende Text will für einen offenen und behutsamen Umgang mit Privilegien sensibilisieren und Wege aufzeigen, wie Unternehmen die Wirkung von Stereotypen vermindern und so zu besseren Ergebnissen in der Personalauswahl und -entwicklung kommen können.
Hans W. Jablonski

Kapitel 3. Umgang mit Vorurteilen bei organisationaler Veränderung

Zusammenfassung
Megatrends [35] bestimmen im organisationalen Kontext die Richtung des Wandels und beeinflussen dessen Bewältigung auf allen Organisationsebenen. Gerade die bei Veränderungen erforderliche Adaptation, Änderung oder gar Verwerfung organisationaler Denkmuster ist durch ein Konglomerat verschiedener Vorurteile und individuell wahrgenommener Megatrends gekennzeichnet, die es zu bewältigen gilt. Daher muss im Ablauf organisationaler Veränderungsprozesse zwingend eine diesbezügliche Sensibilisierung erfolgen. Darüber hinaus nehmen für die erfolgreiche Implementation von Veränderungsprozessen ebenso veränderungskompetenzförderliche Persönlichkeitseigenschaften eine wichtige Rolle ein [30]. Mithilfe eines organisationspsychologisch-diagnostischen Ansatzes, der sich an dem ganzheitlichen Ablauf organisationaler Veränderungen von Kotter [17] orientiert, wird ein Vorgehen für eine erfolgreiche Veränderungs-Intervention vorgeschlagen, welches Vorurteile, Megatrends und Persönlichkeitsfaktoren als intervenierende Faktoren gleichermaßen berücksichtigt.
Martina Stangel-Meseke

Besondere Zielgruppen

Frontmatter

Kapitel 4. Ageism and Age Discrimination at the Workplace—a Psychological Perspective

Abstract
We all have heard that the world population in industrialized countries has been—and will be—going through a stark demographic change. Specifically, such a shift in the age structure encompasses a decrease in the proportion of younger people coupled with an increased number of older adults in the population. How this resultant “aging world” affects different spheres of social and economic life has been a topic of discussion for years. The workforce and the labor force participation is one of those spheres that have been marked by changes in the age structure [28, 66, 67]. For example, younger and older adults are now working together as never before, leading organizations to work on strategies to deal with intergenerational tensions and to foster good relations between old and young co-workers. In this regard, questions arise such as what are the consequences of the increasing number of older adults for the work domain. Is it the case that older adults face more challenges in the workplace and in the job market? In this chapter, we address these topics by discussing the impacts of the shift in the age structure in the work context and the associated difficulties faced by older adults in the workplace. The topic of ageism and age discrimination in the workplace, their determinants and consequences, is specially relevant for this chapter.
Maria Clara de Paula Couto, Klaus Rothermund

Kapitel 5. Vorurteilswelt der Väter

Zusammenfassung
Der Beitrag analysiert bestehende Vorurteile gegenüber Vätern im Kontext von Elternzeit, Teilzeitarbeit, flexiblen Arbeitszeitmodellen, Vereinbarkeit von Familie und Karriere sowie der kindlichen Entwicklung. Bis heute halten sie Väter davon ab, ihren Wunsch nach einer partnerschaftlichen Aufteilung von Beruf und Familie und einer gelebten aktiven Vaterschaft zu realisieren. Ausgehend von der Diskrepanz zwischen Wunsch und Realität verdeutlicht der Beitrag, mit welchen Vorurteilen Väter konfrontiert werden und wie das traditionelle Familienbild noch immer ihr Handeln beeinflusst. Darüber hinaus werden Lösungsmöglichkeiten für Väter selbst, Paare, Unternehmen und Führungskräfte gezeigt, um alte Rollenmuster zu überwinden. Ein Best-Practice-Beispiel stellt am Anfang eines jeden Abschnitts eine gelungene Vereinbarkeit für Väter vor, denn nur mit guten Vorbildern in Unternehmen wird der gesellschaftliche Wandel gelingen.
Volker Baisch, Lisa Klußmann

Kapitel 6. Lookismus als Unconscious Bias: Der Einfluss des Aussehens auf Personalentscheidungen

Zusammenfassung
Wer eine fremde Person zum ersten Mal sieht, achtet sofort auf das Geschlecht, das Alter und das Aussehen. Innerhalb von wenigen Sekunden wird ein Urteil gefällt, das auf Stereotypen und Vorerfahrungen beruht. Schönen, schlanken, großgewachsenen Menschen werden beim ersten Eindruck häufig positive Eigenschaften zugeschrieben (leistungsfähig, freundlich, intelligent). Die weniger Attraktiven haben oft mit negativen Bewertungen zu kämpfen (dick, faul, krankheitsanfällig). Der Begriff Lookismus steht für eine positive oder negative Diskriminierung auf der Basis von Äußerlichkeiten. Er spielt bewusst oder unbewusst immer eine Rolle und wirkt sich auch auf Personalentscheidungen aus. Wie kommt es zu solchen Wahrnehmungsverzerrungen? Welche Konsequenzen resultieren daraus? Was können Organisationen unternehmen, um des Einfluss des Lookismus am Arbeitsplatz zu minimieren? Um diese Fragestellungen geht es im folgenden Beitrag.
Günther Vedder

Kapitel 7. Die Sprachwirkung von Predigten nicht-muttersprachlicher Priester

Zusammenfassung
Obwohl nicht-muttersprachige Priester der katholischen Kirche Kärntens eine Sprachausbildung bis C 1a des Gemeinsamen Europäischen Referenzrahmens für Sprachen absolvieren, erhalten sie häufig von KirchgängerInnen die Rückmeldung, nicht gut verstanden zu werden. Anhand einer explorativen Pilotstudie wurde daher im Frühjahr 2018 erhoben, wie Predigten von nicht-muttersprachigen Priestern sprachlich verstanden und inhaltlich aufgenommen werden. Folgende beeinflussende Faktoren lassen sich benennen: Personen, die häufig in bzw. mit einer anderen Sprache kommunizieren, sind fremden Akzenten gegenüber kritischer als Personen mit geringerer Sprachenkompetenz. Zudem werden fremdsprachige Akzente als weniger störend empfunden, wenn Fachvokabular und Sprachbilder vertraut sind oder die dargebotenen Inhalte als relevant wahrgenommen werden. Diese Ergebnisse sind auch für den Einsatz von Führungskräften im Ausland von Bedeutung. Vorurteilsbildungen lassen sich reduzieren, wenn Führungskräfte um die potenzielle negative Wirkung ihres Akzentes wissen und MuttersprachlerInnen ihre Einstellung fremdsprachigen Akzenten gegenüber reflektieren.
Ursula Liebhart, Michael Kapeller, Eithne Knappitsch

Kapitel 8. Geschlechterbasierte Vorurteile in der Auswahl von Top-Managern

Zusammenfassung
Der Anteil von Frauen in hochrangigen Management-Positionen ist trotz hervorragender Ausbildung, Karriereorientierung und Leistungsbereitschaft noch immer sehr gering. Im Rahmen einer von md gesellschaft für management-diagnostik durchgeführten Untersuchung zum Thema „Unconscious Bias in der Management-Diagnostik“ wurden die Einzel-Assessment-Ergebnisse weiblicher und männlicher Bewerber für Top-Level-Führungspositionen verglichen. Es wurde der Frage nachgegangen, welche geschlechterbasierten Vorurteile bei Auswahlentscheidungen eine Rolle spielen können, inwieweit diese Vorurteile tatsächlich auf Verhaltens- und Persönlichkeitsunterschieden zwischen Männern und Frauen beruhen und durch welche Maßnahmen eine größere Geschlechtergerechtigkeit im Auswahlprozess erreicht werden kann. Die Untersuchungsergebnisse ließen in der Gesamtbewertung und den allgemeinen Management-Kompetenzen keine geschlechtsspezifischen Unterschiede erkennen, wohl aber im Führungsstil, der Motivation und Selbstreflexion.
Eva Maria Kunzmann, Olaf Ringelband, Andreas Hoyndorf

Hochschulprojekte

Frontmatter

Kapitel 9. Hochschuldidaktik in Vielfalt – zwischen Antidiskriminierungs- und Kompetenzansatz

Zusammenfassung
Dieser Artikel beschäftigt sich mit der Vielfalt, die in der hochschulischen Lehre berücksichtigt werden muss oder sollte (Überarbeitete und erweiterte Fassung des Aufsatzes: Genderorientierte Hochschuldidaktik der Vielfalt – zwischen Antidiskriminierungs- und Kompetenzansatz. In: Dudeck, A. & Jansen-Schulz, B. (Hrsg.) (2011): Hochschule entwickeln. Festgabe für Frau Prof. Dr. Christa Cremer-Renz. Nomos, Baden-Baden. Abdruck mit freundlicher Genehmigung des Verlages und der Ko-Herausgeberin Anne Dudeck). Insbesondere wird der Frage nachgegangen, auf welche Weise in einem didaktischen Konzept Lehrende die Vielfalt der Lernenden und ihre Lehrkompetenzen mit einem didaktischen kompetenzorientierten Ansatz in der Hochschuldidaktik (Unter „Hochschuldidaktik“ wird in diesem Artikel ausschließlich die hochschuldidaktische Fortbildung verstanden. Die zweite Bedeutung „Lehre in der Hochschule“ wird hier nur unter dem Begriff „Lehre“ [52] genutzt) entdecken und fördern können, ohne einem Diskriminierungs- und Defizitansatz zu erliegen. Es werden Vorurteils- und Stereotypisierungen reflektiert, die aus der Differenzierung von institutionellen und subjektiven Diversity-Dimensionen entstehen können. Das Beispiel eines vielfach national und international durchgeführten Diversity-Workshops in der Hochschuldidaktik zur Hebung und Förderung von Gender- Diversity-Lehrkompetenzen veranschaulicht das didaktische Vorgehen des integrativen Gender-Diversity sowohl in der Lehre als auch in der Hochschuldidaktik.
Bettina Jansen-Schulz

Kapitel 10. Universitäten und Hochschulen – robuste Resistenz gegen Diversität

Zusammenfassung
An Hochschulen und Universitäten in Deutschland ist insbesondere in den höheren wissenschaftlichen und Leitungspositionen ein Defizit im Hinblick auf die Diversität des Personals zu verzeichnen. Diese Konstellation wird im vorliegenden Beitrag mit dem Fokus auf Geschlechterungleichheiten im Wissenschaftssystem zunächst beschrieben und anschließend aus einer soziologischen Forschungsperspektive analysiert. Die Bedeutung von impliziten Vorurteilen für diese Ungleichheitsverhältnisse wird im Kontext von wissenschaftsspezifischen Tradierungen und organisationalen Struktureigentümlichkeiten reflektiert. Wie solchen Benachteiligungen und dem damit verbundenen Unconscious Bias begegnet werden kann, wird im Anschluss an die theoretischen Überlegungen diskutiert.
Mechthild Bereswill, Gudrun Ehlert

Kapitel 11. Vielfalt und Anti-Bias. Impulse für Lehrende in den Gesundheitswissenschaften

Zusammenfassung
Die Universität zu Lübeck etabliert seit 2014 sukzessive Bachelor- und Master-Studiengänge aus dem Bereich des Gesundheitswesens. Im Verbund mit der Humanmedizin bietet sich so die Möglichkeit interprofessionellen Forschens, Lehrens und Lernens. Für die Lehrenden der neuen Studiengänge wurde das Zertifikat ‚Hochschuldidaktik Gesundheitswissenschaft‘ entwickelt. Darin ist eine Unterrichtseinheit dem Thema Vielfalt gewidmet. Hier werden auf der Grundlage einer Anti-Bias-Übung Kenntnisse über Diversität und Antidiskriminierung vermittelt. Der Aufsatz legt einleitend die zunehmende Bedeutung von diversitätssensiblem Handeln im Gesundheitswesen und in der Hochschule dar und führt in das Konzept des Diversity Managements ein. Anschließend beschreibt und diskutiert er die Anti-Bias-Übung ‚Die Mitte der Gesellschaft‘ im Kontext des Seminars und erläutert daran abschließend die Relevanz von Anti-Bias- und Antidiskriminierungsansätzen für Diversity Management.
Jonathan Kohlrausch

Unternehmensbeispiele

Frontmatter

Kapitel 12. Tradition, Präferenz oder Anforderung – Unconscious Biases im Recruiting vermeiden

Zusammenfassung
Unconscious Biases sind Teil unserer täglichen Entscheidungspraxis. Aufgrund der hohen Anzahl an Biases ist es illusorisch davon auszugehen, dass – durch welche Form auch immer – Möglichkeiten existieren, jemals frei und objektiv Entscheidungen zu treffen: „If you are human: you are biased“ [6] bzw. präziser: „If you have a brain you are biased“ [5]. Bei Personalentscheidungen hat dies bedeutsame Folgen, etwa fehlende Kompetenzen im Team oder eine erhöhte Fluktuation durch Fehlbesetzung. Daher wird in diesem Beitrag vorgestellt, wie die Personalauswahl gestaltet werden kann, um die Auswirkungen von Biases zu reduzieren. Den Schwerpunkt des Beitrags bildet ein Blick in die Praxis, auf das sogenannte „Hiring Manager Training“, das bei EY regelmäßig durchgeführt wird. Nach einem Blick auf die Herausforderungen, die mit der Personalauswahl einhergehen und welche Rolle Trainings oder Schulungen dabei spielen können, wird das o. g. Training detailliert vorgestellt und erläutert.
Patricia Heufers, Eva Voß

Kapitel 13. Unconscious Bias Erlebnis-Workshop – für unbewusste interkulturelle Denkmuster sensibilisieren

Zusammenfassung
Unternehmen können mit der Förderung von Vielfalt umfangreiche Vorteile generieren. Ein ganzheitlicher Diversity Management Ansatz ist dabei eine wesentliche Voraussetzung. Aufgrund von unbewussten Stereotypen und Vorurteilen (Unconscious Bias) entscheiden Menschen irrational: Menschen fokussieren auf Äußerlichkeiten und betrachten nicht die Kompetenzen Ihres Gegenübers. Dadurch wird Vielfalt in Unternehmen verhindert. Der für die Robert Bosch Gruppe, einem internationalen Technologie- und Dienstleistungsunternehmen, entwickelte Unconscious Bias-Workshop, sowie eine kritische Betrachtung des Formats, ist in diesem Kapitel beschrieben. Ziel dieses zweistündigen Workshops für Mitarbeiter_innen aller Ebenen war, über die Sensibilisierung eine Reduzierung der Effekte von unbewussten Denkmustern in internationalen Teams zu erreichen, um hierdurch mittel- bis langfristig eine bessere Zusammenarbeit zu gewährleisten.
Albert Kehrer

Kapitel 14. Perspektivenwechsel: das Unbewusste bewusst machen! Eine empirische Untersuchung zu beruflichen Geschlechterstereotypen

Zusammenfassung
Das Thema Gender Diversity hat in den vergangenen Jahren mehr Aufmerksamkeit in den Unternehmen erhalten und auch im politischen Diskurs seinen festen Platz gefunden. Eine Barriere für eine höhere Repräsentation von Frauen in Führungspositionen stellt das Denken in Klischees und Stereotypen dar. Lange schien sich an den tradierten Rollenzuschreibungen und den Erwartungen an die Verhaltensweisen und -muster von Frauen und Männern wenig zu ändern. Da jedoch gerade die Überwindung dieser Zuschreibungen und Erwartungen für eine Veränderung in Organisationen wichtig ist, war es Ziel der vorliegenden Studie herauszufinden, ob die Gleichung „Manager = Frau“ heute bereits aufgeht.
Beatrix Dietz, Frauke Prott

Kapitel 15. Interview – Der Umgang mit Unconcsious Bias beim TÜV Rheinland

Zusammenfassung
Diversity ist ein zentraler Schlüssel für unternehmerischen Erfolg und die Zufriedenheit der Beschäftigten. Nur in einer offenen, vorurteilsfreien Unternehmenskultur können alle Mitarbeiter*innen ihr Potenzial voll entfalten. Damit das gelingt, muss Diversity alltagstauglich werden und in der Belegschaft ankommen. Wir haben dazu eine interne Kampagne gestartet, an der sich alle Beschäftigten beteiligen konnten.
Sabine Hager

Kapitel 16. Umgang mit unbewussten Vorurteilen – ein wichtiger Bestandteil der Diversity & Inclusion Strategie bei Vattenfall

Zusammenfassung
Unbewusste Vorurteile zu erkennen und dort, wo sie uns negativ beeinflussen, zu neutralisieren ist ein zentrales Thema, das uns bei Vattenfall immer dann beschäftigt, wenn es um Diversity & Inclusion geht. Und es ist sozusagen ein Einstieg ins Thema – ein Einstieg, wenn es um nachhaltige D&I Arbeit geht – und ist daher fest in Vattenfall’s Diversity & Inclusion Strategie verankert.
Sabine Wilken, Johannes Richtberg-Nohl

Kapitel 17. Generationenvielfalt aktiv gestalten! – Auf dem Wege zu einem neuen Verständnis von Arbeit und Alter

Zusammenfassung
Alle Altersgruppen verfügen über besondere Talente, Befähigungen und Erfahrungen, die es wertzuschätzen und zu nutzen gilt. Im Zuge des demografischen Wandels erhält die optimale Potenzialnutzung eine immer größere Bedeutung. Zukunftsweisende Personalstrategien müssen weit über die Fragen der Personalplanung und des Wissens- und Erfahrungstransfers hinausgehen. Um treffsichere Strategien und Maßnahmen konzipieren zu können, bedarf es des Wissens, wie die Beschäftigten denken und fühlen, wonach sie streben und was sie ablehnen. Die AOK Hessen hat eine interne Analyse zu den vorhandenen Altersbildern durchgeführt. Die Ergebnisse zeigen, dass insbesondere Innovation und Veränderungsfähigkeit als professionelle Domänen der jüngeren Beschäftigten wahrgenommen werden, während älteren Beschäftigten vor allem Erfahrung als personale Auszeichnung zugeschrieben wird. Stereotype Altersbilder können den Blick auf individuelle Kompetenzen verstellen. Arbeit und Alter ist daher als Thema der Unternehmenskultur aktiv zu bearbeiten. Hierzu hat die AOK Hessen entsprechende Maßnahmen ergriffen.
Sonja Lambert

Dienstleistungen/Beratungen/Verbände

Frontmatter

Kapitel 18. Das neue Erfolgsrezept? Oder nur heiße Luft? Was Unconscious-Bias-Workshops bewirken können – und was eben auch nicht

Zusammenfassung
„Wir möchten unser Team für Vielfalt sensibilisieren und würden gern mit einem Unconscious-Bias-Training starten“. Solche Anfragen erhalten wir häufig. Seit drei Jahren bietet die EAF Berlin Unconscious-Bias-Workshops an und die Nachfrage aus Unternehmen und aus Wissenschaftsorganisationen wächst kontinuierlich. Sie hat das zuvor verbreitete Interesse an Trainings zu Diversity Management inzwischen fast vollständig abgelöst.
Jessica Gedamu, Kathrin Mahler Walther

Kapitel 19. Im Vorbeigehen für Unconscious Biases sensibilisieren – erfahrungsorientiertes und selbstgesteuertes Lernen mit dem DiversityParcours®

Zusammenfassung
Der bisherige Goldstandard unter den Ansätzen zur Sensibilisierung für Diversity und Reduzierung von Unsconscious Biases sind klassische Diversity und Unconscious Bias Trainings. Allerdings zeigt der aktuelle Stand der Forschung, dass ihre gewünschten Effekte sehr fragil und die Bedingungen, die ihre Wirksamkeit erhöhen könnten, sehr anspruchsvoll und komplex sind. Zur Steigerung der Effekte bietet sich eine Kombination mit erfahrungsorientierten Methoden an, doch es ist fraglich, ob selbst auf diese Weise alle Potenziale für die Vermittlung eines kompetenten Umgangs mit Diversity und Unconscious Bias ausgeschöpft werden können. Der DiversityParcours® als interaktive Wanderausstellung stellt daher eine erfahrungsorientierte Alternative mit hohem Lernpotenzial dar. Der Beitrag gibt einen Überblick über die fünf Stationen des DiversityParcours®, erläutert die konzeptionellen Hintergründe und zeigt auf, wie durch die Kombination von ausgewählten Inhalten, Strategien zur Reduzierung von Unconscious Biases und erfahrungsorientierten Methoden ein Instrument entstanden ist, das nun seit fast fünf Jahren Menschen in den verschiedensten Organisationen für Diversity begeistert und ihnen durch Aha-Momente und Spaß am Entdecken einen kompetenteren Umgang mit den eigenen Unconscious Biases vermittelt.
Kathrin S. Trump, Ulrich F. Schübel
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