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2023 | OriginalPaper | Buchkapitel

9. Was ist neu im Management?

verfasst von : Enrico Sass

Erschienen in: Managementkompetenzen der Gegenwart und Zukunft

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

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Zusammenfasung

Kap. 9 beinhaltet eine Reflexion aus Expert*innensicht, die sich mit der Frage beschäftigt, welche Managementansätze in der Gegenwart neu sind. Die Reflexion bringt zum Vorschein, dass viele der heute betonten Ansätze keine Neuheit darstellen, teils im letzten Jahrhundert entwickelt und publiziert wurden. Vielmehr ist in der Gegenwart die Zeit gekommen, die bereits bekannten Managementansätze aufgrund einer sich rasant ändernden Umwelt anzuwenden. So hat die Integration und die Würdigung des Menschen in den Arbeitsprozess einen höheren Stellenwert in der Gegenwart. Hierunter fällt u. a. eine zunehmende Bedeutung sozialer Kompetenzen, eine stärkere kooperative Führung, ein zunehmender Umgang mit Diversitäten und eine zunehmende Partizipation. Ebenso haben die Digitalisierung und ein stärkeres Bewusstsein für Daten sowie KI gesteuerte Arbeitsprozesse eine höhere Bedeutung bekommen. Am Ende des Kapitels werden die Ergebnisse mittels einer Mind Map visualisiert. Zudem werden zusammenfassende Fragen für eine Reflexion präsentiert.

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Fußnoten
1
Reflexionsgespräche mit RP 23 (2022), RP 27 (2021), RP 39 (2021), RP 43 (2021), RP 50 (2021), RP 51 (2021), RP 52 (2021).
 
2
Ebenso sind die Personalauswahl und die damit verbundene Potenzialbeurteilung ein bereits etabliertes Feld. Eignungsdiagnostische Verfahren und messbare Personmerkmale für die Evaluation der Berufseignung sind intensiv erforschte Themenfelder seit dem letzten Jahrhundert. Eine Übersicht über etablierte Verfahren und deren Validität, wie bspw. Arbeitsproben, Messung von Integrität und Gewissenhaftigkeit, Vorstellungsgespräche, Peer Ratings, Assessment Center, geben Schmidt/Hunter (2000). Vgl. Schmidt und Hunter (2000), S. 16 ff. Lang von-Wins und Rosenstiel (2000) verdeutlichen die im letzten Jahrhundert am häufigsten eingesetzten Verfahren zur Potenzialfeststellung. Vgl. Lang von-Wins und Rosenstiel (2000), S. 73 ff.
 
3
RP 1 (2022).
 
4
RP 36 (2021).
 
5
RP 22 (2022).
 
6
Reflexionsgespräche mit RP 44 (2022), RP 55 (2021).
 
7
Reflexionsgespräch mit RP 56 (2022).
 
8
RP 56 (2022).
 
9
RP 56 (2022).
 
10
Reflexionsgespräch mit RP 56 (2022).
 
11
Reflexionsgespräch mit RP 46 (2021).
 
12
Reflexionsgespräch mit RP 36 (2021).
 
13
Reflexionsgespräch mit RP 36 (2021).
 
14
RP 23 (2022).
 
15
Reflexionsgespräch mit RP 36 (2021).
 
16
Reflexionsgespräche mit RP 41, RP 49 (2021), RP 74 (2021).
 
17
Reflexionsgespräche mit RP 42 (2022), RP 46 (2021), RP 52 (2021), RP 54 (2022).
 
18
RP 58 (2022).
 
19
Reflexionsgespräch mit RP 13 (2022).
 
20
Das Praktizieren einer intensiven Mitarbieter*innenkommunikation und das Geben von Feedback gehören zu den wichtigsten Führungsinstrumenten. Vgl. Härlin (2010), S. 165 ff. „Feedback ist eine Orientierungshilfe auf dem Weg zum gemeinsamen Ziel. Mit Rückmeldung sind alle Reaktionen vom Gegenüber auf das Verhalten und Senden von Informationen gemeint. Eine solche sinnlich wahrnehmbare Reaktion wird in der Kommunikation auch Feedback genannt. Beide Begriffe beinhalten eine Art subjektiven Spiegel, das Echo der anderen für das eigene Auftreten und Verhalten“ (Härlin, 2010, S. 171).
 
21
Reflexionsgespräche mit RP 36 (2021), RP 39 (2021), RP 53 (2021), RP 62 (2021).
 
22
Reflexionsgespräche mit RP 29 (2022), RP 45 (2021), RP 50 (2021), RP 52 (2021).
 
23
RP 26 (2022).
 
24
RP 29 (2022).
 
25
Reflexionsgespräche mit RP 32 (2021), RP 40 (2021), RP 45 (2021), RP 51 (2021).
 
26
Reflexionsgespräche mit RP 38 (2021), RP 44 (2022).
 
27
RP 44 (2022).
 
28
Reflexionsgespräche mit RP 1 (2022), RP 43 (2021), RP 52 (2021), RP 58 (2022), RP 71 (2021).
 
29
Reflexionsgespräch mit RP 66 (2021).
 
30
Reflexionsgespräche mit RP 1 (2022), RP 58 (2022).
 
31
RP 1 (2022).
 
32
Reflexionsgespräche mit RP 1 (2022), RP 58 (2022).
 
33
RP 58 (2022).
 
34
Reflexionsgespräche mit RP 25 (2021), RP 30 (2021), RP 68 (2021), RP 71 (2021).
 
35
RP 47 (2021).
 
36
RP 58 (2022).
 
37
RP 30 (2021).
 
38
Im weiteren Sinn bezieht sich der Ansatz der Selbstführung nicht nur auf die Befähigung von Mitarbeiter*innen, sich selbst führen zu können. Selbstführung ist ebenso für eine Führungskraft eine der wichtigsten Kompetenzen. Diese wird mithilfe eines Coachings gefördert. Siehe Schrör (2021) für einen Einblick in Unterstützungsmethoden zur Umsetzung achtsamer Selbstführung. Vgl. Schrör (2021), S. 151 ff. Schermuly und Graßmann (2016) führen die wesentlichen Effekte von Coaching zusammen. Demnach hat Coaching Einflüsse auf die Selbstregulation, Einstellungen, Coping, Wohlbefinden und Leistung. Den größten Einfluss hat Coaching dabei auf die Selbstregulation. Vgl. Schrör (2021), S. 131 f.
 
39
Reflexionsgespräche mit RP 51 (2021), RP 61 (2022).
 
40
Reflexionsgespräche mit RP 65 (2022), RP 69 (2021), RP 73 (2021).
 
41
Reflexionsgespräche mit RP 65 (2022), RP 69 (2021), RP 73 (2021).
 
42
RP 36 (2021).
 
43
RP 64 (2022).
 
44
Reflexionsgespräch mit RP 66 (2021).
 
45
Reflexionsgespräche mit RP 22 (2022), RP 43 (2021), RP 52 (2021).
 
46
RP 22 (2022).
 
47
Reflexionsgespräche mit RP 52 (2021), RP 59 (2021).
 
48
Reflexionsgespräch mit RP 22 (2022).
 
49
Diversität kann sich u. a. auf Alter, Geschlecht, Kulturverständnis/Religion, Nationalität beziehen.
 
50
Reflexionsgespräche mit RP 25 (2021), RP 27 (2021), RP 51 (2021), RP 66 (2021).
 
51
Reflexionsgespräche mit RP 51 (2021), RP 74 (2021).
 
52
Reflexionsgespräche mit RP 38 (2021), RP 41 (2021), RP 46 (2021).
 
53
Google Ireland Limited (2021) verdeutlich das gestiegene Umweltbewusstsein anhand der Analyse von Google-Suchtrends. Die Themen Nachhaltigkeit, erneuerbare Energien und Vegetarismus haben in Deutschland einen neuen Höchstwert bei der Suche im Internet erreicht. Es wird sehr deutlich, dass das Umweltbewusstsein in Deutschland in den letzten Jahren einen höheren Stellenwert bekommen hat. Dies trifft auch für das Thema „Diversität“ zu (u. a. Unterthemen wie Diskriminierung, Gender, LGBT). Vgl. Google Ireland Limited (2021), S. 35.
 
54
Reflexionsgespräche mit RP 38 (2021), RP 41 (2021), RP 46 (2021).
 
55
Reflexionsgespräch mit RP 36 (2021).
 
56
Reflexionsgespräch mit RP 46 (2021).
 
57
Reflexionsgespräche mit RP 47 (2021), RP 59 (2021).
 
58
Reflexionsgespräch mit RP 59 (2021).
 
59
Reflexionsgespräch mit RP 57 (2021).
 
60
Im Gesamten kann Kund*innenempathie als wesentliches Merkmal einer unternehmerisch denkenden Mitarbeiterin, eines unternehmerisch denkenden Mitarbeiters gesehen werden. An dieser Stelle muss aber betont werden, dass die Bedeutung der Kund*innenempathie – als singuläres Kriterium – eine größere und vor allem konkretere Rolle an dieser Stelle einnimmt als der ganzheitliche Ansatz „Kund*innenempathie“.
 
61
Reflexionsgespräch mit RP 61 (2022).
 
62
Reflexionsgespräch mit RP 73 (2021).
 
63
Reflexionsgespräch mit RP 47 (2021).
 
64
Reflexionsgespräche mit RP 57 (2021), RP 58 (2022).
 
65
RP 58 (2022).
 
66
Reflexionsgespräche mit RP 57 (2021), RP 58 (2022), RP 69 (2021).
 
67
Reflexionsgespräch mit RP 57 (2021).
 
68
Reflexionsgespräche mit RP 40 (2021), RP 73 (2021).
 
69
Reflexionsgespräch mit RP 48 (2022).
 
70
Reflexionsgespräche mit RP 61 (2022), RP 63 (2021).
 
71
Die hier dargestellte „strategische Organisationsentwicklungsfähigkeit“ setzt eine operative Organisationsentwicklungsfähigkeit voraus. Diese beinhalt das Wissen über Techniken und Methoden zur Analyse von Organisationsstrukturen (u. a. Stellenanalyse, Schnittstellenanalyse, Prozessanalyse). Siehe bspw. Schifferer und von Reitzenstein (2018), S. 9 ff.
 
72
RP 61 (2022).
 
73
Dies trifft nicht nur für die IT- und Kommunikationsbranche zu. Seefried (2018) beschreibt bspw. die Änderung des Berufsbildes des Controllers zum Business-Partner in der Werkzeugbranche und die damit verbundene kompetenzbasierte Entwicklung. Vgl. Seefried (2018), S. 320 ff.
 
74
Reflexionsgespräch mit RP 38 (2021). Foelsing und Schmitz (2021) beschreiben die Merkmale einer inspirierenden Lernumgebung in der VUCA-Welt wie folgt: „Beim Lernen in der VUCA-Welt kreiert der Lernende seine Lernprozesse bedürfnisorientiert durch Nutzung seines Netzwerks, mittels unterschiedlicher Methoden, Remix vielfältiger interner und externer Inhalte sowie im Austausch und co-Kreation mit seinen Learning Peers, selbst“ (S. 108).
 
75
Buschmann et al. (2015) präsentieren ein „House of Employer Branding“ als praxisorientierten Lösungsansatz für den Aufbau einer attraktiven Unternehmensmarke bzw. das damit verbundene Management unterschiedlicher Generation (Y, Z) im Unternehmen. Hierzu gehöret u. a. die Etablierung einer grundlegenden Wertebasis (Transparenz und Offenheit, Gerechtigkeit, Flexibilität hinsichtlich Arbeitsstrukturen, Berücksichtigung individueller Bedürfnisse, nachhaltige Unternehmensziele). Vgl. Buschmann et al. (2015), S. 201 ff.
 
76
Reflexionsgespräche mit RP 22 (2022), RP 51 (2021), RP 70 (2022).
 
Metadaten
Titel
Was ist neu im Management?
verfasst von
Enrico Sass
Copyright-Jahr
2023
Verlag
Springer Berlin Heidelberg
Buch
Managementkompetenzen der Gegenwart und Zukunft

Print ISBN: 978-3-662-67705-6

Electronic ISBN: 978-3-662-67706-3

Copyright-Jahr: 2023

DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-662-67706-3_9

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    Bildnachweise