10. Managementkompetenzen in der Zukunft

Reflexionsgespräche mit RP 6 (2022), RP 41 (2021).

RP 19 (2022).

Siehe bspw. Gliederungspunkte 4.5 Kontextübergreifendes betriebswirtschaftliches Denken und Planen, 7.1 Beobachtung und Reflexion des Umfeldes.

Dies ist die Fähigkeit, in kürzester Zeit, in Relation zur Konkurrenz, ein neues Produkt, eine neue Dienstleistung, ein neues Leistungsangebot in den Markt zu bringen.

Reflexionsgespräche mit RP 23 (2022), RP 64 (2022).

RP 64 (2022).

Reflexionsgespräche mit RP 15 (2021), RP 18 (2022), RP 50 (2021).

Reflexionsgespräch mit RP 25 (2021).

Reflexionsgespräche mit RP 16 (2021), RP 28 (2022), RP 49 (2021).

Reflexionsgespräche mit RP 11 (2021), RP 26 (2022).

RP 11 (2021).

RP 26 (2022).

Reflexionsgespräche mit RP 22 (2022), RP 32 (2021), RP 58 (2022), RP 74 (2021).

RP 32 (2021).

RP 22 (2022).

Reflexionsgespräche mit RP 23 (2022), RP 48 (2022), RP 58 (2022).

Reflexionsgespräche mit RP 18 (2022), RP 25 (2021), RP 28 (2022).

Die Forschungsergebnisse von Fajen (2018) verdeutlichen, dass sich die Führung multikultureller virtueller Teams von der Führung traditioneller Teams unterscheidet. „Die Ergebnisse der qualitativen Interviewstudie belegen, wie bedeutend ein Bewusstsein der Verantwortungsträger in Unternehmen darüber ist, dass sich die Führung multikultureller virtueller Teams in vielen Aspekten von der Führung traditioneller Teams unterscheidet, und dass ihre Aufgabe insbesondere darin besteht, geeignete Rahmenbedingungen zu schaffen – sei es vor, während oder nach der multikulturellen virtuellen Teamarbeit. Hierzu gehört unter anderem die Zurverfügungstellung geeigneter Informations- und Kommunikationsmedien und ausreichender finanzieller Mittel sowie die Auswahl und der Einsatz geschulter Teammitglieder und vor allem Führungskräfte“ (Fajen, 2018, S. 366).

Reflexionsgespräche mit RP 15 (2021), RP 30 (2021), RP 73 (2021).

RP 31 (2022).

Reflexionsgespräche mit RP 15 (2021), RP 30 (2021), RP 73 (2021). Führungskräfte sollten zudem darauf achten, dass Teammitglieder im virtuellen Team eine starke Selbstorganisationsfähigkeit besitzen. „Als Führungskraft müssen Sie sich immer wieder klar machen, dass in einem virtuellen Team das einzelne Teammitglied in erster Linie auf sich selbst gestellt ist“ (Herrmann et al., 2012, S. 31).

Reflexionsgespräch mit RP 38 (2021).

Siehe Hertel und Lauer (2012) hinsichtlich der Eignung traditioneller Führungsmodelle für die Führung auf Distanz bzw. für E-Leadership (bspw. Management by Objectives, Transaktionale und transformationale Führung). Die Autoren präsentieren die bereits entwickelten Führungsinstrumente für eine virtuelle Zusammenarbeit. Hierzu gehören u. a. Management by Interdependence, Online-Feedback Systeme, Schaffung eines gemeinsamen Kontextes und Task-Technology Fit. Vgl. Hertel und Lauer (2012), S. 103 ff. Franken (2016) gibt einen Überblick über traditionelle Führungskonzepte (bspw. Eigenschaftstheorien, Situationstheorien der Führung) und geht der Frage nach, welche Führung zukunftstauglich ist. Vgl. 25 ff. In einem weiteren Schritt präsentiert die Autorin Führungsansätze für die Digitalisierung (u. a. Führung in virtuellen Netzwerken, Führung in der Smart Factory). Vgl. Franken (2016), S. 57 ff.

Herrmann et al. (2012) verdeutlichen, dass die soziale Vernetzung der Teammitglieder eine wichtige Rolle spielt. Diese kann mithilfe der folgenden Maßnahmen gefördert werden: Vergabe von Aufgaben, bei denen verschiedene Mitarbeiter*innen eine Teilaufgabe übernehmen (Förderung des eigenständigen Informationsaustausches), Etablierung einer Feedbackkultur (u. a. Motivation der Mitarbeiter*innen, sich gegenseitig Feedback zu geben), nicht aufgabenbezogene Kommunikation (Förderung der Kollegialität durch ein gegenseitiges Kennlernen jenseits der fachbezogenen Themen). Vgl. Herrmann et al. (2012), S. 40.

Reflexionsgespräche mit RP 8 (2021), RP 10 (2021), RP 14 (2021), RP 16 (2021), RP 24 (2022), RP 28 (2022), RP 40 (2021).

Baumgarten et al. (2022) geben einen Überblick über IT-basierte Hilfsmittel im Kontext der virtuellen/digitalen Zusammenarbeit. Diese Hilfsmittel lassen sich in die folgenden drei Klassen unterteilen: Digital Conferencing (IT-Werkzeuge für die audio- und videobasierte Echtzeitkommunikation), Channels und Networks (IT-Werkzeuge für den themen- und teambezogenen Austausch und die Vernetzung), Planning und Alignment Support (IT-Werkzeuge für die Planung und Abstimmung von u. a. Ressourcen und Prozessen). Vgl. Baumgarten et al. (2022), S. 147 f.

RP 24 (2022).

Reflexionsgespräche mit RP 10 (2021), RP 17 (2021), RP 28 (2022), RP 31 (2022), RP 33 (2022).

Reflexionsgespräch mit RP 73 (2021).

Reflexionsgespräche mit RP 21 (2022), RP 26 (2022), RP 49 (2021).

Reflexionsgespräche mit RP 19 (2022), RP 30 (2021).

RP 19 (2022).

Reflexionsgespräche mit RP 4 (2021), RP 20 (2021).

Reflexionsgespräche mit RP 32 (2021), RP 53 (2021), RP 54 (2022).

Reflexionsgespräche mit RP 9 (2022), RP 27 (2021).

Reflexionsgespräche mit RP 15 (2021), RP 16 (2021), RP 36 (2021).

Reflexionsgespräche mit RP 12 (2021), RP 15 (2021), RP 45 (2021).

Reflexionsgespräche mit RP 2 (2022), RP 8 (2021).

RP 2 (2022).

RP 47 (2021).

Siehe Kreitenweis (2022) für einen Überblick über verschiedene Definitionsansätze des Begriffs „Intrapreneurship“. Vgl. Kreitenweis (2022), S. 7 ff. Schießl (2015): entwickelt aufbauend auf einer Literaturanalyse ein Diagnoseinstrument für die Charakterisierung eines Intrapreneurs. Folgende Motive charakterisieren einen Intrapreneur: Leistungsmotivation, internale Kontrollüberzeugung, Selbstwertgefühl, Autonomiestreben, systemkritische Sichtweise, Offenheit gegenüber Innovation, Organisationale Bindung. Folgende Fähigkeiten charakterisieren einen Intrapreneur: Risikotoleranz, Fähigkeit zum Netzwerken, Proaktivität/Eigeninitiative, visionäre Führung, politisches Geschick und Empathie, Problemlösungsfähigkeit, Entscheidungsfähigkeit unter Unsicherheit, Überzeugungskraft, Flexibilität, effiziente Gewissenhaftigkeit, Willenskraft und Persistenz. Vgl. S. 53 ff.

Reflexionsgespräche mit RP 12 (2021), RP 16 (2021), RP 21 (2022), RP 27 (2021), RP 61 (2022), RP 74 (2021).

Fueglistaller et al. (2012) definieren „Entrepreneur“ wie folgt: „Ein Individuum, das innovative Produkte oder Produktionsmethoden am Markt durchsetzt, neue wirtschaftliche Strukturen etabliert und bestehende, weniger innovative Unternehmen aus dem Markt drängt, jedoch nicht zwangsläufig Inhaber eines Unternehmens sein muss. Entrepreneure verfolgen ihre Projekte mit Konsequenz und sind in der Lage die notwendigen Ressourcen zur Umsetzung ihrer Ideen zu akquirieren. Unternehmer glauben, dass sie ihr Leben kontrollieren können und sind in der Lage Risiken einzugehen“ (S. 21).

Reflexionsgespräche mit RP 12 (2021), RP 16 (2021), RP 21 (2022), RP 27 (2021), RP 61 (2022), RP 74 (2021).

RP 16 (2021).

Reflexionsgespräche mit RP 25 (2021), RP 55 (2021), RP 62 (2021).

Reflexionsgespräch mit RP 55 (2021).

Reflexionsgespräch mit RP 29 (2022).

RP 29 (2022).

Müller (2013) unterteilt Netzwerke in folgende Teilnetzwerke: Umfeld-Netzwerk (u. a. Familie, Freunde, Sportverein, Hochschule/Alumni), offene Netzwerke (u. a. Communities im Internet, Parteien, Gewerkschaften, Vereine), Berufsnetzwerke (u. a. Kammern, Berufsverbände, berufsbezogene Internetportale), exklusive Netzwerke (u. a. Unternehmer*innentreffs, Rotary Club, Konferenzen), private informelle Netzwerke (u. a. Treffen mit ausgesuchten Gästen, persönliche Einladungen zum Abendessen). Vgl. Müller (2013), S. 44 ff.

Reflexionsgespräch mit RP 60 (2022).

RP 60 (2022).

Reflexionsgespräche mit RP 17 (2021), RP 19 (2022), RP 21 (2022), RP 36 (2021), RP 64 (2022), RP 74 (2021).

Reck und Fliaster (2019) verdeutlichen die Wichtigkeit des Aufbaus eines Partner*innenportfolios im Digitalisierungskontext. Dieses Partner*innenportfolio kann einen grundlegende Einfluss auf die Innovationsfähigkeit des eigenen Unternehmens ausüben. Dabei spielt die Zusammensetzung der Netzwerkpartner*innen eine entscheidende Rolle. Die folgenden Merkmale eines Netzwerkes fördern demnach die Innovationsfähigkeit: Reichweite (Anzahl der Kooperationen, die Expertisen und Ressourcen einbringen), Diversität (Vielfalt der Expertisen/Ressourcen), Innovativität (Innovationsleistungen der Partner*innen, Qualität der Ressourcen der Partner*innen), Komplementarität (inwieweit Ressourcen der Netzwerkpartner*innen die eigenen Ressourcen ergänzen). Vgl. Reck und Fliaster (2019), S. 145 ff.

RP 19 (2022).

RP 64 (2022).

Reflexionsgespräch mit RP 21 (2022).

Reflexionsgespräch mit RP 28 (2022).

RP 28 (2022).

Reflexionsgespräche mit RP 6 (2022), RP 9 (2022), RP 10 (2021).

Reflexionsgespräche mit RP 3 (2021), RP 19 (2022), RP 31 (2022).

RP 19 (2022).

Reflexionsgespräch mit RP 13 (2022).

RP 13 (2022).

Siehe Gaida (2021) für eine einführende Übersicht über gängige agile Methoden (Projektmanagement Scrum, Design-Thinking, Kano-Modell, Lean-Startup, Business Model Generation). Vgl. Gaida (2021), S. 50 ff.

Reflexionsgespräch mit RP 16 (2021).

Einen Einblick in die Facetten, Treiber, Anwendungsfelder und Gefahren von KI geben Buchkremer et al. (2020), Kreutzer und Sirrenberg (2019). Kreutzer und Sirrenberg (2019) definieren künstliche Intelligenz (KI) wie folgt: „Künstliche Intelligenz (KI) bzw. Artificial Intelligence (AI) umfasst zwei Bereiche. Hierzu zählt zunächst die Erforschung, wie „intelligentes“ Verhalten Probleme löst. Basierend auf den so gewonnenen Erkenntnissen werden Systeme entwickelt, die automatisiert „intelligente“ Lösungen erzeugen (sollen). Die Herangehensweise beschränkt sich nicht darauf, Lösungen so zu erarbeiten, wie dies Menschen tun würden. Es wird vielmehr angestrebt, Ergebnisse zu finden, die außerhalb des Lösungsraums der Menschen liegen. Der Kern der Künstlichen Intelligenz ist Software!“ (S. 3). Künstliche Intelligenz wird zudem, wie bspw. der Computer und das Internet, als Querschnittstechnologie gesehen, die alle Stufen der Wertschöpfung betrifft. Vgl. Kreutzer und Sirrenberg (2019), S. 27.

Reflexionsgespräche mit RP 23 (2022), RP 42 (2022), RP 48 (2022), RP 52 (2021).

Die Wichtigkeit eines gelebten Wertegerüstes hat bei der künstlichen Intelligenz eine herausragende Bedeutung. „Was würde passieren, wenn ein KI-System feststellt, dass das Überleben des Planeten Erde langfristig nur mit einer Bevölkerung von einer Milliarde Menschen möglich ist – oder ganz ohne Menschen und deren massive Eingriffe in die Natur? Welche Entscheidungen wären zu treffen und von wem durchzusetzen? Oder ist schon die Prämisse falsch, dass der Planet Erde weiter existieren soll – wo es doch genug andere Planeten (ob belebt oder nicht) gibt? Oder steht allein das weitere Wachstum der Menschheit im Mittelpunkt – koste es, was es wolle? Fragen über Fragen, die ohne ein Wertegerüst nicht beantwortet werden können. Aber wer darf dieses Wertegerüst – durch wen legitimiert – entwickeln?“ (Kreutzer & Sirrenberg, 2019, S. 24 f.).

Siehe Appelfeller und Feldmann (2018) für einen systematischen Leitfaden für die digitale Transformation eines Unternehmens (inkl. Reifegradmessung).

RP 23 (2022).

Reflexionsgespräche mit RP 38 (2021), RP 50 (2021).

Reflexionsgespräch mit RP 64 (2022).

„Im Projektmanagement werden zwei hauptsächliche Projektmethodiken unterschieden – die klassische Methodik, die als linear-konsekutive Struktur vollzogen wird (genaue, aufbauende Schrittfolge) und die agile Methodik, die sich durch stärkere Individualisierung, Kundenorientierung und kurzfristigere Planungsanpassungen (auch rekursive bzw. rückläufige Maßnahmen) auszeichnet“ (Witte, 2022, S. 51).

Reflexionsgespräche mit RP 25 (2021), RP 50 (2021).

Lehmkuhl und Schütz (2022) verdeutlichen, dass für spezialisierte Expert*innen insbesondere die Handlungs- und Zweckidentifikation für die Arbeit in Projekten wichtig ist. „Neben monetären Anreizen und Kollegialität kommt es bei der Motivation in Projekten auch auf die Handlungs- und Zweckidentifikation an. Die Arbeit im Projekt ist gerade bei hoch spezialisierten Personen mit besonderen Entfaltungs- und Erfüllungserwartungen verbunden, die ihrer Anspruchsbefriedigung dienen und die Bleibebereitschaft stärken“ (Lehmkuhl & Schütz, 2022, S. 121).

Reflexionsgespräche mit RP 26 (2022), RP 38 (2021).

Reflexionsgespräch mit RP 38 (2021).

Reflexionsgespräch mit RP 35 (2021).

Wastian et al. (2012) präsentieren einen prozess- und zielorientierten Führungsansatz, der insbesondere für das Projektmanagement eine hohe Relevanz hat. Dabei stehen die folgenden Gestaltungsdimensionen im Vordergrund: Prozessorientierung, Zielorientierung, Führung von Mitarbeitern (prozessorientierte transformationale und transaktionale Führung), Führung von Stakeholdern (Mikropolitik). Vgl. Wastian et al. (2012), S. 75 ff.

Reflexionsgespräch mit RP 32 (2021).

Unternehmen sollten sich intensiver mit der Vertrauensbildung im digitalen Kontext beschäftigen. Thonet (2020) verweist diesbezüglich auf wesentliche Basiselemente für die Vertrauensbildung bei digitalen Geschäftsmodellen bzw. im digitalen Vertrieb. Hierzu gehören Transparenz, menschliche Führsorge, Individualität sowie Engagement und Wertschätzung. Vgl. Thonet (2020), S. 34 f.

Reflexionsgespräche mit RP 44 (2022), RP 45 (2021), RP 48 (2022), RP 53 (2021).

Reflexionsgespräche mit RP 44, (2022), RP 45 (2021).

Reflexionsgespräche mit RP 44, (2022), RP 45 (2021).

RP 2 (2022).

Reflexionsgespräche mit RP 23 (2022), RP 62 (2021).

RP 23 (2022).

Reflexionsgespräche mit RP 23 (2022), RP 29 (2022), RP 62 (2021).

Reflexionsgespräch mit RP 57 (2021).

Reflexionsgespräch mit RP 2 (2022).

RP 2 (2022).

Reflexionsgespräch mit RP 62 (2021).

Reflexionsgespräch mit RP 40 (2021).

Reflexionsgespräch mit RP 62 (2021).