Agil im Wettbewerb

Die vorangegangenen Kapitel haben einen deskriptiven Überblick über Agilität präsentiert. Die folgenden Kapitel behandeln Agilität aus der eher praktischen Perspektive seiner Verwirklichung; der Aneignung agiler Geschäftsfähigkeiten durch individuelle Unternehmen. Wie wir am Ende von Kapitel 1 sagten, ist die Einführung von Agilität jedoch in hohem Grade kontextabhängig. Es ist unmöglich, eine allgemein gültige Vorgabe zu formulieren, die auf jedes Unternehmen anwendbar ist. Die Entscheidung, ein agiler Wettbewerber werden zu wollen, muß ebenso auf dem Verständnis der Kunden und Märkte, Konkurrenten und Produkte sowie Kompetenzen und Ressourcen jedes Unternehmens aufbauen wie die Beantwortung der Frage, was wie getan werden muß, um Agilität zu erreichen.

Was ein agiler Wettbewerber wirklich verkauft, sind Fähigkeiten, Wissen, Fachkenntnisse und Informationen in einer Partnerschaft über einen längeren Zeitraum. Der Mehrwert, der Kunden zur Verfügung gestellt wird, leitet sich ab aus den Fähigkeiten, der Erfindungsgabe und den Kenntnissen der Menschen, die als Partnerfirmen und Lieferanten für ein Unternehmen und mit einem Unternehmen arbeiten. Diese Menschen verarbeiten ihr Fachwissen implizit oder explizit in die Produkte und Dienstleistungen, die dem Kunden zur Verfügung gestellt werden. Wer erkennt, daß die Fähigkeit, Mehrwert für den Kunden zu schaffen, aus der Rolle abgeleitet wird, die Menschen spielen, besitzt den Schlüssel für den Erfolg im agilen Wettbewerb. Dies ist die Essenz der vierten Dimension der agilen Wettbewerbsumgebung; der Einfluß, den Menschen und Informationen auf das Betriebsergebnis eines Unternehmens ausüben, besitzt Hebelkraft.

Im Gegensatz zur Massenproduktion verändern sich Situationen im agilen Wettbewerb rasch und chancenabhängig. Die virtuelle Organisation ist ein dynamisches organisatorisches Werkzeug für agile Wettbewerber. Ein virtuelles Unternehmen ist weder ein zeitlich begrenztes noch ein permanentes Phänomen, sondern ist unmittelbar. Es wurde entwickelt, um Chancen nutzen zu können und dient Wettbewerbern, die ein anwendbares strategisches Konzept für eine Situation des Wandels und der Unbeständigkeit suchen, als pragmatisches organisatorisches Werkzeug.

In der Zeit der Massenproduktion war die akzeptierte Philosophie: „Was wir herstellen können, werden sie kaufen.“ Die Höhe des Gewinns, den Unternehmen erzielen konnten, wurde nur durch den Markt und durch die Kapazität ihrer Produktionsanlagen begrenzt. Agile Wettbewerber werden begrenzt durch die Geschwindigkeit, mit der sie Kundenbedürfnisse oder Gelegenheiten bestimmen und in Kombinationen aus Produkten und Dienstleistungen umwandeln können. So müssen die Marketingfunktionen neu bewertet werden. Waren sie früher die dritt- oder viertwichtigste Unternehmensaktivität, werden sie nun zur wichtigsten. Während ein Unternehmen in der Vergangenheit zuerst ein Produktkonzeß entwickeln konnte, danach einen Prototypen herstellte und dann den Prototypen oder ein Produktmodell vermarktete, beginnt der umfassende Produktionsprozeß heute mit der Marketingfunktion. Wie bei anderen Konzepten aus der Zeit der Massenproduktion bleibt der Name derselbe, aber die Funktion muß neu definiert werden: Und die verändert sich fundamental, nicht nur oberflächlich.

Für ein Agiles Unternehmen ist der Umgang mit Veränderungen eine Routineangelegenheit. Der strategische Plan in einem Agilen Unternehmen ist nicht am Produkt orientiert, sondern an der Steigerung der Fähigkeiten; dies wiederum führt dazu, daß Produkte und Dienstleistungen zu der Zeit, zu der ein strategischer Plan entwickelt wird, noch unbekannte Größen sind. Wenn die Hinwendung zur Agilität nur als eine Veränderung wahrgenommen wird, um die Erfüllung der vom Kunden aktuell wahrgenommenen Anforderungen zu verbessern, dann wird Agilität nicht genutzt, um strategischen Vorteil zu gewinnen. Man installiert nicht einen Kommunikationskanal von hoher Bandbreite, nur um die Qualität der Telekommunikation zu verbessern, sondern um umfassende neue Methoden der Interaktion und des Handelns zu erschließen. Entsprechend beginnt die Planung einer Umsetzung von Agilität mit der Erkenntnis von neuen und qualitativ unterschiedlichen Kombinationen von Produkten und Dienstleistungen, die angeboten werden - und sei es auch nur vage und annäherungsweise. Wer nur mit den aktuell wahrgenommenen Anforderungen anfängt, setzt das Ziel zu niedrig an, um strategische Signifikanz zu erreichen.

Agiler zu werden ist schwierig, nicht allein deshalb, weil Wandel an sich schwierig ist, sondern auch weil der Ursprung aller heute gültigen administrativen und gesetzlichen Systeme und ebenso aller Gewohnheiten und Denkmuster in der Zeit von Massenproduktion und Massenmarketing liegt. Agilitäts-Konzepte müssen erst noch in Wirtschaftssysteme, Maßnahmen, Gesetze und Gewohnheiten integriert werden.

Die Entscheidung für die Prinzipien von Agilität und virtuellen Organisationen umfaßt ein breites Zielspektrum, das auf handhabbare Teile heruntergebrochen werden muß, um verwirklicht werden zu können. Dies wiederum erfordert eine Analyse der technischen Prozesse und Arbeitssysteme in einem Unternehmen und möglicherweise ein Investitionsprogramm für Systeme und Ausbildung. Der Wandel im Verhalten und in der Struktur, der für Agilität erforderlich ist, wird in einer entsprechenden Infrastruktur durch eine Reihe von Systemen ermöglicht und unterstützt. Die Systeme an sich bewirken nicht automatisch Agilität. Ein Unternehmen, das agiler werden möchte, sollte dieses Kapitel als Checkliste betrachten, aus der seine ständig sich verändernden Entwürfe für spezielle Anforderungen zu schneidern sind, indem jeweils die Systeme genutzt werden, die für die jeweiligen Anforderungen geeignet sind.

Die Reise zur Agilität ist eine nie endendes Bestreben, besser als die Konkurrenz zu sein, gerade dann, wenn das Wettbewerbsumfeld sich ständig verändert. Auf dieser Reise erreicht man nie einen endgültigen Bestimmungsort, dennoch muß man zu jedem Zeitpunkt wissen, ob der Fortschritt sich tatsächlich in die angestrebte Richtung bewegt und welche Position man innerhalb des weltweiten Wettbewerbs einnimmt. Als sich vor hundert Jahren die Werkstattfertigungsund die Massenproduktionsfabriken entwickelten, waren die Manager mit einem ähnlichen Problem konfrontiert. Sie folgten der Entwicklung zur Massenproduktion nicht aufgrund abstrakter Ideen, sondern weil sie als gewiefte Unternehmensleiter Chancen für gute Profite erkannten. Die angewandten Methoden beruhten auf viel Erfahrung, aber nur auf vagen Vorstellungen von den Charakteristika des entstehenden Systems. Diese Unternehmer warteten nicht, bis Maßstäbe entwickelt waren, bevor sie die Weiterentwicklung vorantrieben. Sie initiierten das neue System der Massenproduktion, indem sie ihren Verstand und die Kraft ihrer Überzeugungen einsetzten und indem sie „die Ärmel hochkrempelten“ um die anstehenden Probleme zu bewältigen. Erst nachdem diese Managementsysteme bereits lange im Einsatz waren, wurde klar, welche Leistungsbewertungssysteme gebraucht wurden und wie sie angewendet werden mußten. Die Pioniere waren erfolgreich. Jene, die warteten, bis die Managementmethoden erprobt und dokumentiert waren, sahen sich gezwungen, mit viel erfahreneren Unternehmen und Managern zu konkurrieren.

Die Bedingungen, unter denen ein Unternehmen sich auf seinen Märkten bewähren und behaupten muß, haben sich noch nie so nachhaltig und in so vielen Dimensionen gleichzeitig verändert, wie es in den vergangenen Jahren der Fall war. Dynamische Veränderungen, die zunehmende Differenzierung der Kundenbedürfnisse und die Turbulenz des Marktes, vor allem durch die Unbeständigkeit der Marktsegmente, erfordern von den Unternehmen ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit. In diesem Zusammenhang wurde zu Beginn des Buches Agilität als die Fähigkeit definiert, in einer Unternehmensumgebung mit kontinuierlichen und unvorhersehbaren Veränderungen der Marktchancen Gewinne zu erwirtschaften. Die Entwicklung des agilen Wettbewerbs wurzelt damit in einer zunehmenden Anerkennung der neuen Marktrealität und der damit einhergehenden Wettbewerbserfordernisse. Diese scheinen die bestimmenden Bedingungen zu sein, unter denen Unternehmen künftig funktionieren müssen.

Das Fraktale Unternehmen wird definiert als ein offenes System, das aus selbständig agierenden, in ihrer Zielausrichtung selbstähnlichen Einheiten, den Fraktalen, besteht und durch dynamische Organisationsstrukturen einen vitalen Organismus bildet. Der Begriff des Fraktals wurde aus naturwissenschaftlichen Disziplinen als Denk- und Erklärungsmodell übernommen. Er kennzeichnet eine Einheit, die sich aus sich selbst heraus unter Einbeziehung der Außenkräfte weiterentwickelt, optimiert und steuert, also dynamisch ist.

Strategie, Ziele, Leitsätze - Begriffe, die in der Unternehmenswelt nicht fremd sind. Industriebetriebe haben fast durchgängig klare Zielsetzungen, wie ihre künftige Entwicklung aussehen sollte. Festgemacht an einigen Kennzahlen wie Umsatz oder Mitarbeiterentwicklung wird diese für die Zukunft teilweise sogar quantifiziert.

Die Vielzahl der vom Fraunhofer-IPA durchgeführten Projekte haben eine Tatsache bestätigt: Eine konsequente Umsetzung der Prinzipien des Fraktalen Unternehmens in Produktionsbetrieben kann zu nachhaltigen Verbesserungen der Gesamtsituation führen. In den vergangenen Jahren ist in Europa und speziell auch in Deutschland jedoch eine rapide Zunahme von Dienstleistungsunternehmen zu verzeichnen. Die Zahl der Erwerbstätigen beispielsweise, die im primären und sekundären Wirtschaftssektor, das heißt der Agrarwirtschaft und der Industrie beschäftigt sind, hat sich von 1950 bis heute um über 20 Prozent verringert. Damit ging ein ebenso hoher Anstieg der Erwerbstätigenzahl im Bereich des tertiären Sektors (Dienstleistungsunternehmen incl. Handel, Kreditinstituten und Versicherungen) einher. Vor dem Hintergrund dieses rasanten Wandels von der Produktions- zur Dienstleistungsgesellschaft stellte sich in zunehmendem Maße die Frage nach der Übertragbarkeit der Ansätze aus Produktionsunternehmen auf Dienstleistungsbetriebe.

Die Erkenntnisse des Fraunhofer-IPA aus den zahlreichen Projekten in Produktionsbetrieben zum Fraktalen Unternehmen bestehen weniger in direkt auf Krankenhäuser übertragbaren Lösungen als in universellen Gestaltungsprinzipien und Methoden, mit denen ein Unternehmen aus eigener Stärke heraus nachhaltige Problemlösungen erarbeiten kann. Die Grundgedanken des Fraktalen Unternehmens lassen sich in modifizierter Form zwar in Krankenhäusern nutzen, sie sind jedoch zu einem bedarfsorientierten Instrumentarium weiterzuentwickeln: Durch eine verbesserte Prozeßorientierung in Bezug auf die Leistungsprozesse im Krankenhaus kann die Einsparverpflichtung und die interne Schnittstellenproblematik gelöst werden. Hierbei sind sowohl die primären Leistungsprozesse (Behandlung, soziale Zuwendung zum Patienten) als auch die sekundären (Logistik, Informations- und Kommunikationsmanagement etc.) zu berücksichtigen. Durch eine gemeinsame Zielausrichtung und eine Verbesserung der Kundenorientierung - d. h. durch Schaffung eines internen und externen Kundenbewußtseins sowie durch die Ausrichtung der Leistungen an marktorientierten und krankenhausindividuellen Zielstellungen - kann das Problem der heute ungenügenden Wettbewerbs- und Patientenorientierung nachhaltig gelöst werden. Dieses Vorhaben ist nur durch eine adäquate Mitarbeiterorientierung zu erreichen. Voraussetzung hierfür ist eine Führungskultur, die den Menschen nicht einsetzen und regieren, sondern zur Selbstorganisation entwickeln will. Führen heißt damit nicht mehr „von oben“ anordnen, sondern „gemeinsam“ vereinbaren, nicht kontrollieren, sondern zuverlässig alle Ressourcen rechtzeitig bereitstellen und damit die Grundlage schaffen, daß das Vereinbarte geschehen kann. Ein Krankenhaus, das nach den genannten Prinzipien arbeitet, wird als Fraktales Krankenhaus bezeichnet.

Krankenhäuser in Deutschland kannten jahrzehntelang keine Geldsorgen, denn ihre Finanzierung war, unabhängig von der Höhe der verursachten Kosten, bisher immer nach dem Selbstkostendeckungsprinzip gesichert: Investitionen wurden von der öffentlichen Hand gedeckt, Sach- und Personalkosten von den Krankenkassen finanziert. So wurde in Deutschland der Umfang und die Art der Krankenhausleistungen ständig ausgeweitet, ohne die finanzielle Basis langfristig zu sichern. Nicht alle Bereiche des Gesundheitswesens haben sich kostenmäßig jedoch im selben Maße entwickelt. Eine weit überproportionale Wachstumsrate weisen vor allem die Behandlungskosten für die stationäre Versorgung auf. Diese Kosten haben sich seit 1960 mehr als verzwanzigfacht, während die Aufwandsteigerung für ambulante Behandlung und Arzneimittelversorgung nur wenig über der Entwicklung des Bruttosozialproduktes liegt. Zwar wurden im Rahmen der stationären Behandlung neue Verfahren und Technologien eingesetzt. Der Einsatz der Technik in der Medizin hat zu besserer Diagnose- und Therapiesicherheit, im Vergleich zur Industrie jedoch weniger zu Rationalisierungen geführt. Ein Grund liegt in dem medizinischen Prinzip der Leistungserstellung, das die gleichzeitige Anwesenheit von Patient und Leistungserbringer (Arzt und Pflegekraft) verlangt und keine „Produktion auf Lager“ mit einer späteren Leistungsdistribution ermöglicht. Im Krankenhaus müssen vielmehr jederzeit Kapazitäten bereitstehen, die Spitzenbelastungen genügen, in Leerlaufzeiten aber auch zu unterhalten sind. Die Ausweitung der Krankenhausleistungen, die mit der Technisierung einherging, muß zudem gleichzeitig im Kontext der veränderten Altersstruktur und der neuen Krankheitsprofile der Patienten im Wandel der Zeit gesehen werden.