Arbeit und Gesundheit im 21. Jahrhundert

Die Analyse von Arbeit und Gesundheit im 21. Jahrhundert ist ein ambitioniertes Projekt. Um die Last der damit geweckten Erwartungen zu mildern, stützt sich das Folgende auf ein von Lord Dahrendorf kurz nach seinem Tod 2009 veröffentlichtes Manuskript. Die Ursachen der am Beginn des 21. Jahrhunderts ausgebrochenen Finanzkrise, schreibt Dahrendorf, lägen nicht nur in einem politischen Klima der Deregulierung von Märkten, sondern auch in bestimmten Werten und Bestrebungen der Wirtschaftseliten: in dem Glauben an eine Wertschöpfung ohne Werte, in vorherrschenden Einstellungen und Mentalitäten, in der verlorenen Ehre des „ehrbaren Kaufmanns“ (Dahrendorf 2009, S. 23).

Gesundheit ist dabei, zu einem Leitmotiv moderner Gesellschaftspolitik zu werden. Das belegt das zunehmende öffentliche Interesse. Und das belegt auch das zunehmende Interesse der Wirtschaft. Gleichwohl besteht eine sich weiter öffnende Schere zwischen dem Bedarf an Schutz und Förderung insbesondere der psychischen Gesundheit der Erwerbsbevölkerung und dem Angebot an Aktivitäten zu seiner Befriedigung. Es besteht ein vermeidbar hohes Risiko vorzeitiger gesundheitlicher Schäden mit entsprechenden Einbußen an Humanpotenzial. Personal- und Organisationsentwicklung müssen neu gedacht, und unsere Konzepte zur Erforschung, zum Schutz und zur Förderung von Gesundheit und Leistungsbereitschaft müssen weiterentwickelt werden. Der Sozialkapitalansatz und das Verständnis von Gesundheit als Handlungspotenzial sind u. E. dafür wegweisend.

Das „Bielefelder Unternehmensmodell“ belegt mit seinen Ergebnissen die These von der Bedeutung des sozialen Systems einer Organisation für die Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit ihrer Mitglieder sowie für die Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit. Insbesondere die Kultur einer Organisation, verstanden als der Vorrat verbindender Überzeugungen, Werte und Regeln, übt erheblichen Einfluss aus.

Das vorangegangene Kapitel befasste sich mit dem Zusammenhang zwischen Sozialkapital und Gesundheit. Das zentrale Erkenntnisinteresse war ein gesundheitswissenschaftliches. Es ging um die Beantwortung der Frage: Wovon hängt die Gesundheit des Menschen ab? Nach Antworten wurde im Bereich der Arbeitswelt gesucht.

In einer wissensintensiven Kopfarbeitergesellschaft besteht ein steigender Bedarf an Investitionen in Gesundheit und Wohlbefinden – aus Verantwortung für die Beschäftigten und für mehr Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit. Die Implementierung eines evidenzbasierten, qualitätsgesicherten Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) kann hierfür ein zentraler „Motor“ sein (Badura und Walter 2014).

Seit seinem Auftreten um die Jahrtausendwende findet das Thema Präsentismus steigendes Interesse in der Fachwelt. So erzielt der Begriff „presenteeism“ (englisch für Präsentismus) in der Suchoberfläche PubMed beispielsweise insgesamt 658 Treffer (Zugriff am 28.06.16). Auch in der Praxis ist der Begriff mittlerweile vielen Akteuren geläufig.

Sind Mitarbeiter in einigen Organisationen stärker „ausgebrannt“ als in anderen? Und wenn ja, warum? Mit diesen Fragestellungen wird im vorliegende Beitrag das Phänomen Burn-out aus einer organisationsbezogenen Perspektive beleuchtet: Burn-out hängt mit der Zugehörigkeit zu einem sozialen System zusammen. Je stärker sich dieses soziale System durch Gemeinsamkeiten in Werten, Überzeugungen und Regeln auszeichnet, je stärker der Zusammenhalt der Mitglieder untereinander, je besser die Mitarbeiterführung, mit anderen Worten je besser eine Organisation mit Sozialkapital ausgestattet ist, desto geringer ist das Burn-out-Ausmaß ihrer Mitglieder. Diese These wird im Folgenden am Beispiel von 21 medizinischen Rehabilitationskliniken, auf Basis von 1980 Mitarbeiterdaten, empirisch fundiert. Das Ergebnis bildet eine Ergänzung zur bislang in der Burn-out-Forschung vorherrschenden Auffassung, dass Burn-out in erster Linie die Folge von chronischen arbeitsbezogenen Stressoren ist. Nicht nur auf Arbeitsbelastungen und ihre Vermeidung, sondern auch auf die Bindung an Menschen und Werte einer Organisation kommt es an.

In den vergangenen Jahrzehnten hat die Vereinbarkeit von beruflichen und außerberuflichen Lebensbereichen, die sogenannte Work-Life-Balance (WLB) immer stärker an Bedeutung gewonnen. Die folgende Untersuchung zeigt, dass nicht nur die Arbeitszeit, sondern auch die Unternehmenskultureine wichtige Rolle für die WLB von Beschäftigten spielt.

Aufrufe zum Kulturwandel häufen sich gegenwärtig in Wirtschaft und Politik. Was genau damit gemeint ist, bleibt dabei oft unklar. Vernachlässigung der Unternehmenskultur gilt aber auch als einer der häufigsten Gründe, warum der Wandel von Organisationen misslingt. Im folgenden Beitrag wird ein Vorschlag unterbreitet, wie Unternehmenskultur gemessen und gestaltet werden kann. Unter Kultur werden gemeinsame Überzeugungen, Werte und Regeln verstanden, die in mehr oder weniger tief empfundenen Gefühlen der Billigung oder Missbilligung verankert sind. Behandelt werden Beiträge zur Konzeptualisierung von Kultur, wie sie in den Sozialwissenschaften und der Neuroforschung diskutiert werden. Ihre „soziale Natur“ motiviert Menschen, nach Bindung und Anerkennung durch Mitglieder ihrer Spezies zu streben. Kultur prägt dieses Bedürfnis, allerdings auf sehr vielfältige Weise. Je besser die Kultur einer Organisation mit den erworbenen Überzeugungen, Werten und Regeln ihrer Mitglieder übereinstimmt oder zumindest mit ihnen vereinbar ist, umso wahrscheinlicher ist es, dass sie die emotionale Bindung fördert, die Gesundheit und das Betriebsergebnis. Diese These wird auf Basis einer Stichprobe aus 17 Organisationen (6750 Fälle) überprüft.