Berücksichtigung der Beschäftigten im Prozess der Digitalisierung aus Sicht von Personalverantwortlichen

Laut einer Studie der Bertelsmann Stiftung und der Universität Witten/Herdecke (2020) ist die Digitalisierung für 60 % der Führungskräfte ein wichtiges strategisches Thema. Der Prozess der Digitalisierung bringt allerdings neben technischen Herausforderungen auch Auswirkungen auf das Arbeitsumfeld der Beschäftigten mit sich (Arnold et al. 2016). Die Personalverantwortlichen der qualitativen Interview Studie IPA (2017) schätzen ein, dass für die Führungskräfte im digitalen Arbeitsumfeld neue Herausforderungen entstehen und sie die Beschäftigten im Change-Management begleiten müssen (Majkovic et al. 2018). Gemäß dem DGB-Index 2016 geben 82 % der befragten Beschäftigten an, dass ihre Arbeit durch die Digitalisierung beeinflusst wird. Die Mitarbeitenden sehen zwar in der digitalen Arbeitswelt Chancen und Vorteile – bessere Erreichbarkeit und Flexibilisierung der Arbeit – verspüren aber auch eine höhere Arbeitsmenge und weniger Einfluss auf das Tätigkeitsfeld sowie verschärfte Kontrolle und zunehmenden Arbeitsdruck (DGB 2017). Ragu-Nathan et al. (2008) sprechen in diesem Zusammenhang vom Phänomen des Technostresses. Gemäß dem BKK-Gesundheitsreport 2018 haben sich die durch psychische Krankheiten ausgelösten Fehltage in Deutschland in den vergangenen 40 Jahren mehr als verfünffacht (BKK 2018). Die daraus resultierenden wirtschaftlichen Ausfallkosten stiegen innerhalb von zehn Jahren von 12,4 Mrd auf 33,9 Mrd Euro an (Dpa 2019). Autoren des Handbuchs zur betrieblichen Gesundheitsförderung aus dem Jahr 1998 sprachen damals bereits von den seit Jahrzehnten verstärkten arbeitsbedingten psychischen Belastungen und Erkrankungen (Bamberg et al. 1998). Mit dem Faktor Digitalisierung, der die Arbeitsbedingungen bereits in den vergangenen Jahren stark verändert hat, beschleunigt zusätzlich die Corona-Pandemie laut der Bertelsmann-Zukunftsstudie (2020) die digitale Transformation der betrieblichen Arbeitswelt. Dabei lassen sich signifikante Zusammenhänge zwischen der Digitalisierung und der emotionalen Erschöpfung sowie Konflikten zwischen Arbeit und Familie erkennen (Böhm et al. 2016). 60 % der deutschen Arbeitnehmer/innen erleben laut einer Studie des Deutschen Gewerkschaftsbunds (DGB) das Gefühl „sehr oft oder oft bei der Arbeit gehetzt und unter Zeitdruck“ zu sein (DGB 2017). Eine weitere Folge der Digitalisierung ist die zunehmende Erreichbarkeit der Mitarbeitenden außerhalb des Arbeitsumfelds. Beschäftigte, die erreichbarer sind, haben signifikant eher Probleme sich zu erholen als diejenigen, die das Privatleben und die Arbeit abgrenzen können (Rau und Göllner 2017).

Schwerpunktmäßig stellen verschiedene Studien – u. a. von Böhm et al. (2016) und des DGBs (2017) – vor allem die Herausforderungen in der digitalen Arbeitswelt aus Sicht der Beschäftigten dar. Jedoch werden in den Studien nicht die Wahrnehmung und Einschätzungen durch die Personalverantwortlichen betrachtet. Dieser arbeitswissenschaftliche Ansatz ist allerdings relevant, da sowohl die Führungskräfte und als auch die Mitarbeitenden aus der Personalabteilung u. a. für die Gesundheit der Beschäftigten verantwortlich sind (DGUV 2014). Im Mittelpunkt dieses Beitrags werden deshalb u. a. die psychischen Stressfaktoren auf die Beschäftigten – induziert durch die Digitalisierung – aus der Perspektive von Personalverantwortlichen (Mitarbeitenden der Personalabteilung, Geschäfts‑, Abteilungs- bzw. Teamleitung, Betriebsrat und Fachkraft für Arbeitssicherheit) eingeschätzt. Außerdem wird untersucht, welche präventive Maßnahmen aus dem betrieblichen Gesundheitsmanagement und welches Führungsverhalten aktuell wahrgenommen wird, um psychische Krankheiten bzw. Stressoren in digitalen Arbeitsumfeld zu minimieren. Des Weiteren wird ermittelt, ob diese Maßnahmen aus der Sicht der Befragten messbar sind und welchen Einfluss der Einsatz präventiver Methoden auf den Krankenstand im Hinblick auf psychische Krankheiten hat.

Traum et al. (2017) stellt bei der Untersuchung von Definitionen zur Digitalisierung fest, dass bei den meisten Definitionen das von dieser Entwicklung betroffene Individuum fehlt. Die Digitalisierung hat jedoch starken Einfluss auf kognitive und motivationale Prozesse bei den Beschäftigten (Antoni und Ellwart 2017) und führt möglicherweise zu negativen gesundheitlichen Folgen (VBG 2015). Die fehlende Integration des Individuums in die Definition der Digitalisierung ist laut Traum et al. (2017) folgenschwer für das Verständnis der Auswirkungen auf die Wirtschaft, in welcher das Handeln der Beschäftigten entscheidend ist.

Eines der Hauptziele dieser Studie ist es, den aktuellen Status quo zu erfassen: Inwiefern werden die Beschäftigten im Prozess der Digitalisierung aus Sicht von Personalverantwortlichen im Unternehmen berücksichtigt. Die Befragung beinhaltet außerdem die Einschätzung von Personalverantwortlichen, ob psychische Erkrankungen im Unternehmen zunehmen. Des Weiteren wird die Wahrnehmung der Auswirkungen von psychischen Stressoren – induziert durch die Digitalisierung (Diebig et al. 2017) – erfasst. Weitere Untersuchungsgegenstände sind Einschätzungen zur Durchführung von psychischen GBUs, zu präventiven Maßnahmen im Rahmen des BGM, zur Messbarkeit dieser Maßnahmen sowie zur Beurteilung des Führungsverhaltens, das Beschäftigte im geänderten Arbeitsumfeld begleitet.

Folgende Forschungsfragen lassen sich aus den genannten Zielen ableiten:

Die Studie wurde durchgeführt, weil es in den vergangenen zehn Jahren (2007 bis 2017) (BAuA 2018; Gimbel et al. 2018) zu einer starken Zunahme an psychischen Krankheiten aufgrund von digitalem Stress bei Beschäftigten und daraus resultierenden Fehltagen gekommen ist – und untersucht die Thematik aus Sicht von Personalverantwortlichen. Durch die Corona-Pandemie – seit der viele Beschäftigte im Homeoffice arbeiten, sich kurzfristig auf digitale Medien einlassen mussten, die Entgrenzung von Arbeit und Freizeit schwieriger wird – gewinnt die Thematik zusätzlich an erheblicher Relevanz. In dieser Untersuchung liegt der Schwerpunkt auf der Einschätzung der Personalverantwortlichen: Inwiefern berücksichtigen sie die Beschäftigten im Rahmen der Digitalisierung?

Die dargestellten Ergebnisse zeigen, dass die Unternehmen der Stichprobe in Bezug auf den aktuellen Stand der Digitalisierung von Prozessen und Produkten gut entwickelt sind. Jedoch werden die Beschäftigten innerhalb dieser Strategie nur teilweise berücksichtigt. Mit erheblichen Folgen: Bei Unternehmen, welche die Mitarbeitenden weniger im Prozess der Digitalisierung einschließen bzw. begleiten, lässt sich eine stärkere Zunahme von psychischen Krankheiten feststellen als bei Unternehmen, welche die Beschäftigten berücksichtigen. Bei den von Diebig et al. (2017) dargestellten psychischen Stressfaktoren, induziert durch die Digitalisierung haben – gemäß den Ergebnissen der vorliegenden Studie – die folgenden Faktoren aus Sicht von Personalverantwortlichen den größten Einfluss auf die Gesundheit der Beschäftigten: die zunehmende Beschleunigung der Arbeitswelt und der vermehrte Arbeitsdruck, eine veränderte Arbeitsorganisation, gestiegene Qualifikationsanforderungen sowie die „Entgrenzung der Arbeit und Freizeit“. Die „zunehmende Beschleunigung der Arbeitswelt und vermehrter Arbeitsdruck“ sowie die „Entgrenzung der Arbeit und Freizeit“ stehen außerdem im Zusammenhang mit einer Zunahme von psychischen Krankheiten. Dieses Ergebnis deckt sich mit den in der Einleitung genannten Resultaten aus Studien von Rau und Göllner (2017), des DGB (2017) sowie Dettmers (2017) und Reimann (2019).

Um die Beschäftigten im Digitalisierungsprozess zu begleiten und psychische Stressoren zu reduzieren, werden präventive Maßnahmen wie die psychische GBU, Angebote aus dem BGM oder direktes unterstützendes Führungsverhalten eingesetzt. Die vorliegende Studie zeigt, dass nur 34,4 % der befragten Personalverantwortlichen in Ihrem Unternehmen in den vergangenen zwei Jahren eine psychische GBU durchgeführt haben. Wie in Studien aus früheren Jahren (Uhle und Treier 2015; Ahlers 2015) erarbeitet, zeigt somit auch das Ergebnis dieser Untersuchung, dass die psychische GBU bis heute in vielen Unternehmen nicht flächendeckend durchgeführt wird (Wulf et al. 2017). Bei der vorliegenden Analyse wird außerdem sichtbar, dass vor allem Abteilungs- und Teamleitungen im Vergleich zu den Befragten in anderen Positionen die Durchführung einer GBU innerhalb der vergangenen zwei Jahre eher verneinen oder darüber nicht informiert sind. Somit spielt die interne Kommunikation und entsprechende Transparenz ebenfalls eine zentrale Rolle im Rahmen dieser Thematik. Das Ergebnis dieser Untersuchung zeigt, dass signifikant eher größere Unternehmen als kleinere eine psychische GBU durchführen. Ahlers (2015) identifiziert Probleme bei der Umsetzung durch unübersichtliche Messinstrumente und Tools sowie mangelnde nachhaltige Maßnahmenkonzepte nach der Durchführung und die Unterlassung der GBU aufgrund zu hoher Kosten. Pfannstiel und Mehlich (2016) zeigen auf, dass vor allem kleinere und mittelgroße Unternehmen aufgrund fehlender ärztlicher und sicherheitstechnischer Betreuung, Schwierigkeiten haben, die GBU durchzuführen. Nach Ahlers (2015) fühlen sich die für die GBU verantwortlichen Personen nicht umfassend geschult und überfordert, die GBU effizient durchzuführen. Einen Blick zu den europäischen Nachbarn Dänemark und Frankreich zu werfen (Ahlers 2015; Uhle und Treier 2015) gibt Unternehmen Hilfestellung, klarere Regeln und Konzepte zur GBU festzulegen. Denn beide Länder verfügen über eindeutige Regularien zur effizienten Durchführung einer GBU (Janetzke und Ertel 2016).

Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen eine Vielfalt an aktuell eingesetzten präventiven Maßnahmen u. a. aus dem BGM. 27 % der Befragten berichten allerdings, dass im Unternehmen keine Maßnahmen zur Stressreduzierung eingesetzt werden. Knapp 70 % der Befragten schätzen die Messbarkeit von präventiven Methoden aus dem BGM als schwierig (12 % sogar als gar nicht messbar) ein. Dieses Ergebnis spiegelt ähnliche Aussagen aus dem iga-Report 40 (2019) wider. Allerdings zeigen zahlreiche Studien (Aldana 2001; Chapman 2012; Palletier 2005 und 2009 in Uhle und Treier 2015), dass sich die Investition in ein BGM aus betriebswirtschaftlicher Sicht lohnt. Neben subjektiven und qualitativen Auswirkungen – wie höherer intrinsischer Motivation und größerer Zufriedenheit der Mitarbeitenden – geben Fehlzeitenquoten, Krankheitsquoten und die Fluktuation als Kennzahlen im Unternehmen Auskunft über den Erfolg präventiver Maßnahmen (Uhle und Treier 2015). Die Verwendung einer Health Balanced Scorecard, angepasst auf das jeweilige Unternehmen, ist eine weitere Methode zur Darstellung des Erfolgs des BGMs (Wellmann 2012).

Nach Uhle und Treier (2015) spielen Führung und Kommunikation maßgeblich eine große Rolle bei der Prävention von psychischen Krankheiten. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass eine niedrige Einschätzung der „intensiven Kommunikation“ sowie der „Information und Transparenz“ signifikant in Zusammenhang mit der Zunahme an psychischen Krankheiten steht. Das Führungsverhalten zur „Abgrenzung von Arbeit und Privatleben festlegen und selbst vorleben“ wird am niedrigsten wahrgenommen, obwohl dieses Kriterium signifikant mit der Zunahme von psychischen Krankheiten im Zusammenhang steht. Da die Kommunikation, Information und Transparenz wichtige Ansatzpunkte im BGM darstellen (Uhle und Treier 2015), und dadurch psychische Stressoren reduziert werden können (DGUV 2014; BAuA 2017), ist es von Bedeutung, dass Führungskräfte sich über die Bedeutung dieser gesundheitsförderlichen Maßnahmen (Uhle und Treier 2015) bewusst sind und in ihr Führungsverhalten integrieren. Auch das „verstärkte Feedback für die Beschäftigten“ wird in diesem Beitrag nur als „mittelmäßig“ wahrgenommen, obgleich Untersuchungen (DGUV 2014; Gregersen et al. 2011) die Bedeutung von Anerkennung und Feedback im Führungsverhalten herausstellen.

Die Ergebnisse zeigen einen Unterschied auf, je nachdem die Merkmale zum Führungsverhalten von der Geschäftsleitung oder von anderen Personalverantwortlichen aus der Stichprobe eingeschätzt wurden. Bei allen sechs Items zur Beurteilung des Führungsverhaltens zeigen die Ergebnisse, dass die Geschäftsleitung „mehr Wert“ darauf legt – im Vergleich zur Wahrnehmung dieser Kriterien durch die anderen Befragten. Bei den Items „intensive Kommunikation“, „verstärkte Transparenz“, „Coaching/Unterstützung bei Konflikten“ sowie „verstärktes Feedback“ weichen die Wahrnehmungen durch die Geschäftsleitung und die anderen Befragten signifikant voneinander ab. Somit liegen hier unterschiedliche Selbsteinschätzungen vor, welche mit dem Self-Serving-Bias (Harris und Schaubroeck 1988) begründet werden können. Sie spiegeln sich in der geringen Übereinstimmung der Geschäftsleitung und den anderen Beschäftigten aus der Personalabteilung, den Abteilungen und Teams sowie aus dem Betriebsrat und der Arbeitssicherheit wider. Da es sich bei der Digitalisierung von Prozessen und Produkten um einen Change-Management-Prozess handelt, ist es von Bedeutung, die Beschäftigen als wichtige Akteure zu berücksichtigen. Das Scheitern von Veränderungsprozessen wird in der Change-Management-Literatur mit dem Fehlen einer Vision, der unzureichenden Vermittlung der Veränderungsnotwendigkeit in der Organisation, und der Nicht-Beachtung von Widerständen und Ängsten bei den Mitarbeitenden begründet (Burnes 2011; Kotter 2011). Deshalb gilt es, als Führungsverantwortliche/r diese Herausforderungen zu erkennen und entsprechend zu handeln. Allerdings zeigt sich, dass den Führungskräften oftmals das Wissen zur richtigen Umsetzung von Veränderungen ohne gesundheitsschädigende Auswirkungen für die Beschäftigten fehlt (Kieselbach et al., 2009). Die BAuA (2018) hat zu dieser Problematik das Projekt „Entwicklung und Pilotierung von Qualifizierungstools für Führungskräfte und Personalverantwortliche zur Unterstützung erfolgreicher Restrukturierung (EPIQUA)“ durchgeführt und damit die Grundlage für die Konzeption einer betrieblichen Weiterbildungsmaßnahme für Führungskräfte und für den Betriebsrat zum Thema „Restrukturierung und Gesundheit“ geschaffen. Damit die Umsetzung eines Konzepts zur Digitalisierung gelingt, müssen Führungskräfte eine Vorbildfunktion übernehmen und die Beschäftigten im Change-Prozess begleiten (Paefgen-Laß 2018). Während der Corona-Pandemie, in der psychische Stressoren (Diebig et al. 2017) – wie veränderte Arbeitsorganisation durch Homeoffice und damit verbunden Entgrenzung der Arbeit und Freizeit sowie weniger Feedback durch Vorgesetzte – verstärkt Auswirkungen auf die psychische Gesundheit der Beschäftigen haben können, bekommt entsprechendes Führungsverhalten wie „Transparenz“, „Klarheit schaffen“, „Kommunikation“, „Unterstützung bei Konflikten“, „Unterstützung bei Qualifikationsmaßnahmen im Umgang mit digitalen Medien“, zusätzlich erhebliche Relevanz (Kals 2020; Burger 2020; Ragu-Nathan et al. 2008).

Als Handlungsempfehlungen für die Personalverantwortlichen in den Unternehmen lässt sich zusammenfassen: Zunächst einmal überprüfen, ob die eigene Wahrnehmung bezüglich der neuen digitalen Arbeitsbedingungen mit denen der Beschäftigten übereinstimmt. Dazu sind entsprechende Gespräche und Beobachtungen wichtig (DGB 2017). Zum anderen sollte die psychische GBU mit definierten Prozessen zur Überprüfung von psychischen Stressoren – u. a. induziert durch die Digitalisierung – regelmäßig durchgeführt und daraus stressreduzierende Maßnahmen aus dem BGM abgeleitet werden. Dabei können u. a. wissenschaftlich fundierte und bereits in der Praxis erprobte Vorgehensweisen der Fokusgruppe „Gesunde Arbeit durch innovative Arbeitsformen und Assistenzsysteme“ (Kratzer 2019) angewendet werden. Ein weiteres Handlungsfeld in den Unternehmen ist die Weiterbildung von Führungskräften insbesondere zu den Themen „Kommunikation“ und „transparente Information“. Auch zu diesen Themen können Forschungsgruppen aus der genannten Fokusgruppe (Kratzer 2019) wissenschaftlich fundierte Empfehlungen vorlegen. Darüber hinaus führen Qualifizierungsprogramme und die technische Unterstützung für die Beschäftigten zur Reduzierung von Stress und Ängsten (Ragu-Nathan et al. 2008). Die Messbarkeit von BGM-Maßnahmen kristallisiert sich durch diese Arbeit als zukünftiges Forschungsthema heraus. Nur so können Unternehmen von einer Investition in das BGM und die damit verbundene Nachhaltigkeit überzeugt werden (iga-Report 2015). Dabei ist u. a. die Wirksamkeit der Nutzung einer Health Balanced Scorecard zu überprüfen.

Trotz der relevanten Ergebnisse der Untersuchung sind Limitierungen zu nennen. Die Stichprobe wurde vor allem in der technisch orientierten Branche durchgeführt und ist wegen der Besonderheit des verwendeten Samples nicht repräsentativ. Deshalb wäre eine Ausweitung der Umfrage auf weitere Branchen und auf eine größere Stichprobe bei den Gruppen der Personalverantwortlichen – beispielweise auf die Arbeitssicherheit und Betriebsrat – interessant. Des Weiteren beschränkt sich die Studie ausschließlich auf deskriptive Analysen und Korrelationen. Hier ist bei den Aussagen der Befragten das Thema Subjektivität der individuellen Wahrnehmungen nicht auszuschließen. Interessant wäre es, diese Studie als Längsschnittstudie erneut durchzuführen, um festzustellen, ob mit weiterem technischem digitalem Fortschritt, auch die Beschäftigten in der Digitalisierungsstrategie stärkere Berücksichtigung finden als zum jetzigen Zeitpunkt.