Change Monitoring in Veränderungsprozessen

Dieses Kapitel setzt den Startpunkt für dieses Buch und erläutert die Ziele und den Nutzen von Change Monitoring. Es geht auf dessen Bedeutung ein und setzt den Zweck des Change Monitoring in Bezug zu den unterschiedlichen Phasen eines Veränderungsprozesses. Zudem wird der Begriff Change Monitoring definiert und von Change Controlling abgegrenzt. Dieses Kapitel bildet zusammen mit Kap. 2 die Basis für die nachfolgenden Kapitel des Grundlagenteils (Teil I), bevor im zweiten Teil des Buches die Praxisbeispiele vorgestellt werden.

In diesem Kapitel werden die Ziele des Change Management vorgestellt. Danach wird das Change Management definiert, indem das Veränderungsmanagement mit seinen entsprechenden Arbeitspaketen nach Rank und Scheinpflug (2010) vorgestellt wird. Anschließend wird ein Verständnis dafür geschaffen, wie externe und interne Unternehmenseinflüsse auf den Change Prozess und somit auch Change Management einwirken können. Dies ist auch die Grundlage, um ein spezifisches Change Monitoring Konzept für den jeweiligen Veränderungsprozess aufzusetzen.

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit möglichen Herausforderungen und Barrieren, die im Kontext von Monitoring und Evaluationen in Veränderungsprojekten auftreten können. Deren mögliches Auftreten muss sich nicht auf eine Phase beschränken. Sie können durchaus in mehreren Phasen auftreten. Dennoch werden sie in diesem Kapitel derjenigen Phase zugeordnet, in der deren Auftreten am wahrscheinlichsten erscheint.

In diesem Beitrag sollen aus einer psychologischen Perspektive Implikationen für das Change Monitoring formuliert werden. Hierzu werden im ersten Teil zunächst individuelle Reaktionen auf Veränderungen anhand unterschiedlicher einstellungs- und verhaltensbezogener Konzeptualisierungen modelliert. Hierbei werden Konstrukte wie Commitment to change, Zynismus gegenüber Wandel oder Widerstand bei Veränderungen thematisiert. Der zweite Teil zeigt auf, wie die individuellen Reaktionen auf Veränderungen durch verschiedene Faktoren wie personale Merkmale, Change Kontext, Change Prozess oder Change Charakteristika beeinflusst werden. Im dritten Teil steht die Frage im Vordergrund, welche Ansatzpunkte es gibt, um eine Verhaltensänderung im Sinne der Ziele eines Change Projekts zu unterstützen. Hierzu wird zunächst aufgezeigt, wann Bereitschaft für eine Veränderung entsteht. Außerdem wird die zentrale Rolle der Selbstwirksamkeitserwartung für die Änderung und Aufrechterhaltung von Verhalten dargestellt. Schließlich wird ein Überblick zu verschiedenen konkreten Interventionen gegeben, die Verhaltensänderungen unterstützen können. Im abschließenden Teil des Beitrags werden aufbauend auf den Vorüberlegungen konkrete Implikationen für ein psychologisch-fokussiertes Change Monitoring herausgearbeitet.

Dieses Kapitel setzt sich auseinander mit verschiedenen Arten des Change Monitorings und dazugehörigen Leitfragen. Darüber hinaus werden Methoden für die Informationssammlung vorgestellt (u. a. Dokumentenanalyse, Datenbanken, persönliche Gespräche, Interviews, Befragungen, Beobachtungen, Datenbanken, Simulationen und Tests).

Veränderungen können Organisationen in ihrer Gesamtheit, aber auch in einzelnen Bestandteilen (be)treffen (Burke 2011). Um in alle Ebenen der Hierarchie vorzustoßen, Einfluss zu nehmen und erfolgreich für Veränderungen mobilisieren zu können, bedarf es eines starken Leadership Commitments innerhalb der Organisation (Kavanagh und Ashkanasy 2006; Gilley et al. 2009). Leadership Commitment wird dabei verstanden als Unterstützung der Veränderung durch Führungskräfte aller Ebenen sowie deren Fähigkeit Mitarbeiter effektiv durch die Veränderung zu begleiten. Die Definition der Effektivität und damit des Erfolgs von Leadership Commitment sollte für jedes Veränderungsvorhaben, abhängig von Zielen und Zeitplänen, definiert und gesteuert werden.

Im Rahmen der HR Excellence Initiative der SCHOTT AG wurden die bereits existierenden Performance und Talent Management Prozesse durch die Informationstechnologie integriert und weltweit implementiert. Die 70 lokalen HR Manager, 2700 Führungskräfte sowie deren Mitarbeiter in den Landesgesellschaften sollen von dem Leistungsbeurteilungssystem und Talent Management überzeugt werden und nach einer kurzen Kommunikations- und Trainingsphase die HR Prozesse in einem Webportal anwenden können. Parallel zur Umsetzung dieses Change Managements wurde ein vierstufiges Change Monitoring-Vorgehen mittels Befragungen definiert, um die Akzeptanz sowie die Befähigung bzgl. der HR Prozesse bei den Zielgruppen zu messen. Die Ergebnisse der drei Befragungen von den HR Managern zeigen eine Steigerung des Akzeptanzgrads über die Zeit hinweg. Interkulturelle Unterschiede der Regionen beeinflussen zudem signifikant deren Urteile. Die Antworten der Manager und Mitarbeiter sind positiv, aber fallen in den Regionen signifikant unterschiedlich aus. Der Erfolg des globalen Change Managements liegt neben einem einheitlichen Masterplan in der Berücksichtigung regionaler Unterschiede.

Das vorliegende Praxisbeispiel behandelt Change Monitoring im Kontext eines global ausgerichteten strategischen Veränderungsprogramms (SVP) eines internationalen Ölkonzerns (IOK). 1 Im Fokus der Betrachtung liegt die Einführung der Neuerungen in den Ländern Deutschland, Österreich und Schweiz (DACH). Hierbei wird erläutert was hinsichtlich Change Monitoring für das Programm praktiziert wurde. Zuvor werden Markt und Wettbewerb sowie das Unternehmen und dessen Situation vor dem strategischen Veränderungsprogramm dargestellt. Im Anschluss werden das strategische Veränderungsprogramm an sich und dessen Strukturen erörtert, da vor allem letztere maßgeblichen Einfluss auf die Change Monitoring Aktivitäten und Inhalte hatte

Die Durchsetzung neuer Paradigmen im Schumpeter’schen Sinne erfordert – insbesondere bei Großunternehmen – eine Kombination aus transformationalen Führungsansätzen und einem systematischem Veränderungsmanagement. Um die Geschäftsziele und ggf. auch die hochgesteckten Erwartungen der Organisation zu erreichen, kommt dem Change Management und Change Monitoring große Bedeutung zu. In der hier vorgestellten Fallstudie eines Unternehmens der IT-Industrie, war die Vorstandsentscheidung zur Einführung der sogenannten Service-orientierten Architektur (SOA) der Startschuss für ein unternehmensweites Transformationsprogramm, das auch eine Veränderung des Geschäftsmodells implizierte. In der Studie konnte mittels Regressionsanalysen nachgewiesen werden, dass Change Management über die Kommunikationsmaßnahmen signifikant sowohl auf die Einstellungen als auch das wahrgenommene Kooperationsverhalten der Mitarbeiter wirkt. Zudem beeinflusste die Einstellung zu SOA die wahrgenommene Kooperation zwischen den Organisationseinheiten, was für Change Manager eines der interessantesten Ergebnisse ist: Die Überzeugung der Involvierten steuerte tatsächlich ihr eigene Wahrnehmung bzgl. ihres Kooperationsverhalten im Unternehmen. Der Trainingsbedarf wirkt sich hingegen nur auf die Einstellung aus. Das vorgestellte Change Monitoring Konzept kann die Wirkungszusammenhänge zwischen Change Management Aktivitäten und der Mitarbeitereinstellung transparent aufzeigen.

Ohne Frage sind Post-Merger-Integration-Situationen geradezu idealtypische Situationen für den Einsatz von Change-Management. Mit all den Änderungen, die sich bei einem Besitzübergang ergeben und all den Vorstellungen der neuen, gemeinsamen, besseren Zukunft sind solche Projekte prädestiniert für den Einsatz von Change-Management-Methoden und -Maßnahmen.

Ohne Frage sind Post-Merger-Integration-Situationen geradezu idealtypische Situationen für den Einsatz von Change-Management. Mit all den Änderungen, die sich bei einem Besitzübergang ergeben und all den Vorstellungen der neuen, gemeinsamen, besseren Zukunft sind solche Projekte prädestiniert für den Einsatz von Change-Management-Methoden und -Maßnahmen.

In der Schlussbetrachtung werden Lessons learned aus den sechs Praxisbeispielen zusammengefasst. Die Wandelziele und die resultierenden Transformationsprojekte der sechs Praxisbeispiele sind im Vergleich sehr heterogen: Einerseits werden weiche Faktoren wie Führung- und Kooperationsverhalten im neuen Geschäftsmodell verändert. Anderseits geht es um „harte“ Veränderungen bei Reorganisationen, Organisationen/-Einheiten werden aufgelöst und in ein Unternehmen vollständig integriert werden. Aus diesen verschiedenen Wandelzielen resultieren unterschiedlich starke Auswirkungen für die Betroffenen, welche im Change Management maßgeschneiderte Maßnahmen nach sich ziehen. Das Change Monitoring wurde in den Praxisbeispielen deshalb situationsbezogen mit adäquaten Instrumenten betrieben. Trotz aller Unterschiedlichkeit lassen sich zentrale Elemente als Gemeinsamkeiten finden, welche nun vorgestellt werden. Daraus wird abschließend ein Leitfaden für das Change Monitoring entwickelt als auch die Voraussetzungen für das Change Monitoring zusammengefasst.