Controlling und Beratung

Der Anspruch an ein effektives Controllingsystem sollte sein, dass es jederzeit Transparenz über den Stand der Leistungserbringung verschafft und gleichzeitig durch Optimierung der Leistungserbringung zum maximalen Kundennutzen beiträgt. Gerade der wahrnehmbare Erfolg der Bundesagentur für Arbeit (BA) bemisst sich schließlich an einem effektiven und effizienten Einsatz ihrer Ressourcen sowie einem möglichst großen Nutzen für die Gesellschaft und deren Entwicklung. Hierzu sollten auch die geschäftspolitisch im Fokus stehenden Aufgaben („The right Things“ – Peter Drucker) adäquat abgebildet und gesteuert werden.

Seit Ende des letzten Jahrhunderts beschäftigen sich öffentliche Verwaltungen in unterschiedlicher Intensität mit Steuerungsmodellen (Stichwort: New Public Management): Weg vom reinen Gesetzesvollzug hin zu definierten Zielen, zu Transparenz und Kundenorientierung. Grundlage aller Modelle ist ein ausgebautes Controlling, das Leistungsunterschiede aufzeigt, Leistungsreserven erkennbar macht und Handlungsempfehlungen bereithält. Zielvereinbarungen und Controlling werden auch heute noch in nicht unbedeutendem Umfang von Führungskräften und Mitarbeitern als Kulturbruch wahrgenommen. Je besser das Thema mit allen Beteiligten kommuniziert, in Aus- und Weiterbildung integriert und erfolgversprechend gelebt wird, umso eher kann der Bürger auf leistungsfähige und kundenfreundliche Behörden setzen.

Die Bundesagentur für Arbeit (BA) bietet Ausbildungssuchenden Beratung und Vermittlung an. Berater der „Berufsberatung vor dem Erwerbsleben“ sichern in den Agenturen für Arbeit die Durchführung dieses gesetzlichen Auftrages. Nachgehalten wird die Arbeit an den operationalisierten übergeordneten Zielen mithilfe eines Controllings, welches 2003 in der BA eingeführt wurde.

Der vorliegende Beitrag befasst sich zunächst mit Fragen der Datenerhebung, der relevanten Zielindikatoren und der Erfolgsmessung im o. g. Beratungsfeld. Des Weiteren wird aufgezeigt, welche gesetzlichen Rahmenbedingungen und Vorgaben dem Beratungsfeld zugrunde liegen und welche Veränderungen es durch die Einführung der „Lebensbegleiteten Berufsberatung (LBB)“ in der BA gegeben hat. Die Veränderungen hinsichtlich der Neuausrichtung des Zielsystems in diesem Beratungsfeld im Zuge der Umsetzung der Strategie „BA 2025“ werden ebenfalls angesprochen. Eine empirisch-kasuistische Studie zum Thema ist Gegenstand eines weiteren Kapitels. Darin werden die Ergebnisse und die daraus resultierenden Handlungsempfehlungen präsentiert und erläutert. Ein Fazit mit Ausblick auf das künftige Controlling in diesem Beratungsfeld bildet den Abschluss.

Das Verhältnis von Controlling und Qualitätsmanagement in der Beratung wird auch in der internationalen Fachdiskussion nicht spannungsfrei gesehen. Wichtig erscheinen daher eine genaue Begriffsbestimmung dieser beiden Instrumente und der Aufweis möglicher Verknüpfungen, um danach ihre Umsetzung anhand konkreter Beispiele aus der Berufsorientierung und der berufswahlbezogenen Beratung aufzuzeigen. Dabei wird auf wissenschaftlich fundierte Evidenz Bezug genommen und der Beitrag zeigt auf, worauf sich ein auf die Qualität von Beratung fokussierendes Controlling stützen kann. Ziel ist es, die wesentlichen Faktoren zu einem Gesamtsystem eines evidenzbasierten Qualitätscontrollings der beruflichen Beratung zu verdichten.

Die Beratung von Ratsuchenden in Bezug auf Bildung, Beruf und Beschäftigung erfordert ein allgemein anerkanntes Beratungsverständnis. Zwecks Qualitätssicherung muss die berufliche Beratung von einem leistungsfähigen Controlling und Berichtswesen unterstützt werden, damit die Ziele, Maßnahmen, Ergebnisse und Wirkungen der Beratung überprüft und gesteuert werden können. In dem vorliegenden Beitrag sollen ausgewählte Aspekte eines Controllings – bezogen auf die berufliche Beratung – behandelt werden. Dabei geht es um die Frage, inwiefern das Controlling für dieses Beratungsfeld – insbesondere mit Blick auf die Sicherung der Beratungsqualität und -wirkung – nützlich ist und über welche Kompetenzen die Beratungsfachkräfte ggf. verfügen müssen, um selbst Controlling-Aufgaben wahrzunehmen. So können die Beratungsfachkräfte – in Anlehnung an das Systemmodell der Berufsberater (nfb (2014). Professionell beraten: Qualitätsstandards für die Beratung in Bildung, Beruf und Beschäftigung. Berlin: nfb.) – im Rahmen eines Self-Controllings regelmäßig die Qualität ihrer Beratungsdienste überprüfen. Qualität und Wirkung von Beratung hängen zwar eng zusammen, jedoch bedeutet eine hohe Beratungsqualität nicht zwangsläufig eine nachhaltige (positive) Wirkung; hier sind zahlreichen Einflussfaktoren bzw. Rahmenbedingungen der Beratung zu berücksichtigen.

Controlling im Arbeitgeber-Service der Bundesagentur für Arbeit bedarf einer spezifischen Ausgestaltung hinsichtlich der dort anfallenden Beratungsaufgaben. Dazu werden in unserem Beitrag die Ergebnisse einer empirisch-kasuistischen Untersuchung bei Fachkräften in diesem Bereich in Handlungsempfehlungen mit Blick auf Weiterentwicklungsmöglichkeiten umgesetzt. Diese beziehen sich auf die beraterische Unterstützung durch den Controller, die dafür notwendigen Kompetenzen und organisatorischen Rahmenbedingungen sowie den Bedarf an eigener Qualifizierung und die Beteiligung an dem Transferprozess von Controlling-Informationen.

Der Beitrag stellt ein Konzept des Controllings als strategisches Management der Beratung aus der Perspektive eines organisationalen Entwicklungsprozesses vor (Dyson, R.G.; Bryant, J.; Morecroft, J.; O’Brien, F. (2007). The strategic development process. In: F. A. O’Brien, & R.G. Dyson (eds.) Supporting Strategy: Frameworks, Methods and Models. Chichester: John Wiley and Sons.). Es werden die wichtigsten Unterschiede in der Auffassung über Controlling, unter Berücksichtigung der französischen, deutschen, österreichischen, polnischen und amerikanischen Ansätze, angesprochen. Die Lehren, die aus den Erfahrungen dieser Länder bei der Umsetzung im Laufe der Jahre, vom Beginn der Entwicklung des Konzepts bis zur Gegenwart, zu ziehen sind, sollen hier exemplarisch auf das Controlling in der beruflichen Beratung angewandt werden. Dabei geht es vor allem um das strategische Management von Beratungsdiensten und die Notwendigkeit einer proaktiven Gestaltung durch die Fach- und Führungskräfte. Dies entspricht der Sichtweise (Espejo,.European Management Journal 14:414–422, 1996), dass Organisationen als Strukturen betrachtet werden, in denen die Teilnehmer als interagierende Akteure in einem permanenten Entwicklungsprozess den Raum für weitere Aktionen schaffen. Strategisches Management der Beratung bedeutet hier, die organisatorischen Aktionspläne aller relevanten Akteure und Interessengruppen zu berücksichtigen, um Unsicherheiten und Karrierebrüchen proaktiv zu begegnen.

Seit über zehn Jahren organisiert die Hochschule der Bundesagentur für Arbeit (HdBA) – in Kooperation mit ausländischen Universitäten – Lehr-Forschungsprojekte, an denen Studierende im Rahmen ihrer Bachelor-Thesis teilnehmen können. Anwendungsbezogenes Forschen, Lehren und Lernen werden dabei sinnvoll miteinander verzahnt. So haben die beiden Verfasser im Jahr 2018 das Lehr-Forschungsprojekt „Beratung im Controlling“ organisiert. Beteiligt waren Studierende des Bachelor-Studiengangs „Arbeitsmarktmanagement“, die mittels empirisch-kasuistischer Untersuchungen die Themen Beratungswissenschaft und Controlling zusammengeführt haben. Dabei ist ein innovativer und interdisziplinärer Ansatz – professionelle Beratung im Controlling – entstanden, der das konstruktive Zusammenwirken von Controllern und Führungskräften in den Dienststellen der Bundesagentur für Arbeit (BA) begünstigen kann. Die Projektergebnisse dienten zudem als Grundlage für die Entwicklung und Einführung des Weiterbildungsmoduls „Beratungsorientiertes Controlling“; ein Qualifizierungsprogramm der HdBA für die Controller der BA.

Im Mittelpunkt steht die Frage, welche theoretischen Grundlagen für die Beratung im Controlling infrage kommen. Dabei werden sowohl Ansätze zur Problemdiagnose und -beschreibung („Objekttheorien“) als auch solche für das praktische Beratungshandeln („operative Theorien“) diskutiert. Es zeigt sich, dass in Anbetracht der Heterogenität der Rollenerwartungen die Konzipierung eines spezifischen Beratungsansatzes im Controlling eine große Herausforderung darstellt. Dabei gilt es allerdings, sich von vereinfachenden Konzeptionen – oftmals auf der Basis von allgemeinen Kommunikationsmodellen – abzugrenzen. Der vorliegende Artikel möchte einen wissenschaftsbasierten Dialog mit Controllern und Führungskräften über die Charakteristika einer für beide Seiten nachhaltigen Beratungsdienstleistung anregen, ganz im Sinne eines „work in progress“.

Ein funktionierendes und an den Organisationszielen ausgerichtetes Controlling ist für die erfolgreiche Steuerung eines Betriebs unverzichtbar; dies gilt auch für die Arbeitsverwaltung. Vertiefte Kenntnisse über das Arbeitsmarktgeschehen, die kompetente Anwendung von Controllinginstrumenten sowie auf Führungskräfte zugeschnittene Beratungsansätze müssen für Controller die Basis ihrer täglichen Arbeit bilden. Gerade mit Blick auf die Rollenerwartungen wird es als notwendig erachtet, dass die Controller die Führungskräfte künftig stärker in Steuerungsfragen professionell beraten. Auffallend ist, dass geeignete Beratungsansätze in den Qualifizierungsprogrammen für Controller bis dato kaum zu finden sind. So hat die Hochschule der Bundesagentur für Arbeit (HdBA) ein wissenschaftsbasiertes und praxisnahes Qualifizierungsprogramm entwickelt, das seit 2018 als Weiterbildungsmodul für die Controller der Bundesagentur für Arbeit (BA) angeboten wird. Das Modul vermittelt den Controllern – im Sinne des Mirco Counselling – wichtige Beratungskompetenzen und ermöglicht zugleich eine regelmäßige Selbstreflexion der erworbenen Kompetenzen. Dabei wird ein weitgefasster Kompetenzbegriff von „Beratung im Controlling“ zu Grunde gelegt, der interaktionelle, organisationale und gesellschaftsbezogene Aspekte beinhaltet.

Dieser Aufsatz schärft das betriebswirtschaftliche Konzept des „Beratungsorientierten Controllings für den öffentlichen Bereich“ (Müller-Osten et al. Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen 41:3–20, 2018): Die disziplinären Grenzen bei der Lösungssuche ökonomischer Kernprobleme einer effizienten Mittelverwendung öffentlicher Ressourcen in einer Demokratie werden aufgezeigt; zugleich werden interdisziplinäre Anknüpfungspunkte angeboten, hier mit beratungswissenschaftlicher Ausrichtung. Ziel ist es, dem Rollenbild des Controllers (Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung der Sprachformen männlich, weiblich und divers (m/w/d) verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter.) als Berater (Weber und Schäffer Einführung in das Controlling, 16. Auflage, Schäffer-Poeschel, 482 ff., 2020) im öffentlichen Bereich Kontur zu geben, damit er mit beratungswissenschaftlichen Kompetenzen und Methoden auf eine effiziente Mittelverwendung öffentlicher Ressourcen hinwirken kann.

Der Controller (Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung der Sprachformen männlich, weiblich und divers (m/w/d) verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter.), als „Zahlenknecht“ und bloßes „kritisches Gewissen“ einer Unternehmung, wirkt wie ein Relikt aus vergangenen Zeiten. Längst hat sich die Erwartung etabliert, dass sich der Controller als „Sparringspartner“ der Führungskraft versteht und diese durch seine Beratungsleistung bei der Überwindung etwaiger Führungsengpässe unterstützt; mit der wachsenden Bedeutung der Beratung für das Controlling, verschmelzen zwei scheinbar konträre Disziplinen miteinander, die eine dynamische Kompetenzentwicklung seitens des Controllers verlangen. Dieser Beitrag hinterfragt, wie die Symbiose beider Disziplinen gelingen und einen Mehrwert für die Organisation entfalten kann. Berücksichtigung findet hierbei die Entwicklung von Beratungskompetenzen in Abhängigkeit des jeweiligen Persönlichkeitstypus und der beruflichen Umwelt. Die Ausführungen münden in der Skizzierung möglicher Weiterbildungsbedarfe und korrespondierender Angebote.

Inwieweit kann die Anwendung der Critical Incidents Technique Erkenntnisse für das beratungsorientierte Controlling liefern? In diesem Beitrag wird zunächst die genannte Methode, welche von John C. Flanagan entwickelt wurde, näher betrachtet. Dabei wird ebenfalls diskutiert, welche Parameter bei der Erhebung kritischer Ereignisse aus der Praxis zu berücksichtigen sind und welche Fragestellungen in diesem Zusammenhang verwendet werden können. Die anschließende Untersuchung der erhobenen Ereignisse wird beispielhaft anhand einer qualitativen Inhaltsanalyse dargestellt. Im weiteren Verlauf des Beitrags erfolgt eine ausführliche Beschreibung zweier kritischer Ereignisse, die im Rahmen einer Bachelor-Thesis (2018) erhoben wurden. Die Critical Incidents ereigneten sich zwischen Controllern und Führungskräften der Bundesagentur für Arbeit, welche im Jahr 2004 als Vorreiterin im öffentlichen Sektor ein neues Steuerungsmodell etablierte. Die anschließende Ergebnisinterpretation zeigt verschiedene Parameter und Verhaltensweisen auf, die zu einem positiven bzw. negativen Ausgang eines kritischen Ereignisses führen können. Daraus lassen sich konkrete Handlungsempfehlungen für das beratungsorientierte Controlling ableiten.

Das Controlling wandelt sich im Zuge der Entwicklung zur Arbeitswelt 4.0 von einer Kennzahlenorientiertheit hin zu einer Beratungsorientierung. Mit dem kommenden Schwerpunkt ist die Entwicklung ethischer Standards für beratungsorientiertes Controlling notwendig. Hier werden ethische Standards vorgestellt, die aus dem Weiterbildungsmodul „Beratungsorientiertes Controlling“ an der Hochschule der Bundesagentur für Arbeit (HdBA) heraus entwickelt und mit einschlägigen nationalen und internationalen ethischen Richtlinien aus Ökonomie und Beratung abgeglichen wurden. Dieser Ethikkatalog ist für beratungsorientiertes Controlling sowohl in der Bundesagentur für Arbeit als auch den gemeinsamen Einrichtungen (gE) (Gemeinsame Einrichtungen gewähren Leistungen nach dem SGB II der Bundesagentur für Arbeit und der Kommunen unter einem Dach und aus einer Hand zur einheitlichen Durchführung der Grundsicherung für Arbeitsuchende.) sowie Wirtschaftsunternehmen nutzbar. Die Struktur des Kataloges orientiert sich an Grundsätzen, allgemeinen Sorgfaltspflichten, persönlichen Eigenschaften, dem Verhältnis zu Kund*innen, kollegialem Handeln sowie an Qualitätskriterien.

Die Anforderungen an Controller verändern sich stetig. So sollen sie Kenntnisse zum Strategischen Management besitzen (Reimer,.Leiter Unternehmensentwicklung. ZfCM 5:309–311, 2012), interne Berater und empathische Kommunikatoren sein (Schwalb, S. (2015). Der Controller als empathischer Kommunikator: Harte Fakten weich kommunizieren. In U. Krings (Hrsg.): Erfolgsfaktor Controlling. Der Controller als Inhouse-Consultant, 2. Auflage, S. 11–22. Wiesbaden: Springer Gabler.), rationale Entscheidungen der Führungsebene sicherstellen (Pritsch,.Realoptionen als Controlling-Instrument, Springer, Wiesbaden, 2000) und als Business Partner der Führungskräfte agieren (Plag,.Controlling & Management Review 7:50–56, 2017). Neben fachlichen und beraterischen Kompetenzen (siehe die Beiträge von Scharpf und Stagianni in diesem Band) bedingt dies zunehmend Wissen um Führungsaufgaben, Führungsstile und Führungspersönlichkeiten. Was bedeutet es für den Controller, wenn die zu beratende Führungskraft einen autoritären oder partizipativen Führungsstil pflegt? Welche Eigenschaften gilt es bei Führungspersönlichkeiten zu berücksichtigen und wie können sich diese auf die Beratungsbeziehung auswirken? Diese Fragen werden im vorliegenden Beitrag ebenso beleuchtet wie die Überlegung, wie die Führungskräfte die Controller in ihrer Aufgabe als Berater der Führungskräfte unterstützen und fördern können.

Controlling ist ein originärer Bestandteil des Managementsystems arbeitsteiliger Organisationen. Es versorgt das Management u. a. mit Daten und Informationen, die für die Steuerung des Systems erforderlich sind und unterstützt es bei der Planung und Koordination der Maßnahmen. Es ist ein System der Führungsunterstützung.

Ein wichtiges Aufgabengebiet des Controllings ist die Versorgung der Führungskräfte mit den für betriebliche Entscheidungen relevanten Informationen (Bachmann 2009). Um dieses Ziel zu erreichen, bedarf es neben den Steuerungsinformationen, die aus dem zentralen Zielsystem der Bundesagentur für Arbeit (BA) abgeleitet werden können, regelmäßig zusätzlicher Erkenntnisquellen. Diese wurden für eine örtliche Personalabteilung in Form eines quantitativen dezentralen Personalcontrollings im Rahmen einer Studienarbeit für das Weiterbildungsmodul „Beratungsorientiertes Controlling“ an der Hochschule der Bundesagentur für Arbeit (HdBA) identifiziert sowie ein mögliches Einführungsszenario skizziert. Handlungsleitend war dabei im Sinne der US-amerikanischen Ökonomen Kaplan und Norton (1996) der Gedanke, dass klare Kriterien zur Verfügung stehen müssen, um die Entwicklung innerer Strukturen bewerten zu können: “You can only manage what you can measure“.

Tagtäglich erleben beratungsorientierte Controller eine Vielzahl an intuitiv getroffenen Entscheidungen von Führungskräften. Dies geschieht aus diversen Gründen, beispielsweise aufgrund Zeitdruck oder Komplexität der Situation. Dabei fällt auf, dass derartige Entscheidungen, trotz ihrer Spontanität und heuristischen Ausprägung, eine relativ gute Wirkung erzielen können. Die daraus resultierenden Erfahrungen beeinflussen wiederum das Vertrauen in die eigene Intuition und damit auch das künftige Entscheidungsverhalten maßgeblich. Für das beratungsorientierte Controlling ist es deshalb empfehlenswert, sich mit dem eigenen Verhalten und dem von Führungskräften zu befassen, wenn auf Grundlage von Fakten und Intuition eine Entscheidung getroffen werden soll.

Marketing für Controlling gehört auch heute noch zu den Entwicklungsbereichen in einer Organisation. Die Verstärkung der beraterischen Komponente im Rollenbild des Controllers bringt erweiterte Möglichkeiten in Richtung Nachfrageorientierung als Grundlage neuer Marketingaktivitäten. Der vorliegende Beitrag will hierzu eine Diskussionsgrundlage liefern. Dazu werden auch Prüffragen zur Evaluation der Elemente des Marketing-Mix für beratungsorientiertes Controlling formuliert. Abschließend werden für die weitere Diskussion eine Redefinition des Beratungsbegriffs und die Aufgabe der Rationalitätssicherung im Controlling in Zusammenhang mit dem Marketing für ein beratungsorientiertes Controlling angesprochen.

Der Beratungsbedarf von Führungskräften in volatilen und komplexen Führungssituationen nimmt stetig zu. Die entscheidungsrelevanten Informationen müssen ganzheitlich auf den Bedarf der Führungskräfte ausgerichtet werden. Digitalisierung bringt zahlreiche Chancen im Sinne der Analytik und Automatisierung im Controlling. Dem damit jedoch verbundenen Komplexitätsanstieg in der Informationsversorgung und -menge der Führungskräfte muss begegnet werden. Dabei gewinnt die Beratungskompetenz der Controller*innen bei der ganzheitlichen Ausgestaltung der Controlling-Dienstleistungen im Alltag immer mehr an Bedeutung.