Der Businessplan

Die Zusammenfassung eines Business-/Geschäftsplans, Executive Summary genannt, hat in erster Linie die Aufgabe, das Interesse für einen Business-/Geschäftsplan und das Geschäftsmodell zu wecken und fungiert gleichzeitig als Visitenkarte des Unternehmens. Das Executive Summary gibt einen Einblick in das Unternehmen und die Geschäftsidee und erläutert die Zielsetzung der unternehmerischen Initiative. Das Executive Summary ist nicht als Einführung, sondern als komprimierte Darstellung der darauf folgenden Ausführungen zu verstehen.

Das Geschäftsmodell ist das Kernstück eines Business-/Geschäftsplans und lässt sich wie folgt definieren: Das Geschäftsmodell veranschaulicht die Geschäftsidee und die Mittel und Wege, wie diese Idee erfolgreich umgesetzt werden soll. Es umfasst die Leistungserstellungsprozesse, die Wertschöpfungskette und die Verbindungen zu allen relevanten Beteiligten.

Ein erfolgreicher Business-/Geschäftsplan basiert auf einer aussagefähigen detaillierten Analyse des Zielmarktes. Bei bestehenden Unternehmen führt eine unausgereifte Markt-und Branchenanalyse zu unausgeschöpften Marktpotenzialen oder Fehlinvestitionen. Bei Existenzgründungen sind ungenügende Marktkenntnisse häufig die Ursache für das Scheitern. Als nützlich und vorteilhaft erweist sich eine SWOT-Analyse. Dabei werden die internen Stärken und Schwächen des Unternehmens den externen Chancen und Risiken aus dem Markt gegenübergestellt.

Die Unternehmensziele setzen die Vision und Mission in Kennzahlen um. Ziele sind konkrete Aussagen über angestrebte Zustände und Ergebnisse, die mittels unternehmerischer Maßnahmen erreicht werden sollen. Strategien sind Grundsatzregeln, die in Unternehmen mittel- und langfristig Geltung haben. Die Strategie ist das Bindeglied zwischen den Unternehmenszielen einerseits und den laufenden operativen Maßnahmen andererseits und bedarf einer laufenden Überprüfung.

In diesem Kapitel werden die Leistungen und Produkte beschrieben, die die Grundlage des Geschäftsmodells bilden. Im Vordergrund der Beschreibung der Leistungs- und Produktportfolios steht der Nutzen, der generiert wird. Wichtig ist zu verdeutlichen, wie sich das Leistungs- und Produktportfolio von den derzeitig bereits am Markt angebotenen Leistungen und Produkten unterscheidet. Sollten bereits vergleichbare Leistungen und Produkte auf dem Markt vorhanden sein, so ist überzeugend darzustellen, worin die Besonderheit – die Unique Selling Proposition – der neu angebotenen Leistungen und Produkte liegt.

Im Kapitel Marketing und Vertrieb geht es um die Planung, Koordination und das Controlling aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten mit dem Ziel, die Kunden langfristig zu begeistern. Dabei darf Marketing nicht nur als eine Unternehmensfunktion betrachtet werden, sondern als ganzheitliches, d. h. im gesamten Unternehmen praktiziertes Konzept. Marketing ist die integrative Kraft zwischen dem im Mittelpunkt der Unternehmensaktivitäten stehenden Kunden und den einzelnen Unternehmensfunktionen.

Das Potenzial des Managementteams und der Mitarbeiter ist einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren einer unternehmerischen Initiative. In vielen Fällen wird dem Thema Management ein ähnlich hoher Stellenwert eingeräumt wie der unternehmerischen Idee selbst. Nur wenn die notwendigen Managementfähigkeiten in der Führungsmannschaft vorhanden sind, ein neues Unternehmen zu gründen oder ein innovatives Projekt durchzusetzen, werden notwendige Finanzmittel bereitgestellt.

Alle unternehmerischen Initiativen sind mit Chancen und Risiken verbunden. Diese sind sowohl im Unternehmen selbst als auch im Unternehmensumfeld zu finden. Bei den Chancen ist zu erläutern, welche zusätzlichen Erfolgspotenziale in der unternehmerischen Initiative stecken und unter welchen Bedingungen diese realisiert werden können. Zukünftige Wachstumschancen sind ebenso zu erwähnen wie außergewöhnliche Geschäftsmöglichkeiten. Um zu zeigen, dass eventuelle Risiken kalkulierbar und kontrollierbar sind, sind basierend auf der Schilderung möglicher Szenarien zu ergreifende Aktivitäten und Gegenstrategien darzustellen.

Die Finanzplanung stellt oft den ungeliebten Abschluss des Businessplans dar. In ihr werden alle in den vorhergehenden Kapiteln durchgeführten Analysen in konkrete Zahlen umgesetzt, die Aufschluss über die Zukunft des Unternehmens erlauben. Die Bereitschaft des Unternehmers ist meist begrenzt, sich mit Planbilanzen, Planerfolgsrechnungen und Liquiditätsanalysen zu befassen, die bis zu fünf Jahre und darüber hinaus in die Zukunft reichen und damit zwangsläufig Unschärfen aufweisen.

Der Teil I dieses Buches, die ausführliche Beschreibung der Module eines Business-/Geschäftsplans, wird abgerundet mit fünf hilfreichen Hinweisen, die bei der Erstellung eines Business-/Geschäftsplans zu beachten sind:

1.

Für das Management ist der Planungsprozess an sich, also die Erarbeitung der Inhalte des Plans, bereits von herausragender Bedeutung

2.

Um einen Business-/Geschäftsplan für den Leser möglichst attraktiv zu gestalten, kommt es darauf an, eine vollständige und zugleich interessante „Geschichte“ (im Marketing wird in diesem Zusammenhang vom Storytelling gesprochen) über die Zukunftsaussichten des Unternehmens zu erzählen

3.

Der Autor eines Business-/Geschäftsplans steht immer vor der Herausforderung, einen für potenzielle Investoren und Kreditgeber hinsichtlich zukünftiger Umsatz- und Renditeerwartungen sehr attraktiven Plan aufzustellen

4.

Das Executive Summary ist die „Visitenkarte“ eines Business-/Geschäftsplans.

Bei dem Businessplan des Unternehmens AeroLas GmbH handelt es sich um eine bereits in der Ursprungsversion bewährte und dennoch mehrfach weiterentwickelte Version eines Business-/Geschäftsplans aus dem laufenden Geschäft heraus. Dieser Business-/Geschäftsplan wurde für unternehmensinterne und -externe Zwecke erstellt. Intern dient er als Planungsinstrument zur Festlegung und Abstimmung von Einzelaktivitäten und als Diskussionsgrundlage im erweiterten Führungskreis. Extern ist dieser Business-/Geschäftsplan das Instrument, um derzeitige und zukünftige Geschäftspartner und Kapitalgeber auch unter Basel III-Aspekten von dem Geschäftsmodell der AeroLas GmbH zu überzeugen.

In der vorliegenden Version des Business-/Geschäftsplans der AeroLas GmbH sind die umfangreichen Erfahrungen der beim größten deutschen Gründerwettbewerb „Start-up“ prämierten Ursprungsversion sowie die mit der Prämierung einhergehende einjährige Beratung durch McKinsey & Company eingearbeitet. Auch die vorliegende, komplett neu überarbeitete Version eines Business-/Geschäftsplans wurde vier Jahre nach der Unternehmensgründung vom CEO der AeroLas GmbH Michael Muth selbst verfasst.

Der Zielmarkt (primäres Marktsegment) von AeroLas umfasst führende Hersteller von Automaten und Maschinen für die Halbleiter-, Elektronik- und Flachbildschirmproduktion. Hier positioniert sich AeroLas als Systemlieferant für komplette lineare Antriebssysteme. Als

Tier 1-Supplier

deckt AeroLas die vollständige Prozesskette ab, von der Entwicklung des Antriebssystems über die Montage in Serie bis zum Service.

AeroLas hat mit innovativen Entwicklungen, die zum Teil bereits in Serie produziert werden, die Technologieführerschaft im Bereich Luftlager erobert. Mit dem Know-how in der Antriebstechnik (Elektronik, Regelung) wird das Ziel verfolgt, über die Innovationsführerschaft zum Marktführer für luftgelagerte Antriebssysteme zu werden.

Das Leistungsportfolio von AeroLas umfasst alle Tätigkeiten, die für den Entwicklungs und Herstellungsprozess eines Luftlagers oder luftgelagerten Antriebssystems notwendig sind. Die speziell auf kundenspezifische (maßgeschneiderte) Serien abgestimmte und gezielt aufgebaute Stärke liegt zweifellos in der Entwicklung. In der Herstellung konzentriert sich AeroLas auf Kernprozesse, wie Laserbearbeitung und Montage und auf das Supply-Chain-Management.

Ziel von AeroLas ist die Umsetzung des Technologie- und Innovationsvorsprungs in die weltweite Marktführerschaft. Entsprechend sind alle marktorientierten Aktivitäten darauf ausgerichtet, das Unternehmen als Marke weltweit zum einzig attraktiven Ansprechpartner für Luftlager und luftgelagerte Antriebssysteme zu etablieren.

AeroLas ist geprägt von einer stark team- und erfolgsorientierten Unternehmenskultur. Der Erfolg wird nicht ausschließlich am Gewinn, sondern vor allem am Nutzen der Produkte für den Kunden und damit an dessen Zufriedenheit definiert. „Innovationen in attraktiven Märkten“ lautet dabei die Devise für das Streben nach immer besseren Lösungen.

Eine stetige und intensive Beobachtung des Marktumfelds und weiterer externer Einflussfaktoren sichert AeroLas den Vorsprung im Markt, indem Chancen und Risiken rechtzeitig erkannt und damit frühzeitig entsprechende Maßnahmen getroffen werden können. Die bereits in den vorangegangenen Kapiteln angedeuteten Chancen und Risiken sind im Folgenden zusammengefasst.

In diesem Kapitel ist die Finanzplanung für die Jahre 2014 bis 2018 dargestellt.

Die technologische Alleinstellung von AeroLas ist durch eine Reihe an Basispatenten gesichert, die im Anhang dargestellt sind. Des Weiteren findet sich im Anhang eine Übersicht an Auszeichnungen für das Unternehmenskonzept und seine Realisierung.

Prof. Dr. Klaus Kaiser, Hauptabteilungsleiter Finanzen bei der RheinEnergie AG und Professor an der wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf zeigt im Kapitel 21 an einem konkreten Beispiel aus der Praxis die umfassende und integrierte Geschäftsplanung für ein Unternehmen der Energiewirtschaft.

Die Durchführung einer Geschäftsplanung mit zentralen und dezentralen Planungsbeteiligten erfordert einen detaillierten Terminplan. Determiniert wird der Terminplan einerseits von exogen gesetzten Endterminen wie z.B. Vorlage des Geschäftsplans in der Gesellschafterversammlung. Andererseits erfordern bestimmte Planungsteilschritte die Fertigstellung vorgelagerter Planungsteilschritte (Input für einen Planungsteilschritt ist Output eines vorgelagerten Planungsteilschritts, z.B. muss die Absatzmengenplanung vor der Beschaffungsmengenplanung vorliegen). Diese auf dem „kritischen Pfad“ liegenden Planungsteilschritte sind besonders hervorzuheben und in ihrer Planungsdurchführung zu verfolgen, da Verzögerungen in einem Planungsteilschritt sofort zu Terminengpässen bei anderen Planungsteilschritten führen. Sofern die Terminreserven bei den „kritischen“ Planungsteilschritten aufgebraucht sind, verzögert sich die Fertigstellung der Gesamtplanung.

Die Zielvorgaben für die Geschäftsplanung stellen die Verbindung her zu vorgelagerten und übergeordneten Festlegungen zur Strategie des Unternehmens und zu den generellen Unternehmenszielen. Häufig werden Zielvorgaben von dem beherrschenden Gesellschafter oder auch gemeinsam von mehreren Gesellschaftern für das Unternehmen formuliert. Zielvorgaben können aber auch von der Geschäftsleitung eigenständig abgeleitet und sich selbst gesetzt werden.

Die dezentral in den einzelnen Organisationseinheiten durchzuführenden (Teil-)Geschäftsplanungen haben grundsätzlich einheitliche funktionale Teilplanungen abzudecken. Allerdings ist nicht jede funktionale Teilplanung für jede Organisationseinheit erforderlich; einzelne funktionale Teilplanungen sind nur für ausgewählte Organisationseinheiten relevant (individuell zu erstellen) oder werden zentral nur von einer Organisationseinheit (gegebenenfalls für alle anderen) erstellt. Die funktionalen Teilplanungen bzw. zu erarbeitenden Plangrößen der Organisationseinheiten orientieren sich in erster Linie an den Inhalten der internen Bereichsergebnisrechnung. Sie werden – je nach Erfordernis – ergänzt um investitions- und finanzbezogene Plangrößen.

Bestimmte Teilplanungen werden sinnvoller Weise zentral an einer Stelle für alle Organisationseinheiten erstellt; die Planergebnisse werden allen bzw. den betroffenen Organisationseinheiten zur Verfügung gestellt. Anders als bei den Umlagen haben die Organisationseinheiten diese Planungsergebnisse auch zu verantworten, soweit sie in das Bereichsergebnis I eingehen. Das betrifft insbesondere folgende funktionale Teilplanungen:

1)

Zentral durch die Personalabteilung wird der Personalaufwand für jede Organisationseinheit geplant. Basis ist die dezentrale Mengenplanung. Zentral erfolgt die Bewertung der Personalanzahl je Entgeltgruppe mit den Personalaufwendungen je Entgeltgruppe bzw. je AT-Gruppe. Hinzu kommen Sozialabgaben und weitere Personalnebenkosten.

2)

Eine weitere zentrale Planung betrifft die Abschreibungen. Diese werden auf Basis des Anlagenbestandes und der dezentral geplanten Investitionen (und gegebenenfalls Desinvestitionen) zentral vom Bereich Finanzen (Controlling oder Anlagenbuchhaltung) für alle Organisationseinheiten nach einheitlichen Aktivierungs- und Abschreibungsgrundsätzen ermittelt und zur Verfügung gestellt. Da die ursächliche Investitionsplanung durch die jeweilige Organisationseinheit erfolgte, hat sie auch die resultierende Abschreibungsplanung zu verantworten. Dienstleistend kann die Abschreibungsplanung auch für die in eigenständige Gesellschaften ausgegliederten Funktionen Handel und Netzbetrieb erfolgen.

Die Gesamtkoordination der zentralen und dezentralen Teilplanungen obliegt dem zentralen Unternehmens-Controlling. Für eine möglichst weitgehend dezentrale Erstellung der verschiedenen Teilpläne der gesamten Geschäftsplanung sind Koordinationsinstrumente erforderlich, um letztendlich konsistente Teilplanungen für jede Organisationseinheit und für das Gesamtunternehmen zu erhalten.

Als letzter Planungsschritt hat die Zusammenführung der dezentralen Teilplanungen aller Organisationseinheiten und der zentral erstellten Teilplanungen zur Gesamtunternehmensplanung zu erfolgen. Datentechnisch erfolgt das durch die oben angesprochene Planungssoftware. Verantwortet wird die Zusammenführung durch das zentrale Unternehmens-Controlling.

Die Ziele, deren Erreichung durch die Geschäftsplanung möglichst sichergestellt werden soll, wurden der Geschäftsleitung vom Gesellschafter und dann weiter den planenden Organisationseinheiten von der Geschäftsleitung quasi in einem Top down-Prozess vorgegeben, gegebenenfalls auch in einem Vereinbarungsprozess. Die dezentral und zentral durchgeführte Geschäftsplanung führt zu ersten Planergebnissen je Organisationseinheit und damit auch für das Gesamtunternehmen, die quasi in einem Bottom up-Prozess von den fachlich zuständigen Planern über den Verantwortlichen der Organisationseinheit für die Geschäftsleitung erarbeitet wurden. Häufig erfüllen die ersten Planungsergebnisse nicht alle Zielvorgaben; dann setzt ein iterativer Planabstimmungsprozess zwischen Geschäftsleitung und den verantwortlichen Organisationseinheiten ein: das sogenannte Gegenstromverfahren.

Am Ende des Geschäftsplanungsprozesses eines Jahres steht die verbindliche Verabschiedung der Geschäftsplanung. Für die gesamtunternehmensbezogene Geschäftsplanung geschieht dies durch den Aufsichtsrat oder die Gesellschafterversammlung. Für das erste Planjahr wird als Budget oder Wirtschaftsplan vom Aufsichtsrat oder der Gesellschafterversammlung verabschiedet und erlangt dadurch Verbindlichkeit für die Geschäftsleitung. Die Folgejahre werden in der Regel nur zur Kenntnis genommen. Auf dieser Basis „überträgt“ die Geschäftsleitung die Verbindlichkeit des Wirtschaftsplans als Ganzes nach innen auf die Führungskräfte und Verantwortlichen für die Organisationseinheiten. Wirksamer und konkreter ist die individuelle Zielvereinbarung des jeweiligen Ressortverantwortlichen mit dem Verantwortlichen jeder Organisationseinheit. So wird das Bereichsergebnis I oder II als wesentliche Zielgröße in die Zielvereinbarung eines jeden Verantwortlichen einer Organisationseinheit aufgenommen.

In diesem Kapitel beschreibt Christian Kreiß, wie ein Business-/Geschäftsplan für die Zielgruppe Bank zu erstellen ist. In dem Leitfaden wird jeweils hervorgehoben, welche Schwerpunkte aus Bankensicht besonders wichtig sind und daher ausführlich dargestellt werden sollten. Dies ist wichtig, da Kreditinstitute teilweise auch andere Schwerpunkte setzen. Bei Banken steht das Vorsichtsprinzip an oberster Stelle. Folglich sollten im Business-/Geschäftsplan, der an die Zielgruppe Bank gerichtet ist, weniger die Chancen erläutert werden, sondern vielmehr auf mögliche Risiken eingegangen werden und Aussagen dazu gemacht werden, wie geplant ist, diesen Risiken zu begegnen. Außerdem sollten Besicherungsaspekte, die Liquiditätslage sowie die Verlässlichkeit der Planung bei einem Business-/Geschäftsplan für die Bank im Vordergrund stehen.

Der erfolgreiche Existenzgründer Prof. Dr. Christian Pätz weist in Kapitel 31 auf typische Fehler bei einer Unternehmensgründung hin und diskutiert die Erfolgsfaktoren einer Gründung. Er geht auch auf die Bedeutung des Businessplans bei einem Eigentümerwechsel und auf die Planungsmethoden in späteren Unternehmensphasen ein. Der umfangreiche und sehr detaillierte Businessplan seines Unternehmens ist Grundlage für den erfolgreichen Verkauf.

Dieses Buch zeigt, wie man einen erfolgreichen Business- und Geschäftsplan erstellt. Es enthält Anleitungen für die qualitative und quantitative Unternehmensplanung in Theorie und Praxis und geht ausführlich auf die Inhalte der einzelnen Module von Business-/Geschäftsplänen ein. Am Ende jedes Kapitels werden die wesentlichen Punkte in Checklisten zusammengefasst und mögliche Fehlerquellen aufgezeigt. Der Praxisbezug, das hohe Niveau der Ausführungen und die Fallbeispiele zeichnen diesen Leitfaden vor allen anderen Büchern dieser Art auf dem Markt aus: Die Fallstudien können als direkte Vorlage für die Erstellung eines eigenen erfolgreichen Businessplan und -case dienen.