Digitalen Wandel gestalten

Der digitale Wandel bringt grundlegende Veränderungen für Wirtschaft und Gesellschaft mit sich. Diese werden das Leben, Arbeiten und Konsumieren von großen Teilen der Menschheit fundamental verändern (vgl. Brynjolfsson und McAfee 2014). Aus diesen Veränderungen ergeben sich Herausforderungen, wie das Wegfallen zahlreicher alter und das gleichzeitige Entstehen neuer Beschäftigungsfelder sowie die damit verbundenen sozialen und makroökonomischen (vgl. Kaplan 2015, OECD 2018, Arntz et al. 2018), die grundlegende Veränderung von Beschäftigungsprofilen (vgl. OECD 2015) oder die grundlegende Veränderung der Beziehung zwischen Unternehmen und ihren Kunden (vgl. Gentsch 2018). Diesen teilweise destruktiven Kräften digitalen Wandels stehen allerdings auch eine Vielzahl von neuen Möglichkeiten gegenüber, zum Beispiel in der Art, wie wir zukünftig arbeiten oder Mobilität gestalten. Ziel sollte es sein, die Chancen die Digitalisierung und Künstliche Intelligenz (KI) mit sich bringen, proaktiv für eine zukunftsfähige Gestaltung von Wirtschaft, Gesellschaft und Umwelt (z.B. entlang der Nachhaltigkeitsziele der Vereinten Nationen) bzw. für die Entwicklung von Lösungen auf die sogenannten „Grand Challenges“ zu nutzen. Gleichzeitig geht es aber auch darum, die mit dieser Transformation einhergehenden negativen Effekte und Risiken zu begrenzen und darauf zu achten, dass die digitale Transformation sich nicht zum Selbstzweck entwickelt bzw. für Zwecke eingesetzt wird, die die Entwicklung der (freiheitlichen Zivil-) Gesellschaft sowie ihrem nachhaltigen Zusammenspiel mit der Ökonomie und der Ökologie behindern.

Ein großes Potenzial des digitalen Wandels liegt in beschleunigten Innovationszyklen. Nur durch kontinuierliche Innovation sind Unternehmen in der Lage, sich in den volatilen Marktumfeldern permanent neu zu positionieren. Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der Fragestellung wie sich diese Innovationen im Unternehmen fördern und besser steuern lassen. Hierbei liegt ein besonderer Fokus auf dem Thema Open Innovation – dem Nutzbarmachen des Innovationspotenzials der Belegschaft oder auch externer Stakeholder durch digitale Technologien. Die Digitalisierung ermöglicht es, dass eine Vielzahl von Akteuren, räumlich und zeitlich unabhängig voneinander an Innovationsprojekten arbeiten. Durch das Öffnen des Innovationsprozesses können im Vergleich zu deutlich kleineren internen Entwicklerteams erhebliche Wettbewerbsvorteile entstehen. Im ersten Beitrag von Allmendinger, Buhleier und Obkircher wird der Frage nachgegangen, ob internes oder externes Crowdsourcing im Unternehmenskontext zu strategischen Vorteilen führt. Hierbei werden die jeweiligen Chancen herausgearbeitet und Handlungsempfehlung für Unternehmen abgeleitet. Der zweite Beitrag von Burchard und Planing beschäftigt sich mit dem verwandten Thema des Crowd-Engineerings und untersucht die Fragestellung wie Personen für die Teilnahme an solchen kollaborativen Projekten motiviert werden können. Hierbei wird insbesondere beleuchtet welche Faktoren dazu führen, dass Ingenieure und Programmierer sich aktiv an Open Innovation Projekten beteiligen.

Die fortschreitende Digitalisierung und die Weiterentwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien haben die Art der Arbeit grundlegend verändert und neue Organisationsformen hervorgebracht. Als Alternative zum klassischen Wertschöpfungsprozess gewinnt Crowdsourcing, das in der Regel über IT-gestützte Plattformen erfolgt, auf dem deutschen Arbeitsmarkt eine wachsende Bedeutung (Al-Ani & Stumpp, 2015). Bei dieser Form der Leistungserstellung wird eine bestimmte Aufgabe mittels eines offenen Aufrufes an eine große Menge an Individuen, die sogenannte Crowd, ausgelagert. Dabei fungiert beim internen Crowdsourcing die interne Belegschaft des Unternehmens als Crowd, wohingegen das externe Crowdsourcing Individuen außerhalb der organisatorischen Grenzen adressiert (Leimeister, Zogaj, Durward & Blohm, 2015). Im Beitrag werden die Ergebnisse aus zwei qualitativen Interviewstudien gegenübergestellt. Während die eine Studie die unterschiedlichen Ausprägungsformen des internen Crowdsourcings, sowie die Erfolgsfaktoren, Chancen und Risiken fokussiert, werden in der anderen Studie Anwendungsfelder des externen Crowdsourcings beschrieben, sowie die Auswirkungen auf Projektergebnisse, innerbetriebliche Prozesse, den Bereich Human Ressource und den Umgang mit unternehmensinternem Wissen. Die Chancen und Risiken der beiden Formen des Crowdsourcings werden gegenübergestellt und Handlungsempfehlungen für deutsche Unternehmen abgeleitet.

Zahlreiche Unternehmen sind aufgrund firmeninterner, isolierter Prozesse sowie einem vorherrschenden Fachkräftemangel in ihren Innovationsbestreben gehemmt. Mögliche Lösungen hierfür stellen Open-Source-Entwicklungen dar, welche insbesondere durch die freie Zugänglichkeit von Daten und der Einbeziehung von Kunden und Akteuren das Standbein der digitalen Transformation bilden können. Das Ziel des Kapitels ist es, den Aufbau einer Open-Source-basierten Crowd-Engineering Plattform zu unterstützen und mögliche Motivationsfaktoren von Entwickelnden im Crowd-Engineering zu identifizieren. Es wurde eine qualitative Datenerhebung mit 18 Robotik- und Hardware-Entwickelnden mittels halbstrukturierter Leitfadeninterviews durchgeführt. Im weiteren Verlauf wurde zur Bestätigung der identifizierten Motivationsfaktoren und um einen erweiterten Erkenntnisgewinn zu generieren eine quantitative Online-Befragung mit 45 Teilnehmenden durchgeführt. Als die relevantesten Motivationsfaktoren von Entwickelnden im Crowd-Engineering konnten Spaß, Neugierde, der persönliche Nutzen und persönliche Interessen, die Erweiterung von eigenen Fähigkeiten sowie die Identifizierung mit der Community ermittelt werden. In den Handlungsempfehlungen werden mögliche Anreizsysteme thematisiert, welche unterstützenden Einfluss auf die Motivation von Entwickelnden im Rahmen des Crowd-Engineerings nehmen und in der Gestaltung der Plattform angewendet werden können.

Neue digitale Technologien führen in vielen Bereichen zu tiefgreifenden Veränderungen in den Arbeits- und Organisationsformen. Im folgenden Kapitel geht es darum, wie sich der daraus resultierende organisationale Wandel erfolgreich gestalten lässt. Im ersten Beitrag von Appelt, Allmendinger und Bronner wird darauf eingegangen, wie sich diese Veränderungen und insbesondere die agilen Arbeitsweisen auf die Rolle des Human Resource Managements auswirken. Da dieser Bereich oft für die Etablierung solcher Veränderungen in der gesamten Organisation verantwortlich ist, lassen sich hier viele für den digitalen Wandel relevanten Themen exemplarisch darstellen. Neben solchen Veränderungen in der Arbeitsweise, spielt beim digitalen Wandel auch die Veränderung der Führungskultur eine wichtige Rolle. Im Beitrag von Kurt wird dies am Beispiel des Holacracy-Konzeptes dargestellt. In diesem Beitrag wird erläutert, wie sich Holacracy als Führungsprinzip in Organisationen etablieren lässt und welche Herausforderungen sich dabei ergeben. Neben der Beschäftigung mit den Herausforderungen, die durch neue Organisations- und Führungsformen entstehen, liegt ein weiterer Schwerpunkt dieses Kapitels in der Frage, wie sich die Arbeit einzelner Unternehmensbereiche durch die Verwendung von neuen analytischen Verfahren und Informationssystemen verändert. Der Beitrag von Thums und Müller geht dieser Frage am Beispiel des Human Resource Managements nach. Stransky, Reder, Huber und Hauer stellen sich im letzten Beitrag dieses Kapitels dann die Frage, wie diese neuen analytischen Verfahren und Möglichkeiten die Rolle des Controllers in der Zukunft verändern werden.

Um ihre Reaktionsgeschwindigkeit auf sich schnell verändernde Umgebungen zu verbessern führen immer mehr Unternehmen agile Arbeitspraktiken ein. Diese Praktiken bedeuten oft eine Veränderung der Unternehmensstrukturen und -prozesse. In diesem Beitrag werden die notwendigen Anpassungen des Human Resource Management (HRM) zur Unterstützung solcher agilen Arbeitspraktiken diskutiert. Es werden Empfehlungen für zwei Schlüsselbereiche des HRM und seine allgemeine Rolle gegeben. Die Personalbeschaffung in einem agilen Umfeld sollte teamorientiert sein und sich auf eine agile Denkweise konzentrieren. Für das Performance Management sind flexible Teamziele und kontinuierliches Feedback unerlässlich. Schließlich ist es für das HRM empfehlenswert, eine aktive Rolle bei der Schaffung kultureller, struktureller und personeller Voraussetzungen zu übernehmen um ein Umfeld zu schaffen, in dem agiles Arbeiten neben dem klassischen Arbeiten durch HRM-Praktiken unterstützt wird.

Digital transformation fuels the complexity of our environment and thus requires high levels of adaptability from organizations. This evokes the need for new organizational concepts and Holacracy promises to fill this void. Holacracy is a management system characterized by a special organizational structure to deal with the increasingly complex social and business environment. One way to address this complexity in holacratic organizations is done through so-called tensions. Tensions are associated with a potential for improvement that once processed initiate change within the organization. The main purpose of this article is to explore how holacratic organizations manage tension to achieve fast adaptability. The research is based on an interview study with members from different holacratic organizations. In this article, it is examined how tensions may play out in the field of digital transformation. First, five types of organizational tensions – strategic, structural, operational, interpersonal and Holacracy-specific tension – are identified that occur in the context of holacratic organizations. Second, it is found that specific triggering events as well as uncertainty and the individual’s drive for improvement contribute to the emergence of tension. Third, a common pattern of coping mechanisms – corporate culture, awareness raising, channels, changes and reflection – is determined through which tensions are processed. These factors may need further elaboration on how they affect organizations that face the complexity of digital transformation.

Der digitale Wandel eröffnet Unternehmen in vielen Funktionsbereichen neue Möglichkeiten, wie beispielsweise dem Bereich des Human Resource Management (HRM). Predictive Analytics gewinnt in diesem Zusammenhang zunehmend an Bedeutung, wie beispielsweise im Rahmen des Talent Managements. Durch gezieltere Förderung und Bindung von Leistungsträgern können Wettbewerbsvorteile geschaffen werden. Während die Potenziale und Herausforderungen von Predictive Analytics aus unternehmerischer Sicht bereits vielfältig diskutiert werden, stellt die Sichtweise der Mitarbeitenden auf diese neuen Ansätze eine neue Forschungsperspektive dar. In einer qualitativen Studie mit 12 Interviews wurden die Sichtweisen von Mitarbeitenden auf das Thema Predictive Analytics im Talent Management näher betrachtet. Dabei zeigte sich, dass Mitarbeitende die vielfältigen Chancen für sich und das gesamte Unternehmen erkennen. Die wahrgenommenen Herausforderungen lassen sich in die vier Themenfelder Einfluss auf Beziehungen, Datenintegrität, Ethik und Funktionalität zusammenfassen. Die identifizierten Chancen und Herausforderungen deuten darauf hin, dass eine intakte Vertrauensbasis zwischen der Organisation und den Mitarbeitenden eine fundamentale Voraussetzung für eine erfolgreiche Implementierung ist. Diese Befunde verknüpfen die aktuelle Diskussion zu Predictive Analytics mit der Forschung zu HRM-bezogenen Attributionen von Mitarbeitenden und organisationalem Vertrauen.

In today’s agile and dynamic business environment, digitalization is not only reshaping the whole manufacturing industry, but also fundamentally changing the performance management of companies. This directly affects and redefines the role of a controller towards the use of business analytics which enables an improved proactive management support. While in the past, controllership has been defined as the application of accounting information for management decisions, by turning descriptive analyses into predictive and prescriptive, new opportunities are created for the controller, which also results in added value for the company. As the world continues to move towards a data-driven economy, in which all decisions are based on data, the role of a controllership is becoming increasingly more important from a strategic point of view. In the near future, the controller will be indispensable as “a single source of truth” using analytical and business skills in strategy-oriented organizational topics. Thus, controllership is able to assist data driven decisions and to increase the value of the company in the end. Therefore, the role is changing from merely preparing and providing (mostly) historically-based data to being a management consultant and the main responsible person for corporate governance. The controller of the future will be acting as an interface between different corporate areas and will work hand in hand with the IT department. As a result, a controller will take over the role of a strategic business partner. These changes lead to new personal competences controllers will need to acquire to meet the requirements of the new position within the organization.

Der Markt für Finanzdienstleistungen sieht sich durch die globale Digitalisierung einem fundamentalen Wandel ausgesetzt. Vor diesem Hintergrund wird in diesem Kapitel exemplarisch diskutiert, inwiefern im Zuge der digitalen Transformation Finanzdienstleistungen zukunftsorientiert gestaltet werden können. Im Rahmen des Beitrags von Gillé, Popović und Fromme kann gezeigt werden, dass es innovativen Anbietern aus dem Bereich Financial Technologies (sog. „FinTechs“) zunehmend gelingt, sich als „New Entrants“ am bislang weitgehend intransparenten Markt für Schuldscheindarlehen (SSD) zu etablieren und Geschäftsbanken als traditionelle Anbieter herauszufordern. Im Idealfall lassen sich durch digitale Plattformen für SSD mit einer „Multiple-Win“-Strategie Situationen erzielen, die für Emittenten, Investoren, Banken und FinTech-Plattformen einen höheren Nutzen stiften, als es die bisherige Struktur und Rollenverteilung am Markt für Schuldscheindarlehen bislang ermöglicht. Der Beitrag von Joas, Popović und Bäumer widmet sich der Digitalisierung im Zahlungsverkehr und analysiert die damit einhergehenden Chancen und Herausforderungen für Banken. Einerseits sehen sich traditionelle Banken einem erhöhten Konkurrenzdruck durch neue Wettbewerber aus dem Bereich Fin-Techs (z.B. Paypal, Apple Pay) insbesondere bei jüngeren, internetaffinen Kundengruppen („Digital Natives“) ausgesetzt. Andererseits kann für Genossenschaftsbanken das Potenzial von Kooperationen aufgezeigt werden. Ebenso wird diskutiert, inwiefern die entsprechende Kooperationsstrategie verglichen mit der Wettbewerbs- und der Investitionsstrategie die sinnvollste strategische Option darstellt. Auch wird beleuchtet, inwiefern sich die Ergebnisse auf andere Banken und Sparkassen übertragen lassen. Palosch, Popović und Mehlhorn gehen in ihrem Beitrag der Frage nach, inwiefern Initial Coin Offerings (ICOs) als Finanzierungsalternative für Innovationen und Startups dienen können. Im Rahmen dessen kann gezeigt werden, dass die zugrundeliegenden Token (kryptografisch gesicherte, digitale Verbriefungen von Rechten) überaus vielseitig einsetzbar sind. Des Weiteren werden Vor- und Nachteile von ICOs aufgezeigt und damit die Potenziale und Herausforderungen für Unternehmen dargestellt. Mit Hilfe von konkreten Handlungsempfehlungen für Kapitalmarktteilnehmer (Investoren, Börsen, etc.), Aufsichtsbehörden und den Gesetzgeber kann das Potenzial von ICOs sowie die Notwendigkeit eines raschen Aufbaus stabiler Rahmenbedingungen aufgezeigt werden.

Innovationen bzw. innovative Startups im Bereich Financial Technology, sogenannte „FinTechs“ werden sowohl in der Öffentlichkeit als auch in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur bislang primär mit Fokus auf das Retail Banking-Segment sowie anhand der Interaktionsform B2C diskutiert. Allerdings entstehen zunehmend auch FinTechs, die innovative Dienstleistungen im Corporate Banking-Segment in der Interaktionsform B2B anbieten.

Im Rahmen dieses Beitrags kann gezeigt werden, dass es innovativen FinTechs zunehmend gelingt, sich als „New Entrants“ am bislang weitgehend intransparenten Markt für Schuldscheindarlehen (SSD) zu etablieren und Geschäftsbanken als traditionelle Anbieter herauszufordern. Ebenso wird aufgezeigt, dass FinTechs nicht nur mit Banken, sondern auch mit weiteren FinTechs in Konkurrenz stehen. Aufbauend auf einer Literaturanalyse werden vor diesem Hintergrund Erfolgsfaktoren und unterschiedliche strategische Optionen für Fin-Tech-Plattformen für SSD hergeleitet. Aus den Erfolgsfaktoren wird wiederum ein Analysekonzept abgeleitet, das im Rahmen einer Peer-Group-Analyse auf unterschiedliche FinTech-Plattformen angewendet wird. Die darin gewonnenen Erkenntnisse werden mit Hilfe von Experteninterviews erweitert und hieraus entsprechende Handlungsempfehlungen abgeleitet. Im Ergebnis können hinsichtlich der zur Auswahl stehenden strategischen Optionen sowohl ein disruptiver als auch kooperativer Ansatz erfolgsversprechend sein. Es kann jedoch gezeigt werden, dass eine kooperative Strategie, i.S. einer Multi-Dealer-Plattform das größte Entwicklungspotenzial aufweist. Im Idealfall lassen sich mit dieser Strategie zukünftig „Multiple-Win“-Situationen erzielen, die für Emittenten, Investoren, Banken und FinTech-Plattformen einen höheren Nutzen stiften, als es die bisherige Struktur und Rollenverteilung am Markt für Schuldscheindarlehen ermöglichte.

Für Genossenschaftsbanken ergeben sich durch die voranschreitende Digitalisierung einerseits Chancen, wie neue Geschäftsmodelle, innovative Produkte oder neue Wege in der Marketingkommunikation. Gleichzeitig bringt die Digitalisierung aber auch Herausforderungen mit sich wie z.B. ein erhöhter Konkurrenzdruck durch neue Wettbewerber aus dem Bereich Financial Technology (sog. „FinTechs“). Nicht zuletzt im Zahlungsverkehr können Anbieter von mobilen oder internetbasierten Bezahlverfahren (z.B. Paypal, Apple Pay) bei jüngeren, internetaffinen Kundengruppen, den sog. „Digital Natives“, Marktanteile gewinnen. Vor diesem Problemhintergrund werden im ersten Teil dieses Beitrags – basierend auf einer Literaturanalyse – unterschiedliche Erfolgsfaktoren und strategische Optionen für Genossenschaftsbanken hergeleitet. Im zweiten Teil werden hieraus resultierende Thesen in einer Umfrage unter mehr als 300 „Digital Natives“ und „Digital Immigrants“ – als maßgeblichen Zielgruppen von Genossenschaftsbanken – getestet. Im Ergebnis kann gezeigt werden, dass die Zielgruppen bereits zu einem Großteil digitale Bezahlverfahren von FinTechs nutzen und in Zukunft noch intensiver zu nutzen beabsichtigen. Zwar sehen die Zielgruppen FinTechs als innovative Anbieter, die in Zukunft an Relevanz gewinnen werden. Gleichzeitig beurteilen sie Genossenschaftsbanken bei Erfolgsfaktoren wie Kundennähe, Vertrauenswürdigkeit und finanzwirtschaftlicher Kompetenz (noch) als überlegen. Hierauf aufbauend wird im weiteren Verlauf des Beitrags begründet, warum für Genossenschaftsbanken die Kooperationsstrategie gegenüber der Wettbewerbs- und der Investitionsstrategie als sinnvollste strategische Option mit Blick auf ihre zukünftige Ausrichtung zu beurteilen ist. Ebenso wird diskutiert, inwiefern sich die Ergebnisse auf andere Banken und Sparkassen übertragen lassen.

Nicht nur auf dem Gebiet der digitalen Transformation scheint Deutschland gegenüber anderen Ökosystemen für Innovationen (z.B. USA, Israel) im internationalen Wettbewerb zurückzufallen. Eine wachsende Zahl wissenschaftlicher Untersuchungen weist zunehmend und konsistent darauf hin, dass die mangelnde Verfügbarkeit von (Wagnis-)Kapital für die Vermarktung von Innovationen als wesentlicher Engpassfaktor zu sehen ist. Auf Basis der Blockchain-Technologie ist mit Initial Coin Offerings (ICOs) eine neue Finanzierungsalternative entstanden, die in der jüngeren Vergangenheit eine zunehmende, nicht zuletzt mediale, Aufmerksamkeit erzielen konnte. Vor diesem Hintergrund werden in diesem Beitrag – basierend auf einer Literaturanalyse – ICOs zunächst definiert und ihre Ausprägungsformen und Funktionsweisen erläutert. Besondere Aufmerksamkeit wird u.a. der Bedeutung von Blockchain- und Distributed Ledger-Technologien, Smart Contracts sowie Kryptowährungen und Wallets gewidmet. Es kann gezeigt werden, dass Token überaus vielseitig für die Verbriefung von sehr unterschiedlichen Rechten eingesetzt werden können und dementsprechend vielfältig einsetzbar sind. Des Weiteren werden Vor- und Nachteile von ICOs aufgezeigt und damit die Potenziale und Herausforderungen für Unternehmen dargestellt. Mit Hilfe von konkreten Handlungsempfehlungen für Kapitalmarktteilnehmer (Investoren, Börsen, etc.), Aufsichtsbehörden, den Gesetzgeber kann zum einen das Potenzial von ICOs sowie die Notwendigkeit eines raschen Aufbaus stabiler Rahmenbedingungen aufgezeigt werden.

Im Spannungsfeld von Digitalisierung und Umweltorientierung werden in diesem Kapitel ausgewählte innovative Logistik- bzw. Mobilitätskonzepte vorgestellt. In Verbindung mit zunehmend digitalisierten Prozessen im Transportumfeld eröffnen sich sowohl für Verbraucher als auch für Unternehmen zahlreiche Möglichkeiten für eine ökonomische Verbesserung sowie gleichzeitig für eine ökologische Ausrichtung. Insbesondere die Aspekte von umweltorientierten Logistikprozessen unter Berücksichtigung knapper Ressourcen (Rohstoffe, Energie, Infrastruktur etc.) und sich zunehmend verschärfender nationaler und internationaler Umweltvorschriften (Abfall- und Recyclingquoten, Schadstoffemissionen, Lärm, Bodenversiegelung etc.) bilden die Basis zukünftiger elektrifizierter und digitaler Logistik- und Mobilitätskonzepte. Darauf aufbauend beschäftigt sich der erste Beitrag mit der Konzeption einer digitalen Abrechnungs- und Abwicklungssystematik beim Laden batterieelektrischer Fahrzeuge aus Sicht unterschiedlicher Stakeholder und innerhalb der Restriktionen der vorhandenen Ladeinfrastruktur. Eine generalistische Sicht im Kontext von Logistik, Umwelt und IT wird im zweiten Beitrag diskutiert und es wird aufgezeigt, dass Effizienzsteigerungen auf der einen Seite nicht mit umweltbelastenden Neben-/Reboundeffekten auf der anderen Seite einhergehen dürfen. Der dritte Beitrag bezieht sich auf das Konsumverhalten bei Online-Lebensmitteleinkäufen und auf der Fragestellung, ob sich auf Basis der vorhandenen Verkehrsund Logistikinfrastruktur aus ökologischer und/oder aus ökonomischer Sicht das Online-Geschäft oder der stationäre Einkauf als vorteilhafter erweisen. Die Nutzungsakzeptanz gesellschafts- und umweltförderlicher Mobilitätssysteme steht im vierten Beitrag im Vordergrund. Für die analysierte E-Bike-Sharing-App ist es u.a. wichtig, eine hohe Benutzerfreundlichkeit zu gewährleisten und somit positive Emotionen beim Kunden auszulösen.

The mobility of the future will be electric – this fact is more certain than ever before. But the mass adoption of clean and electric transportation systems will not happen overnight. It requires a comprehensive and powerful charging infrastructure first and it has to be profitable for the owner to operate a station. To improve the current charging infrastructure, innovative ways of setting charging tariffs are presented in this article. The objective is to optimize the user-experience for drivers of electric vehicles and simultaneously maximize the profit for owners by ensuring a stable energy grid and the availability of charging stations whenever and wherever needed. To reach this, simple laws of economic sciences are combined with the possibilities of digitization. The developed best practice of setting tariffs not only helps to build a comprehensive charging infrastructure, it also encourages the use of electric vehicles as a medium to store huge amounts of over capacities produced by renewable energy sources thus solving a number of issues concerning the energy revolution.

Informationstechnologie (IT) kann einen Beitrag zur Verbesserung wirtschaftlicher und ökologischer Faktoren in der Logistik leisten. Dabei muss das Paradoxon von Energieverbrauch in der IT den Energieeinsparungen durch die IT gegenübergestellt werden. Der Bezug von Green IT zur Logistik wird bisher selten hergestellt. In diesem Beitrag soll deshalb das Zusammenspiel von umweltschonender grüner IT und grüner Logistik untersucht werden. Hierfür wird Green IT in der Logistik genauer definiert. Um die Relevanz von Green IT in der Logistik zu beleuchten, wurden Interviews mit Vertretern aus der Wirtschaftsbranche geführt. Diese haben bestätigt, dass IT ein wichtiger Bestandteil der Logistik ist, IT aber noch nicht grün gelebt wird.

Die Digitalisierung schreitet immer weiter voran und bietet den Verbrauchern in Verbindung mit dem Internet neue Möglichkeiten der Lebensmittelbeschaffung. Im Vergleich zu anderen Branchen ist das Online-Bestellaufkommen bei Lebensmitteln jedoch noch sehr gering. Im Zuge dessen stellt sich die Frage, welche Art der Lebensmittellogistik sich auf Basis der vorhandenen Verkehrsund Logistikinfrastruktur aus ökologischer und/oder aus ökonomischer Sicht als rentabel erweist. Bei eingehenderer Beschäftigung mit dem Online-Lebensmittelhandel wird schnell deutlich, dass dieser in den kommenden Jahren eine zentrale Rolle in dem Konsumverhalten der privaten Haushalte einnehmen wird.

Der Schutz der Umwelt kann als eine der größten Herausforderungen unserer heutigen Gesellschaft angesehen werden. Mobilität spielt hierbei eine bedeutsame Rolle. Die durch Autos verursachte Umweltverschmutzung hat dabei negative Auswirkungen auf das Wohlbefinden der Bürger. Daher braucht es zukünftig nachhaltigere Mobilitätsangebote. Gerade Sharing-Systeme könnten hier eine sinnvolle Alternative darstellen. Allerdings ist die Nutzungsbereitschaft bei den Bürgern noch recht eingeschränkt. Durch die Digitalisierung ergeben sich neue Möglichkeiten dies zu ändern. Digitale Anwendungen können dabei helfen, die Nutzerakzeptanz für solche Angebote zu erhöhen. Im Falle eines E-Bikesharing Systems ist es z.B. wichtig, eine einfache Bedienbarkeit des Systems zu gewährleisten sowie Spaß an der Nutzung des Systems zu vermitteln. In beiden Fällen kann auf digitale Anwendungen zurückgegriffen werden, wie eine Fallstudie zur User Experience einer Bikesharing App zeigt: Dabei wurden Ideen für neue Funktionen der App, die Spaß an der Nutzung des Sharing Systems erzeugen können, untersucht. Hieraus wurden Funktionen abgeleitet, von denen ein positiver Effekt auf die Nutzungsbereitschaft nachhaltiger Mobilitätssysteme und anderer Produkte sowie Dienstleistungen erhofft werden kann.

Dieses letzte Kapitel beschäftigt sich mit der Digitalisierung des Vertriebskanals und im Besonderen mit den damit verbundenen Auswirkungen auf die Kundenbeziehung. Die Beiträge beleuchten die Einsatzmöglichkeiten neuer Vertriebstechnologien gezielt aus der Sichtweise der potenziellen Konsumenten und ermöglichen somit eine Bewertung der Potenziale und Anwendungsszenarien. Die Digitalisierung stellt den Einzelhandel vor große Herausforderungen. Zunehmend kommen Kunden auf mehreren Endgeräten und in mehreren digitalen sowie physischen Kundenkontaktpunkten mit dem Unternehmen in Berührung. Im ersten Beitrag von Hohlbaum et al. werden die Effekte von Virtual Reality auf das wahrgenommene Risiko im Einkaufsprozess untersucht. Die Ergebnisse der Studie liefern hierbei wertvolle Erkenntnisse für die Einsatzmöglichkeiten dieser Technologie im Einzelhandel. Der zweite Beitrag von Miorin, Braun und Bäumer beschäftigt sich mit der Orchestrierung mehrkanaliger Vertriebsaktivitäten und vertieft insbesondere Anwendungsbeispiele aus dem Einzelhandel. Im nächsten Beitrag von Salomon und Müller wird untersucht wie Kommunikation optimal gestaltet werden kann um die Akzeptanz von vernetzten Haustechnik-Produkten sicherzustellen. Die Digitalisierung ermöglicht auch völlig neue Kundenkontaktprozesse. Chatbots eröffnen die Möglichkeit einer vollständig automatisierten, bilateralen Kommunikation zwischen Kunden und Unternehmen. Ob und unter welchen Bedingungen Kunden dies jedoch akzeptieren, wird im folgenden Abschnitt von Völkle und Planing in verschiedenen Einsatzszenarien untersucht. Abschließend werden hieraus Handlungsempfehlungen abgeleitet.

This research explores if a virtual reality (VR) vs. a 2D display of an online shop reduces the perceived product risk. Thereby the role of the sense of presence (SoP) will be analyzed and whether the evocation of the SoP can be predicted by the possibility to interact with the virtual environment as well as by the social connectivity with a friend while shopping online. The results of three empirical studies affirm the importance of a VR display to reduce uncertainties regarding the products in online shops and outline techniques how to trigger the SoP.

Die Etablierung des Online-Shoppings und die voranschreitende Digitalisierung unserer Gesellschaft erfordern eine Reaktion und vielleicht auch ein Umdenken des stationären Handels. Der Einzelhandel unterlag seit jeher Veränderungen und besonders in den letzten Jahren einem starken Strukturwandel, welcher durch unterschiedlichste Faktoren ausgelöst wurde. Die Ursachen sind einerseits sich verändernde politische, wirtschaftliche und technologische Einflussfaktoren, aber andererseits auch die Konsumenten, deren Anforderungen, Bedürfnisse und Einkaufsverhalten sich stark gewandelt haben.

Digitalization changes consumer markets rapidly. There is an increasing focus on technological innovations as well as concepts that improve daily routines and offer support for self-determined living. Various technology companies have recognized this need and developed different types of hard- and software products, so-called Smart Home (SH) technology. In Germany, the SH technology market is still in its infancy. To increase market success, there is a need to understand which factors influence the acceptance of those products. In this study, the acceptance of different SH concepts was examined, using the framework of the Unified Theory of Acceptance and Use of Technology (UTAUT). In a field experiment with 496 participants, acceptance models for two different SH concepts were assessed. The results of the empirical study suggest that the UTAUT is a valid framework for modelling the acceptance of SH technology. Overall success factors for the acceptance are Performance Expectancy, Effort Expectancy, Social Influence, and Facilitating Conditions. While there was no difference in the overall structure of the UTAUT models for the different SH concepts, distinct strengths emerged. Theoretical as well as practical implications of these findings for the marketing of SH products are discussed.

Today’s economy is characterized by accelerated technological change which increases the automation of processes in companies. At the same time customers increasingly expect easy and quick customer service at all times. Chatbots are one technology that can help to fulfill these needs by using process automation and thus can create a competitive advantage. While chatbots have a huge potential, an important question, which needs to be addressed in this context is in which situations chatbots can be used most effectively. This study takes up this question and indicates in which contact processes chatbots are useful from a customer’s point of view. An experiment with 30 students was conducted to test and evaluate chatbots from different application areas. The analysis of the results shows that the participants perceive chatbots as easy to use and fast but that their trust in the technology’s data security is one main reason for resistance. In sum, chatbots are suitable for providing quick answers to simple questions. For processing complex, intimate or costly requests, human employees are favored.