Sich persönlich bereichern oder Schaden von der Allgemeinheit abwenden? Wer sich beim Gesellschaftsspiel Siedler von Catan kooperativ verhält, ist vielleicht auch der bessere Chef. Das jedenfalls legen Studienergebnisse nahe.
Miteinander oder Jeder gegen Jeden? Faire Spieler können auch im Job besser Beziehungen aufbauen.
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Wie viel ist das Gemeinwohl wert? Das Szenario "Die Ölquellen", eine Erweiterung des bekannten Brettspiels "Die Siedler von Catan", stellt Spieler vor ein klassisches Dilemma. Entscheiden sie sich für die Ausbeutung des Rohstoffs, riskieren sie Klimakatastrophen und den Untergang der Gesellschaft. Der Umwelt zu Liebe auf schnelles Wachstum und erhöhte Produktivität zu verzichten, mindert Profite, beschert aber Prestige.
"Das Spiel zeigt den Charakter", behauptet ein Sprichwort. Aber lässt sich am Spieletisch auch erforschen, von welchen persönlichen Motiven Führungskräfte sich bei ihren Unternehmensentscheidungen beeinflussen lassen? Das wollten die Wirtschaftspsychologen Christian Wolff (Universität Bamberg) und Nina Keith (TU Darmstadt) wissen. Sie schickten 200 Studierende zum "Siedler" spielen ins Versuchslabor.
Dysfunktionales Machtverhalten verursacht Krisen
Im sozialen Dilemma beweise sich die Führungsqualität, schreiben die Forscher in ihrem Report Motives relate to cooperation in social dilemmas. Aus ihren Beobachtungen über Machtstreben und Beziehungsverhalten der Spielenden leiteten sie vier verschiedene Verhaltensvatianten ab. Die Funktionalität der Motive, von denen Menschen sich im Job antreiben lassen macht dabei den Unterschied:
- funktionales Beziehungsmotiv
- dysfunktionales Beziehungsmotiv
- funktionales Machtmotiv
- dysfunktionales Machtmotiv
Menschen mit einem ausgeprägten funktionalem Beziehungsmotiv bevorzugen verständnisvolles und aufrichtiges Miteinander und neigen weniger zu unethischen Geschäftsentscheidungen. Sie können kooperieren. Überdurchschnittlich oft brachten im Versuch Frauen diese Gabe mit. Menschen mit einem funktionalen Machtmotiv wollen etwas bewegen um zu helfen. Sie werden von ihrer Umwelt als kompetente Führungskräfte wahrgenommen. Das funktionale Machtmotiv war bei Männern wie Frauen gleich stark zu beobachten. Menschen mit dysfunktionalen Machtmotiv neigen zu unethischen, eigennützigen, meist finanziell getriebenen motiviertem Geschäftsentscheidungen. Im Spiel lösten überwiegend Männer durch dysfunktionales Machtverhalten die Ölkatastrophe aus.
Die besseren Führungskräfte bei der CEO-Wahl finden
Es scheint also, so folgern die Autoren, dass Menschen mit funktionierendem Beziehungsmotiv die besseren Führungskräfte wären. Allerdings ist das auch die Personengruppe, die bei der Besetzung von Spitzenpositionen am schnellsten durchfällt: This work emphasizes how little approval cooperators gain. (...) We conclude that the functional affiliation motive seems to be desirable in leaders. (...) Raters sometimes interpret selfish acts as leadership behaviour. Damit geben die Autoren der Führungskräfteentwicklung den entscheidenden Wink. Das Fördern männlichen Machtverhaltens bringt Frauen, die an die Spitze wollen, keine Vorteile. Und generell sollte bei der Besetzung vom Führungspositionen die Eigenschaft "kooperationsbereit" höher bewertet werden als das Attribut "durchsetzungsstark".
Kooperation, so schreibt Springer Autor Hanno Goffin in "Der erfolgreiche CEO", schafft Vertrauen, motiviert Mitarbeiter, gewinnt auch Kritiker und Vertreter anderer Interessen für die Mitarbeit, benötigt am Ende der Kette aber auch Autorität. Wichtige Kompetenzen für eine kooperative Führungskraft sind also (Seite 278):
- "gute Fähigkeiten als Vermittler,
- Talente sehr unterschiedlicher Ausprägung gewinnen,
- Teamgeist beispielhaft von der Unternehmensspitze her vorleben und
- rechtzeitig mit Entschlusskraft eingreifen, um langwierige Unternehmensdebatten durch Entscheidungen zu stoppen"
Leader punkten mit Introversion und Kooperation
Es könne sein, so schreiben die beiden Wirtschaftspsychologen im Fazit ihrer Studie, dass die Verhandlungsweise von kooperativen Leadern kurzfristige Kosten verursachten, etwa durch die verhandlungsweise. Springer Autor Goffin ist nach dem Vergleich internationaler Studien allerdings der Meinung, dass die erfolgreichsten CEOs zwar introvertiert veranlagt sind, langsam vorgehen und Zeit investieren, um sich mit Erwartungen, Plänen, Projekten und Budgets auseinander zu setzen. Geduld mit ihnen sich aber langfristig auszahlt. "Mit den daraus gewonnenen soliden Kenntnissen konnten sie realistische Ergebniszusagen treffen" (Seite 285). Am ehesten patzen nämlich Führungskräfte, die es nicht schaffen sich die richtigen Leute ins Boot zu holen, die sich nach außen nicht offen verhalten und egomanisches Führungsverhalten an den Tag legen.