Ganzheitliche Unternehmensführung in dynamischen Märkten

Im vorliegenden Beitrag geht es um einen Kunstbegriff im Rahmen der internationalen Unternehmensführung, der die beiden Adjektive ‚,global’ und ‚lokal’ miteinander verbindet. Diese Wortkonstruktion weist auf die Wechselwirkung zwischen globalen und lokalen Handlungen und Entwicklungen, Ideen und Entscheidungen hin. In diesem Zusammenhang sind drei Aspekte relevant. Zum ersten wird daran erinnert, wie globalisiert und vernetzt unsere Welt inzwischen ist – vor allem die Automobilindustrie. Der zweite Aspekt zeigt die Grenzen der Globalisierung in Form von regionaler Fragmentierung und kontinuierlicher oder sogar neuer Diversität auf. Der dritte Aspekt handelt von einem Bereich, dem wir nicht an „lokale“ Gewohnheiten anpassen können bzw. sollen, und zwar der Bereich der globalen Ethik.

Das Phänomen Komplexität findet seit den 1990er Jahren große Beachtung in der Betriebswirtschaftslehre. Der Grund hierfür ist darin zu sehen, dass es sich nicht zuletzt infolge der Entwicklungstendenzen der Unternehmensumwelt (z.B. zunehmende Dynamik der Märkte) und entsprechender Veränderungen im Unternehmen selbst (z.B. steigende Leistungsvielfalt als Reaktion auf sich ausdifferenzierende Kundenwünsche) bei Komplexität um eine „allgegenwärtige Begleiterscheinung wirtschaftlichen Handelns“ handelt, Manager zunehmend mit komplexen unternehmerischen Problemstellungen konfrontiert werden und nach theoretisch fundierten Ansätzen für den Umgang mit dieser Situation verlangen. Je vielfältiger und ausdifferenzierter ein Unternehmen agiert, desto komplexer wird es: Die Komplexität nimmt beispielsweise mit der Anzahl an Produkten, Lieferanten und internen Organisationseinheiten zu, hängt zudem aber auch von der Ausgestaltung und dem Verknüpfungsgrad interner Prozesse ab. Als weitere Ursachen werden in der Literatur auch Informationsasymmetrien, Bereichsegoismen, der Spezialisierungsgrad, mangelnde Kompatibilität von Informationssystemen und viele andere Ursachen genannt. Die besondere betriebswirtschaftliche Relevanz der Komplexität ergibt sich vor allem aus den vielfältigen und häufig unvorhersehbaren Kostenwirkungen, die Komplexität in allen Bereichen des Unternehmens mit sich bringt.

Die Bedeutung von Innovationen und der Fähigkeit zum erfolgreichen Hervorbringen von Innovationen in Handel und Konsumgüterindustrie ist herausragend und wird immer wieder artikuliert. Nach einer Erhebung der Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) wenden Handel und Konsumgüterindustrie jährlich rund 14 Mrd. EUR für Innovationen auf. Diesen Milliardeninvestitionen steht bei den Fast Moving Consumer Goods (FMCG) jedoch eine durchschnittliche Flop-Rate in Höhe von 70 Prozent entgegen, rund 20 Prozentpunkte mehr als noch in den 1980er Jahren. Mit zehn Mrd. EUR entfällt somit auf Flops der Löwenanteil an den jährlichen Innovationsaufwendungen der Branche. Das Erfordernis, Innovationen durch erfolgreiches und effizientes Innovationsmanagement hervorzubringen, liegt also nah. Angesichts immer kürzerer Produktlebenszyklen und zunehmend anspruchsvolleren, aber auch durch die Flut an neuen Informationen und Produkten überlasteten Konsumenten und fragmentierten Märkten steigen die Anforderungen an relevante Innovationen und erfolgreiches Innovationsmanagement für die beiden Wirtschaftssektoren Handel und Konsumgüterindustrie gleichermaßen. Der Handel steht unmittelbar mit dem Endverbraucher in Kontakt und vertreibt die von der Konsumgüterindustrie hergestellten Produkte. Der Endverbraucher ist derjenige, der über Erfolg oder Misserfolg einer Innovation entscheidet. Deshalb ist es notwendig, durch geeignetes und angemessenes Innovationsmanagement für den Verbraucher relevante und wichtige Innovationen hervorzubringen.

Die Grenzen eines Unternehmens und seiner Führung waren schon immer über die infrastrukturellen Möglichkeiten zu seiner Koordination limitiert. Eisenbahnen, Straßenbau, Zeppeline, Flugzeuge u.v.a.m. waren verkehrstechnische Entwicklungen, die halfen, diese Grenzen zu erweitern. Wir meinen, dass aber auch die Entwicklungen in den Informations- und Kommunikationstechnologien im Allgemeinen einen ganz wesentlichen Beitrag dazu geleistet haben, dass heute ein viel höheres Maß an unternehmischer Komplexität und Größe managebar geworden ist. Und im Speziellen dürfte es das Internet sein, das dieser Entwicklung nochmals erheblich Vorschub leisten wird. Nicht nur, dass IT und Internet die operative Umsetzung bislang nicht verfolgbarer Strategien ermöglichten (Wirtschaftsinformatik als Hilfsinstrument); sie sind auch verursachende Größe hinter vielen Ideen für vollständig neue Geschäftsmodelle für Unternehmen (Wirtschaftsinformatik als Treiber der Geschäftsinnovation). Unternehmensführung und IT / Internet bedingen sich heutzutage hochgradig wechselseitig.

Aufgrund des gestiegenen Wettbewerbsdrucks sowie des Überangebotes an substituierbaren Produkten und Dienstleistungen sahen sich Unternehmen in der Vergangenheit dazu gezwungen, ihre Strukturen und Prozesse in besonderem Maße auf die Kundenwünsche und -bedürfnisse auszurichten, um am Markt bestehen und sich nachhaltig von ihren Konkurrenten absetzen zu können. Nicht zuletzt durch die gestiegenen Kundenanforderungen und verfügbaren technischen Möglichkeiten kommt der Produktqualität hierbei eine besondere Bedeutung zu. Diese kann allerdings nur durch eine hohe Prozessqualität erreicht und gewährleistet werden, sodass neben der Funktionsfähigkeit der Produkte in der Vergangenheit zunehmend die Prozessstabilität sowie Aspekte der Lieferzuverlässigkeit, -flexibilität und -qualität in den Fokus des Interesses rückten. Durch das Vorhalten von Sicherheitsbeständen oder die Beschaffung bei mehreren Lieferanten soll beispielsweise die Lieferfähigkeit und -flexibilität sichergestellt werden. Derartige Strategien helfen zwar, die gewünschten Qualitäts- und Leistungsziele zu erreichen, wirken allerdings gleichzeitig kostensteigernd und komplexitätstreibend.

Jede Innovation beruht auf neuem Wissen. In der Folge führt die Implementierung von Innovationen zur Generierung neuen Wissens. Dabei ist festzustellen, dass der Innovationsbegriff unterschiedlich interpretiert wird. Bei aller Unterschiedlichkeit der Definitionen gibt es aber auch, dem Ursprung des Wortes entsprechend, die Gemeinsamkeit, dass es sich bei einer Innovation um etwas „Neues“ handelt. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht kann es sich dabei sowohl um produkt-, dienstleistungs- oder prozessorientierte Neuerungen handeln.

Der Großteil der Lehrbücher zum Marketing beruht auf einer traditionellen Strukturierung marktbezogener Probleme und daraus folgender Handlungsnotwendigkeiten und Aktions- bzw. Reaktionsmöglichkeiten. Im Hinblick auf Marketingaktivitäten ist das zum einen die Unterscheidung zwischen strategischen und taktischen / operativen Maßnahmen und zum anderen die Klassifizierung von (operativen) marketingpolitischen Instrumenten (pars pro toto seien genannt HOMBURG, C. / KROHMER, H. (2006) und BRUHN, M. (2007) sowie KOTLER, P. / KELLER, K.L. / BLIEMEL, F. (2007). Die Darstellung des so genannten Mix der Marketinginstrumente beruht mehrheitlich und im Prinzip auf der Vierteilung von McCarthy, den „vier P“, product, price, place, promotion.1 Die klassische Strukturierung des Marketing hat sich wenig geändert, obwohl die nachfolgend thematisierten Überlegungen durchaus beschrieben worden sind.

Gegen Anfang des ersten Jahrzehnts dieses Jahrtausends erreichte der Globalisierungshype einen vorläufigen Höhepunkt. Nach vielen Jahren primär absatzgetriebener Markterschliessungen rund um den Globus wurde das Global Sourcing – obschon bereits seit Jahren in der wissenschaftlichen Diskussion und teilweise im praktischen Einsatz – als strategische Herausforderung quasi neu entdeckt. Getrieben waren und sind die Bemühungen um die Erschließung geografisch entfernter Beschaffungsmärkte vor allem durch einen nachhaltig starken und sich weiter verschärfenden Kostendruck, so dass besonders so genannte Niedrigkostenländer in den Fokus der Einkaufsstrategen rückten. Die zahlreichen, insbesondere von Beratungshäusern - mehr oder weniger fundiert - durchgeführten Befragungen kamen häufig zu Schlussfolgerungen wie der folgenden: „Das Volumen des Sourcing aus Low Cost Countries wird sich in den nächsten drei bis fünf Jahren verdoppeln und damit durchschnittlich 25 % des gesamten Einkaufsvolumens einnehmen.“

Das Produktmanagement hat in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen. Diese Entwicklung beruht vor allem auf der in Theorie und Wirtschaftspraxis gewachsenen Erkenntnis, dass in den mittlerweile größtenteils als dynamisch zu bezeichnenden Märkten verkürzte Produktlebenszyklen eine kontinuierliche und an zukünftigen Produktergebnissen orientierte Neuentwicklung von Produkten erfordern. Deshalb ist bereits in der frühen Phase der Produktideengenerierung und -entwicklung der zukünftige Beitrag sowohl des einzelnen Produktes, als auch des gesamten Produktprogramms zum Unternehmenserfolg aktiv zu gestalten. Insbesondere in der wissenschaftlichen Diskussion haben diese Erkenntnisse zwar zur Entwicklung von Produktmanagement-Konzepten geführt, denen aber bei genauerer Betrachtung zumindest partiell eine ganzheitliche Betrachtungsweise abgesprochen werden muss. So fehlen beispielsweise konkrete Bezüge zur Wertsphäre bzw. Performance des Unternehmens und es werden schwerpunktmäßig nur die frühen Phasen des Marktzyklus konzeptionell berücksichtigt. Weiterhin können in der Wirtschaftspraxis signifikante Lücken bezüglich der Implementierung der konzeptionellen Modelle des Produktmanagements beobachtet werden.

Die Arbeit in Teams bildet heutzutage zweifelsohne einen Grundbestandteil moderner Unternehmensführung. Durch die Vernetzung unterschiedlichen Fachwissens sollen bspw. Entwicklungsteams zu findigeren Lösungen gelangen als Einzelpersonen. Doch auch das kontinuierliche Lernen mit dem Ziel der Rationalisierung von Arbeitsverfahren hat – besonders im Fertigungsbereich – eine lange Tradition. Angestoßen durch die seit den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts unübersehbaren Erfolge der japanischen Automobilindustrie ist Gruppenarbeit zu einem Kernelement des Total Quality Managements erklärt worden. Die direkte wechselseitige Abstimmung in Teams senkt nicht nur die Koordinationskosten, sondern spart auch Zeit. Dieser Aspekt ist besonders für das Simultaneous Engineering von großer Bedeutung. Durch das Lernen von- und miteinander können Fehler umgehender ausgemacht und Synergien leichter erkannt werden. Im Endergebnis schärft dies das allgemeine Qualitätsbewusstsein von Mitarbeitern. „Es gilt also, praktische Erfahrungen der Mitarbeiter am Arbeitsplatz zu nutzen, Ideen und Vorschläge für Verbesserungen systematisch zu stimulieren und zu kanalisieren, um dadurch das Engagement und die Identifikationsmöglichkeiten mit der eigenen Arbeit zu erhöhen“.

In der Organisations- und Innovationsliteratur wird betont, dass der Erfolg von Projektteams besonders von der Unterstützung von Führungskräften aus dem oberen Management abhängt. Diese hochrangigen Führungskräfte agieren außerhalb des Projektteams und leisten als „Executive Sponsors“, „Machtpromotoren“ oder „Koordinatoren“ eine externe Führungsunterstützung. Da sie die Projektverantwortung gegenüber der Geschäfts- oder Unternehmensleitung tragen, ist eine erfolgreiche Unterstützung des Projektteams für sie von besonderer Relevanz. Die Rolle und Bedeutung einer externen Führungskraft für Projektteams hat auch der Jubilar herausgestellt. Töpfer konzentrierte sich in seiner Arbeit aus dem Jahr 1991 auf die „Managementrolle: Krisenmanager“. Dieser ist einzusetzen, um Schwachstellen im Unternehmen zu definieren und das Projekt der Krisenbehebung zu unterstützen. Töpfer betont, dass eine solche Führungskraft einerseits eine Leistungssteigerung im Unternehmen sicherstellen muss, andererseits die Mitarbeiter insbesondere in schwierigen Zeiten motivieren muss. „Demnach muss er das schwer zu realisierende Profil eines „Januskopfes“ besitzen, der gleichzeitig widersprüchliche Eigenschaften und Verhaltensweisen vereint.“

Das zentrale Ziel der Markenführung ist der Aufbau möglichst starker Marken, die eine Differenzierung gegenüber Konkurrenzmarken ermöglichen, die Loyalität des Kunden erhöhen und zum Kauf anregen. Die Profilierung einer Marke erfolgt durch die Kommunikation der Markenidentität, die als unternehmensseitig postuliertes Aussagekonzept der zentralen Markenwerte verstanden werden kann. Vor dem Hintergrund gesättigter Märkte und gestiegener Kundenansprüche wird seit langem für integrierte Markenkommunikation plädiert, um die beim Kunden erzeugten Eindrücke zu vereinheitlichen und zu verstärken. Dieser Anspruch richtete sich zunächst an die Massenkommunikation eines Unternehmens. Der Einfluss der persönlichen Kommunikation der Mitarbeiter auf die Markenwahrnehmung von Kunden und anderen Anspruchsgruppen blieb hingegen lange Zeit unberücksichtigt.

ARMIN TÖPFER ist zuzustimmen, wenn er u. a. formuliert: „Der Mitarbeiter ist … in einer zeitgemäßen Sichtweise ‚Kunde der Personalpolitik und -führung’.“2 und „Die Mitarbeiter als ‚weicher Erfolgsfaktor’ sind ein Wertschöpfungsfaktor, der primär qualitativ ausgerichtet ist und gesteuert wird.“3 Dieser Sichtweise wird in diesem Beitrag gefolgt. Eine Orientierung an den Bedürfnissen der internen Kunden ist insofern der letztlich ökonomische Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen.

Das Verständnis des Kunden als Auslöser von Transaktionen und als Empfänger von Leistungen hat sich in den vergangenen Jahren sowohl in der Wissenschaft als auch in der Unternehmenspraxis grundlegend verändert. Häufig wurde hiermit ein Paradigmenwechsel im Marketing gefordert, der von einer transaktionsorientierten Sichtweise kommend, zunehmend stärker Beziehungen in den Mittelpunkt der Betrachtungen rückt. Aufbauend auf Studien, die postulieren, dass eine Steigerung der Bindungsrate um 5 % je nach Branche zu einer Gewinnsteigerung zwischen 25-85 % führten, rückten Kundenbindung und -loyalität in den Mittelpunkt. Konsequenz in der Praxis war die Entwicklung von Kundenbindungsmaßnahmen, deren Ausprägungen Kundenkarten, Bonusprogramme und Kundenclubs in den vergangenen Jahren auch zunehmend in der Forschung an Bedeutung gewannen.

Die Kundenorientierung ist in den letzten Jahren wieder in den Blickwinkel vieler Unternehmen zurückgekehrt. Die durch den Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt verbesserte Position der Kunden, der zunehmende Verdrängungswettbewerb durch den Eintritt weiterer Mitbewerber sowie der Verlust von langfristiger Kundentreue durch mangelhafte Kundennähe erfordern weitergehende Anstrengungen, um die Kundenzufriedenheit zu erhöhen und damit die Kunden an das Unternehmen zu binden.

Der in Europa vorherrschende Käufermarkt sowie die immer härteren Wettbewerbsbedingungen in vernetzten globalen Märkten zwingen Unternehmen zum Ausbau von kundenorientierten Strategien. In diesem Kontext entwickelten sich seit den 70er Jahren die Kundenzufriedenheitsforschung und die damit eng verbundene Untersuchung des Beschwerdeverhaltens zu einem Forschungsschwerpunkt. Zahlreiche Studien belegen, dass Kundenzufriedenheit zum Unternehmenserfolg beiträgt. Der vorliegende Beitrag stellt den aktuellen Stand der Zufriedenheits- und Beschwerdeforschung überblicksartig vor.

Marktorientierung hat in der Automobilindustrie eine hohe Bedeutung. Wir können das in konjunkturell schwierigen Phasen und bei unternehmensspezifischen Krisensituationen in besonderem Maße wahrnehmen. Eine vernachlässigte oder falsch verstandene Marktorientierung verschärft die Situation beziehungsweise kann sogar Ursache der Misere sein.

Vertikale Kontraktmarketingsysteme ersetzen zunehmend klassische Distributionsbeziehungen, bei denen im Rahmen von befristeten Dauerlieferverträgen Waren zum Weiterverkauf veräußert werden, ohne dass wesentliche weitere Vereinbarungen zwischen den Vertragspartnern getroffen werden. Kontraktmarketingsysteme beinhalten hingegen zum Teil recht weitreichende Verpflichtungen der Transaktionspartner, die vertraglich geregelt werden. Bei den Vertragspartnern handelt es sich i. d. R. um Parteien auf verschiedenen Wertschöpfungsund Distributionsstufen, insbesondere um Hersteller und (Einzel-) Händler, aber auch um Groß- und Einzelhändler. Die vertragliche Grundlage lässt sich als eine Kooperationsbeziehung ansehen, bei der Machtverteilungen und rechtliche Ausgestaltungen in verschiedenen Varianten anzutreffen sind. Kontraktmarketingsysteme sind wie auch andere Kooperationen freiwilliger Natur, die von rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Partnern dauerhaft vereinbart werden, um Effizienz- bzw. Effektivitätszuwächse zu generieren. Dabei bleibt es im Einzelnen zu analysieren, inwieweit Kontraktmarketingsysteme tatsächlich für alle Beteiligten vorteilhaft sind oder ob ein eigenständiges Vorgehen in Form einer „ungebundenen“ klassischen Distribution eventuell für einzelne Partner günstiger ist. Denn über die Selektion von Distributionswegen und -mittlern bzw. Herstellern sowie deren Motivation mittels Marktmechanismen wie Preisen und Kommunikation kann auch im letzteren Fall eine Einflussnahme auf die Distributionsabläufe erreicht werden. Direkte Distribution in eigener Regie, z. B. über eigene Verkaufsstellen, Factory-Outlets / Werksverkauf, Haustürverkauf, Internetvertrieb usw., ist eine weitere Alternative zu vertikalen Kontraktmarketingsystemen, die zunehmend Beachtung findet und die Durchsetzung von Marketingstrategien im Markt erleichtert. Hat man sich für eine bestimmte Form längerfristiger vertikaler Kontrakte entschlossen, bleibt permanent zu prüfen, welche Freiräume von den Partnern wie genutzt werden und ob andersartige oder modifizierte vertragliche Regelungen günstiger und durchsetzbar sind. Dabei steht die Frage, bis zu welchem Grad der Partner einerseits und das eigene Unternehmen andererseits gebunden werden soll und kann, im Vordergrund des Interesses; denn damit wird der unternehmerische Freiheitsgrad über die Vertragslaufzeit festgelegt. Insbesondere die längerfristige Ausrichtung von Kontraktmarketingsystemen und ihre Komplexität begründen einen rationalen Transaktionscharakter und erfordern relationale Verträge, die einen durch die Vertragspartner auszufüllenden Rahmen definieren und Handlungsspielräume für die Beteiligten eröffnen.

So beruhigend es einerseits ist, dass die Bauwirtschaft durch globalisierte Wettbewerber in Deutschland kaum bedroht ist, so belastend war und ist für die Marktteilnehmer dennoch die außerordentliche Schrumpfung der Branche im letzten Jahrzehnt. Von 1995 mit 1,5 Mio. direkten Baubeschäftigten und einem Anteil der Bauleistung von ca. 15 % am BIP Deutschlands war sie seinerzeit die wichtigste Branche der Volkswirtschaft. Die Position hat sich bis 2008 verändert, zu ca. 700.000 Beschäftigten und nur noch einem Anteil von 8-9 % am BIP.1 Mit diesem Leistungsanteil nähert sie sich übrigens den meisten nördlichen Ländern der EU an.

Fußball ist seit jeher eines der beliebtesten Hobbies der Deutschen. Sei es die persönliche Ausübung des Sports, die den DFB mit seinen beinahe 6,5 Millionen Mitgliedern zum größten Sportverband Deutschlands macht, oder die Begeisterung für den Profifußball, die wöchentlich tausende von Zuschauern in die Stadien der Bundesliga lockt – Fußball ist die Sportart Nr. 1 in Deutschland.

Viele Unternehmen die in eine Krise geraten konzentrieren sich maßgeblich auf interne Abläufe: Mit drastischen Kostensenkungen wollen sie in die Gewinnzone zurückkehren. Dadurch verlieren die Unternehmen in dieser Phase ihre Kunden aus dem Blick. Doch ohne Kunden bleiben die Umsätze aus und das Unternehmen läuft Gefahr, in eine negative Konsolidierungsspirale zu geraten. Eine erfolgreiche Sanierung kann nur erreicht werden, wenn Kunden mittels Kundenbindungsmanagement gehalten bzw. die Umsätze erhöht werden.

Dienstleistungsunternehmen wie Reiseanbieter, Wirtschaftsprüfer, Spediteure, Banken etc. befinden sich im starken Wettbewerb in ihren jeweiligen Märkten. Alle Unternehmen stehen vor der Aufgabe, sich permanent weiterzuentwickeln und ihre Leistungen zu verbessern. Im Spannungsfeld von Kosten, Zeit und Qualität wird im Dienstleistungssektor der Aspekt Qualität jedoch oft vernachlässigt. Qualitätssteigerung ist aber notwendig, da gerade für Dienstleister die Sicherstellung von Qualität in Form von fehlerfreien, schnellen und transparenten Prozessen ein zentraler Erfolgsfaktor ist.

Business Excellence gehört in der Unternehmenspraxis zu den wichtigsten Management- Themen der letzten Jahre. Ziel dieses Ansatzes ist es, eine langfristige Wertsteigerung von Unternehmen und ihren Geschäftsfeldern durch eine nachhaltige Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen. Grundlage hierfür ist die Optimierung der Unternehmensleistungen und -prozesse. Die Optimierungsaufgabe übernehmen dabei ganzheitliche Qualitätsmanagement-Konzepte, die auf einem generischen Qualitätsverständnis basieren und weit über die klassische Qualitätssicherung als Überprüfung der Erreichung und Einhaltung technischer Anforderungen am Ende des betrieblichen Wertschöpfungsprozesses hinausgehen. Bei diesen ganzheitlichen Qualitätsmanagement-Konzepten werden die Qualitätsanforderungen bereits im Vorfeld der betrieblichen Leistungserbringung für jede Wertschöpfungsphase klar spezifiziert und in jedem Prozessschritt gemessen. Dabei werden alle Mitarbeiter einer Organisation in den Qualitätsprozess einbezogen, um in jedem Wertschöpfungsbereich die gestellten Anforderungen zu erfüllen. Die Stakeholder, die letztlich die Anforderungen definieren, sind dabei vielfältig. So gehören beispielsweise Kapitalgeber, gesellschaftliche Gruppen und der Gesetzgeber ebenso dazu wie Kunden und Nutzer der angebotenen Produkte und Dienstleistungen. Gerade (potenzielle) Kapitalgeber und (potenzielle) Abnehmer / Nutzer haben unter den Anspruchsgruppen eine besondere Bedeutung, da sie über finanzielle Ressourcen verfügen, die für das Überleben von Unternehmen essenziell sind. Beide Ressourceninhaber stellen zwar unterschiedliche Anforderungen zur Übertragung ihrer finanziellen Mittel an ein Unternehmen, allerdings sind diese Ansprüche teilweise interdependent oder zumindest kompatibel. So erwarten die Kapitalgeber eine attraktive Rendite für die Bereitstellung ihres Kapitals. Für die Unternehmen ist deshalb die Erzielung hoher Gewinne bedeutsam, damit das bereitgestellte Kapital möglichst hoch verzinst wird.