Innovatives Produktions- und Technologiemanagement

Das zentrale Thema der vorliegenden Festschrift für Professor Dr. Bernd Kaluza ist das Gebiet des innovativen Produktions- und Technologiemanagements, auf dem der Jubilar seit vielen Jahren intensiv forscht. Er warnt davor, daß viele Industrieunternehmen einer zunehmend komplexeren und sich immer schneller wandelnden Umwelt gegenüber stehen.¹ So treffen die Unternehmen in ihrem gewohnten Wettbewerbsumfeld vermehrt auf eine Individualisierung der Nachfrage, eine zunehmende globale Konkurrenz, eine wachsende Diffusion moderner Informations- und Kommunikationstechnologien, insbesondere des Internet, sowie auf rapide technische Fortschritte bei der rechnerintegrierten Produktion.

Der ständige Wandel der Anforderungen ist charakteristisch für die Markt- und Wettbewerbssituation in nahezu allen Branchen. Verantwortlich hierfür sind immer individuellere Kundenwünsche, schnell wechselnde Konstellationen der Wettbewerber und neue Technologien. Sowohl private als auch industrielle Kunden verlangen heute Produkte, die speziell auf ihre Bedürfnisse zugeschnitten sind und erwarten gleichzeitig eine äußerst kurzfristige Lieferung. Verstärkt wird dieser Trend durch die rasche Verbreitung von E-Businessansätzen, bei denen sich der Kunde mit Hilfe von Konfiguratoren sein Produkt individuell zusammenstellen kann. Wettbewerber finden sich durch Fusionen und Beteiligungen, durch Kooperationen und Vernetzung in immer neuen Konstellationen zusammen und nutzen die Vorteile global verteilter Wertschöpfung. Neue Technologien wie das Internet schaffen neue Kommunikations- und Interaktionsmöglichkeiten der Unternehmen und führen zu gravierenden Veränderungen der Geschäftsprozesse. Virtuelle Märkte führen zu weltweiter Präsenz und Erreichbarkeit jedes Unternehmens. Gleichzeitig erhöhen sie drastisch die Transparenz über Produkt- und Leistungsangebote aller Wettbewerber.

Mass customization (MC) is the art of combining cost focus and customer focus in the same business. MC means pursuing a hybrid competitive strategy yielding advantages from “mass” (cost leadership) and “class” (differentiation) simultaneously (see exhibit 1).

Serviceleistungen sind bei einem immer homogener werdenden Produktangebot ein Mittel zur Absatzförderung und in Form von „Value-Added-Services“ ein Differenzierungskriterium gegenüber den Wettbewerbern (vgl. Meyer u. Blümelhuber 1996). Die verstärkte Deregulierung in einzelnen Branchen (z.B. Telekommunikation, Postservice) und die Öffnung bislang nationaler Märkte, die es für viele Unternehmen attraktiver macht, international zu agieren, verschärft den ohnehin schon intensiven Wettbewerb. Auch die zunehmend kritischer und anspruchsvoller werdenden Nachfrager lassen die Produktentwicklung im Service zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor werden (vgl. Kaluza 1989; Heskett et al. 1994; Kaluza 1995, 1996, Bullinger 1998; Goecke u. Stein 1998b; Wildemann 1998c; Kaluza u. Blecker 1999, 2000).

Aufgabe der Produktionsprogrammplanung ist es, festzulegen, welche Produktarten in welchen Mengen in welcher zeitlichen Verteilung produziert werden sollen, d.h., ein Produktionsprogramm stellt die Zusammenstellung der Produkte dar, die eine Unternehmung in einem Zeitabschnitt zu erstellen beabsichtigt (vgl. Gutenberg 1979, S. 149 ff.; Hilke 1988, S. 2 ff.; Kern 1992, S. 142; zu weiteren Aufgaben vgl. Kaluza 1984, S. 304). Neben dem Begriff Produktionsprogramm, der im folgenden ausschließlich Verwendung findet, wird in der Literatur eine Vielzahl von Begriffen, die nicht immer Synonyme darstellen, verwendet: Erzeugungsprogramm, Fertigungsprogramm, Sortiment, Leistungsprogramm etc. (vgl. hierzu Kern 1979, Sp. 1564; Zäpfel 1982, S. 46). Wird das Kriterium „Stärke und Dauer der Erfolgswirkung“ herangezogen, dann kann zwischen strategischer, taktischer und operativer Produktionsprogrammplanung unterschieden werden. Während die strategische Ebene die Produktfelder festlegt, auf denen eine Unternehmung tätig werden möchte (vgl. Kern 1992, S. 125 ff.), obliegt der taktischen Produktionsprogrammplanung die Aufgabe, die Produktfelder zu konkretisieren, und zwar hinsichtlich der Breite und Tiefe des Produktionsprogramms. Die operative Programmgestaltung bestimmt dann, welche konkreten Produkte in welchen Mengen in den einzelnen Perioden des unmittelbar anstehenden Planungszeitraums (z.B. Woche, Monat) produziert werden sollen.

Die Unternehmen sind mit der Liberalisierung und Öffnung der Märkte großem Wettbewerb unterworfen. Daraus resultieren eine Reihe von Anforderungen, die die Unternehmen erfüllen müssen. Diese sind neben der Anforderung des Just-in-Time v.a. die Produktion nach Kundenwünschen. Um diese Wünsche erfüllen zu können, müssen die Unternehmen einerseits Werkzeuge bereitstellen, mit deren Hilfe diese Wünsche (Anfragen) bzgl. der Produkte erfaßt werden können, anderseits sind die Firmen darauf angewiesen, Partnerschaften mit anderen Firmen einzugehen, damit diese Anforderung überhaupt erfüllt werden kann. Mit Hilfe solcher Werkzeuge können die Produktpaletten der Unternehmen über das Internet — als ein alternativer Vertriebs- und Marketingkanal — angeboten werden. An diesem Prozeß sind viele Bereiche beteiligt, die dezentral und autonom sind. Allerdings ist die effiziente Realisierung des Informationsaustausch sehr zeitintensiv. Zudem dürfen auch die sicherheitsrelevanten Fragen nicht vergessen werden.

Wenn es darum geht, die Unternehmen an den sich wandelnden Markterfordernissen neu auszurichten und Rationalisierungspotentiale im Rahmen einer Schnittstellenoptimierung auszuschöpfen, wird kaum ein Begriff in Theorie und Praxis heute häufiger verwendet als der des Supply Chain Managements. Dabei sind bislang allerdings weder der Begriff selbst noch die Komponenten des Konzepts vollständig und einheitlich geklärt.

In technisch-wissenschaftlichen Anwendungsbereichen wird die rechnergestützte Simulation bereits seit langem zur Analyse und Visualisierung komplexer Zusammenhänge eingesetzt. Allerdings waren die Kosten für eine durchgängige Simulationsanwendung bisher nicht unbeträchtlich, da für die Durchführung von anspruchsvollen Simulationsanwendungen spezifische Kenntnisse, spezielle Software und hohe Rechenleistung erforderlich sind. Die wachsende Leistungsfähigkeit preisgünstiger Rechnersysteme hat in der jüngsten Zeit aber insbesondere den dritten dieser Kostenfaktoren positiv beeinflußt. Damit ist ein wirtschaftlicher Simulationseinsatz zunehmend auch in anderen Bereichen und in Klein- und Mittelbetrieben (KMU) möglich. Ein besonders erfolgversprechendes Anwendungsgebiet ist die Planung und Steuerung der Fertigung in produzierenden Betrieben. Für die zunehmend vom Markt geforderte Flexibilität hinsichtlich Produktionsprogramm, Spezialanfertigungen, Fertigstellungsterminen und Auftragsmengen sind nämlich die herkömmlichen Planungs- und Optimierungsverfahren nicht mehr ausreichend.

Die Bedeutung des Einsatzes moderner Informations- und Kommunikationstechnologien für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen wird seit langem diskutiert. Dabei hat sich die Bezeichnung „Electronic Commerce“ im Schrifttum stellvertretend für die neuen Möglichkeiten der digitalen Geschäftsanbahnung, Geschäftsabwicklung und ihre kommunikative Unterstützung über das Internet und seine benachbarten Technologien (Intranet, Extranet)² etabliert. Jedoch ist der Begriff des E-Commerce in der Literatur bis heute nicht klar definiert. Die Begriffsabgrenzungen reichen vom Electronic Shopping bis hin zur Vernetzung von Wertschöpfungsketten von Unternehmen und ihren Partnern.³ In anderen Quellen wird hingegen die Bezeichnung E-Business verwendet, wobei in der Literatur eine klare begriffliche Abgrenzung dieser beiden Bezeichnungen voneinander unterbleibt.⁴ Allerdings muß gesehen werden, daß diese beiden Begriffe ineinander diffundieren und eine klare Trennung daher kaum möglich sein wird. Man kann dann unter E-Business als weitem Begriff die Anbahnung, Unterstützung und Abwicklung von Transaktionen auf Absatz- und Beschaffungsmärkten über elektronische Medien sowie die elektronische Unterstützung sämtlicher unternehmensinterner und unternehmensübergreifender beschaffungs- und absatzmarktbezogener Geschäftsprozesse und damit auch die Verknüpfung von Wertschöpfungsketten zwischen Kunden und Lieferanten auf Beschaffungs- und Absatzseite verstehen. Bei Fokussierung auf die marktlichen Transaktionen würde man hingegen eher von E-Commerce als Teilbereich des E-Business sprechen (vgl. Abbildung 1).

Trotz der hohen Bedeutung der modernen, vernetzten Wirtschaft (E-Business) und den damit verbundenen Herausforderungen¹ sind in vielen Unternehmen erhebliche Defizite beim Umgang mit den neuen Medien festzustellen. Häufig fehlen Strategien für die Nutzung der neuen Medien sogar völlig. Dabei lautet eine der wichtigsten Fragen für Führungskräfte bereits heute: „Wie kann der Nutzen eines Business-to-Business (B2B)-Marktplatzes maximiert werden, obwohl dessen Entwicklung noch in den Anfängen steckt?“

In der von der OECD (1996) und anderen als „wissensbasiert“ bezeichneten Volkswirtschaftwirtschaft ist Wissen der zentrale Produktionsfaktor und die Fähigkeit, Wissen zu generieren und rasch in Produkte umzusetzen zum entscheidenden Faktor der Wettbewerbsfähigkeit vieler Unternehmen geworden (Castells, 1996; Drucker, 1998; Lehner & Schmidt-Bleek, 1999). Es liegt auf der Hand, daß damit auch innovatives Management gefordert wird, also Management, daß die Innovationsfähigkeit von Unternehmen fördert und Innovationen vorantreibt. Diese Anforderungen stoßen jedoch oft auf massive Schwierigkeiten und sie sind im Rahmen der Managementstrukturen und der Managementkultur vieler Unternehmen fast unerfüllbar. Das gilt um so mehr, als sich Innovationsprozesse in einem grundlegenden Veränderungsprozeß befinden und sich damit auch die Anforderungen an ein innovatives Management grundlegend verändern.

Der Begriff der Innovation ist in der Literatur mit divergenten Inhalten und Vorstellungen besetzt und demzufolge intersubjektiv unterschiedlich abgegrenzt.

Bernd Kaluza, dem diese Festschrift gewidmet ist, hat unserem Fach schon frühzeitig bemerkenswerte Beiträge geschenkt, die auch für den vorliegenden Beitrag wichtige Impulse gaben. So hat die gemeinsame Arbeit und gegenseitige Unterstützung bei der Re-Analyse der von Witte und Team erhobenen Daten des Forschungsprojektes COLUMBUS dazu geführt, viele Fragen der empirischen Forschung zu besprechen, die auch beim vorliegenden Beitrag aktuell sind (siehe hierzu Kaluza 1979). Die Diskussionen über die Ziele von Unternehmen bildete eine weitere Basis für den langjährigen Dialog, insbesondere über Fragen der Unternehmensführung und der Strategic (siehe hierzu Kaluza 1989). Schließlich war für den Erstautor Bernd Kaluza ein echter Freund, als es in persönlich schwierigen Zeiten galt nicht zu resignieren, sondern die damals begonnene Netzwerkforschung konsequent weiter voranzutreiben, was bei beiden Lehrstühlen zu wirklich schönen und im Fach mittlerweile anerkannten Beiträgen geführt hat. (Siehe hierzu Kaluza und Blecker 2000, Blecker 1999). Eine neuer Beitrag aus diesem Gebiet, der das Dreieck Strategic — Kompetenz — Erfolg analysiert, wird im folgenden dargestellt. Die Autoren wünschen Bernd Kaluza viel Freude bei der Lektüre.

Technologische Innovationen, eine zunehmende Globalisierung und Intensivierung des Wettbewerbs sowie der sozio-ökonomische Wandel haben in den letzten Jahren dazu geführt, daß Unternehmungen fast aller Branchen mit einer zunehmend komplexeren und dynamischeren Umwelt konfrontiert werden.¹ Zudem führen eine zunehmende Sättigung von Märkten, neue Kaufverhaltensmuster der Nachfrager verbunden mit dem Wunsch nach größerer Erzeugnisvielfalt und individualisierten Angeboten sowie kürzere Produktlebenszyklen zu neuen Herausforderungen in der marktorientierten Unternehmensführung. Darüber hinaus haben erweiterte Produktkenntnisse der Kunden eine erhöhte Leistungssensibilität in einer Vielzahl von Produktbereichen zur Folge.² Gefördert werden derartige Entwicklungen durch die stetige Innovationsdynamik in Verbindung mit der Zunahme des Wissens und einer erhöhten Diffusionsgeschwindigkeit neuer Technologien.³

Die Verringerung der Umweltwirkungen eines Unternehmens kann bei grundsätzlichem Festhalten am Produktionsprogramm oftmals nur durch Neuerungen im Bereich der Produkt- und Prozeßtechnologie erfolgen. Für viele Industriezweige — insbesondere im Grundstoff- und Produktionsgüterbereich besteht realistischerweise zudem kaum die Möglichkeit, selbständig die Eigenschaften der Produkte wesentlich zu verändern, so daß betriebliche Maßnahmen zur Reduktion von Umweltwirkungen sich neben Neuerungen bei der Wahl der Einsatzstoffe auf die Umgestaltung der Produktionsprozesse konzentrieren müssen.

Die zunehmende Dynamik auf den Märkten erhöht die durch die Unternehmen zu bewältigende Komplexität.¹ Neben den für alle Branchen geltenden Herausforderungen, wie einer überproportionalen Wissensansammlung, die zur Beschleunigung der Produktlebenszyklen führt² und technischer Fortschritte im Bereich der Telekommunikation,³ sehen sich die Unternehmen der Automobilindustrie mit darüber hinausgehenden Spezifika konfrontiert. So existieren international gravierende Überkapazitäten, die teilweise auf zehn Millionen Einheiten beziffert werden.⁴ Viele Hersteller diversifizieren ihr Angebot über ihr bisheriges Produktprogramm hinaus, was wiederum zur Steigerung der Wettbewerbsintensität beiträgt.⁵ Die zunehmende Konzentration der Branche hat zu einer oligopolistischen Marktstruktur geführt.⁶ Hierdurch hat sich der Wettbewerbsdruck nicht verringert — wie es bei einem abgestimmten Verhalten der Fall wäre -, sondern gesteigert, welches sich in einem harten Verdrängungswettbewerb äußert.⁷

Kooperationen werden von Unternehmen traditionell eingegangen, wenn die Unternehmen aus der Marktsicht angesichts der Innovationen der Technologien und der globalen Märkte eine bestimmte Mindest-Handlungsgröße besitzen müßten und diese über Fusionen, Akquisitionen oder Kooperationen erreichen können (outside-in-view) oder sie aus der Ressourcensicht zu wenig Kompetenzen besitzen, um eine Technologie zu beherrschen oder einen Marktzutritt mit vertretbaren Mitteln zu erreichen (inside-out-view).

Das Wissen der Menschheit verdoppelt sich in immer kürzeren Zeitabständen. Mitunter wird diese Wissensvermehrung plakativ mit der Metapher von der „Explosion des Wissens“ veranschaulicht. Diese Metapher bringt zum Ausdruck, daß der Umfang des Wissens im Zeitverlauf exponentiell zunimmt.

In einer Marktwirtschaft stimuliert der Wettbewerb zwischen den Unternehmen immer wieder die Entwicklung innovativer Produkte und Dienstleistungen. Dieser Prozeß hat in den letzten Jahren aufgrund der zunehmenden Wettbewerbsintensität in vielen Branchen erheblich an Dynamik gewonnen. Deutlich sichtbar wird dies an der Tendenz zu kürzeren Vermarktungszyklen zahlreicher Produkte.¹ Hierdurch gewinnt die Fähigkeit, Markttrends frühzeitig zu erkennen und neue Produktideen schnell und effizient zu marktreifen Lösungen zu entwickeln, zunehmend an Bedeutung. Ohne diese Fähigkeit zur Innovation verlieren Unternehmen heute schneller denn je ihre Stellung im Markt. Gelingt es ihnen hingegen, sich durch marktgerechte Produktinnovationen von der Konkurrenz zu differenzieren, können veraltete Produkte ersetzt, zusätzliche Nachfrage geschaffen und Marktanteile gewonnen werden. Auf diese Weise werden neue Erfolgspotentiale aufgebaut, die die Wettbewerbsfähigkeit sichern oder gar verbessern. Dies wiederum ist eine Voraussetzung für die nachhaltige Generierung von Erfolg und Liquidität in der Zukunft.² So belegen empirische Untersuchungen, daß sich innovationsfreudige Unternehmen durch ein schnelleres Wachstum und eine höhere Rentabilität auszeichnen.³

Modernes Wirtschaften ist zunehmend durch das Phänomen der Reorganisation der Arbeitsteilung gekennzeichnet. Zu Beginn wurde das Reengineering als innerbetriebliches Problem betrachtet, d. h. als Gestaltung der optimalen Dekomposition von Arbeitsvorgängen in selbständig innerbetrieblich bewältigbare Teilarbeitsschritte. Zwischenzeitlich ist der Fokus jedoch vermehrt auf inter-betriebliche Fragestellungen gerichtet. Im Mittelpunkt stehen Problemstellungen, in denen die optimale Aufteilung komplexer Arbeitsvorgänge simultan auf mehrere Wirtschaftbetriebe untersucht wird. Davon ist nicht nur die handwerklich oder industriell realisierte Sachgüterproduktion, sondern in jüngerer Vergangenheit zunehmend auch die Erstellung von Dienstleistungen betroffen. Kennzeichen dieser Entwicklung ist unter anderem die verstärkte Nachfrage nach externen Beratungsleistungen, die sogar bis zur beraterunterstützten Umsetzung konkreter Teilarbeitsschritte beispielsweise im Rahmen betrieblicher Reorganisationsmaßnahmen oder Einführung von EDV-Anwendungssystemen führen kann.

In den vergangenen 30 Jahren hat sich die Geschäftspolitik und Steuerung von Banken entscheidend gewandelt. Während in den 70er Jahren die Volumenorientierung vorherrschte, entwickelte sich ein ertragsorientiertes Bankmanagement im folgenden Jahrzehnt. Erklärtes Ziel war es, die jeweiligen Ergebnisbeiträge der verschiedenen Kundengruppen, Produkte und Profit-Center entscheidungsrelevant darzustellen. Die auf diese Weise gewonnene Transparenz zeigte die verschiedenen Ergebnisquellen einer Bank auf und war der erste Schritt zu einer Gesamtbanksteuerung. Während im ertragsorientierten Bankmanagement der periodische Überschuß im handelsrechtlichen Sinn den Erfolgsmaßstab bildet, steht heute die Marktwertentwicklung des Eigenkapitals im Mittelpunkt.

Forschung und Entwicklung bestimmen in erheblichem Umfang die wirtschaftliche Entwicklung. Es besteht weitgehender Konsens darüber, daß ein erheblicher Teil — wahrscheinlich mehr als 50 % — des Wirtschaftswachstums in hochentwickelten Gesellschaften auf Forschung und Entwicklung und damit auf wissenschaftliche Arbeit und deren Nutzung zurückzuführen ist.