Kulturmanagement

Unternehmen und Kultur: geht das überhaupt? Die Zeiten sind glückli-cherweise vorbei, in denen ich mich mit einigen deutschen Professoren darüber streiten mußte. Es sei ein Widerspruch, meinte damals der eine, denn wie kann man behaupten, daß ein Unternehmen, das so was wie Strohhüte produziert, Kultur habe? Höchstens wenn es Blümchen daran heften würde, ergänzte ironisch der andere hochangesehene Theoretiker, der von der Sache genau so wenig verstand.

Symphonieorchester außerhalb der Großstädte haben es meist nicht leicht: In ihrer musikalischen Qualität konkurrieren sie nicht selten mit den großen Orchestern der Kulturmetropolen, und häufig haben sie gleichzeitig mit finanziellen Schwierigkeiten zu kämpfen. Dies ist ein Kreislauf, dem ein Orchester in der Region nur selten entkommen kann.

Die Frage nach der Bedeutung des „Wirtschaftsfaktors Kultur“ scheint eindeutig und unmißverständlich. Aber wie so oft bei plausibel klingenden Formulierungen und Begriffen kann man vermuten, daß bei einer genaueren Betrachtung des scheinbar so klaren Inhalts mit Unklarheiten, ja sogar Überraschungen zu rechnen ist. Die folgenden Überlegungen sollen zur Klärung beitragen.

(1) Man kann es einfach nicht übersehen: derzeit hat — nicht nur in Deutschland — das Museum Konjunktur. Aber gerade in Deutschland ist diese besonders ausgeprägt. Das läßt sich auch mit Zahlen belegen. Gingen nämlich im Jahre 1965 nach Ausweis der Statistiken „nur“ 9,5 Millionen Menschen in die etwa 2400 Museen in der bisherigen Bundesrepublik Deutschland, waren es im Jahre 1989 — hierfür liegen die letzten Zahlen vor — fast 90 Millionen.

In den kulturellen Institutionen und den Kulturverwaltungen sind qualifizierte Fachkräfte offenbar rar. Ein akuter Nachwuchsbedarf an Mitarbeitern, die neben dem künstlerischen auch juristisches und administratives Fachwissen sowie Qualitäten eines Managers mitbringen. Hochschulpräsidenten, Vertreter kommerzieller Weiterbildungsinstitute sowie Organisatoren diverser Gesprächskreise fühlten sich somit aufgefordert, ein entsprechendes Fortbildungs- und Qualifizierungskonzept anzubieten. Die Idee des Bildungszweiges „Kulturmanagement“ war geboren und erreichte in kurzer Zeit eine unerwartet hohe Aufmerksamkeit. Universitäten, Fach- und künstlerische Hochschulen, öffentliche und private Schulen und Vereinigungen sowie öffentlich-rechtliche und kommerzielle Institute bieten mittlerweile Studienplätze und Workshops an. Und dennoch übertrifft die Nachfrage selbst kühne Prognosen — die angebotenen Plätze reichen bereits nicht mehr aus.

„Kulturmanagement“ — über das Wort läßt sich streiten, über die Sache nicht. Das Wort assoziiert manches, was mit dem Kulturbegriff wenig gemein hat: Effektivität, Führung, Stress, Gewinn u. a. m. Leider will mir kein treffenderes Wort einfallen: der Ausdruck „Kulturverwaltung“ greift zu kurz, die Rede von der „Kulturarbeit“ führt zu Mißverständnissen, der Terminus „Kulturwissenschaft“ ist besetzt und auch zu wenig handlungs-bezogen. Benutzen wir also das Wort „Kulturmanagement“ als Arbeitsbegriff und wenden uns der Sache zu, und dies in der möglicherweise waghalsigen Annahme, daß wir alle wissen, worum es geht: um jene Komponente nämlich, die zum Kulturschaffen hinzutreten muß, damit dieses sich ins Werk setzen und zu seiner vollen Wirksamkeit entfalten kann. Bei dieser Komponente ist in erster Linie an die gezielte Herstellung von Bedingungen und Situationen zu denken, in denen dem Kulturschaffen optimale Entwicklungschancen geboten werden; hierzu gehört neben der Gewährleistung von Freiheit und Förderung auch die Bereitschaft zu Kompromissen mit nichtkulturellen Vorhaben, die für kulturelle Zwecke nutzbar gemacht werden können. Wichtig ist ferner die Wahrnehmung der Aufgaben der Kulturvermittlung; das heißt, es muß dafür Sorge getragen werden, daß die Kulturprodukte diejenigen, die es angeht, auch tatsächlich erreichen.

Nicht selten vertauschen wir, ob der Neuartigkeit beider Begriffe, Kulturmanagement und Kultursponsoring. Ein Kulturmanager kann sich auch der Sponsoren bedienen — als Zusatz; ein Sponsor wird nur sponsern, wenn ein gutes Management vorhanden ist.

Große, überregional bedeutende Ausstellungen in Museen oder anderswo hat es immer schon gegeben. Sie allein sind nicht Ausdruck unserer Zeit. Neu ist allerdings, daß ihre zeitliche Folge immer enger wird und sich die Ausstellungsmacher bzw. Museumsdirektoren gleichzeitig größeren gesamtplanerischen Anforderungen gegenübersehen.

Kulturmanagement — ein Privileg der etablierten Kunstszene? Wohl kaum. Neben der ernsten Kultur gibt es auch noch andere Bereiche, die einen großen Bedarf an entsprechendem Know-how haben. Allerdings sind sie in der kulturpolitischen Diskussion kaum präsent. Dazu zählt die Popularmusik, das kulturpolitische Stiefkind.

Der folgende Beitrag bezieht sich auf das Management von Buch-Verlagen. In den Zeitungs- und Zeitschriftenverlagen gelten zum Teil andere Gesetze, insbesondere deswegen, weil die Gewinnsituation hier ganz wesentlich durch die Einnahmen aus dem Anzeigengeschäft beeinflußt wird. Allen Verlagsarten gemeinsam ist aber, daß sie zwischen dem Substanzenmarkt (Autoren, Lizenzen) und dem Käufermarkt (Buchhändlern, „Endverbrauchern“) eine Art Scharnier bilden. Dementsprechend verfügen alle großen Verlage über eine oder mehrere Programmabteilungen (Lektorate, Redaktionen)eine Produktionsabteilung (technische Herstellung)eine Marketingabteilung (Verkaufsförderung und Vertrieb). Hinzu kommen die Funktionen Personal (Personalbeschaffung und -entwicklung)Rechnungswesen (incl. Controlling)Organisation. Manche Verlage verfügen noch über eigene technische Abteilungen (Setzerei, Druckerei, Buchbinderei) und/oder über eine eigene Verlagsauslieferung. Es gibt jedoch einen eindeutigen Trend, solchen „Ballast“ loszuwerden und diese Leistungen bei entsprechend spezialisierten Fremdbetrieben einzukaufen.

So könnte ein Anzeigentext lauten, mit dem der „Musikmanager von morgen“ angesprochen wird. Der Text wirft zugleich ein Licht auf die Defizite vieler unserer heutigen Führungskräfte im künstlerischen Bereich — er fordert zu Antworten heraus auf die Frage, warum viele Theater, Orchester und Chöre in einer eher miserablen inneren Verfassung sind.

Zwei Seiten einer Medaille. Oder: Fundamentale Gleichgültigkeit im Angesicht des totalen Dilemmas. Es ist Mai 1991, und der HörZu obliegt es, einen Nachruf auf den mißlungenen Versuch der Gründung einer Hochschule für Musik- und Show-Talente zu schreiben. Im Ländle war Lothar Späth gestürzt und riß beim Fallen die geplante Showakademie samt Ideengeberin und Leiterin in spe, Caterina Valente, mit in den Abgrund der Bedeutungslosigkeit. Über 55 Jahre war die Valente auf sämtlichen Bühnen der Welt zu Hause; zweifelsfrei gehört sie zu jenen Künstlern, die mit umfangreichem handwerklichem Können und gründlichen Erfahrungen viel zu vermitteln hätte. Dem Massenblatt gibt sie zu Protokoll: „Da kommt ein Fraktionschef aus dem Landtag namens Oettinger daher und fragt: Was sollen wir an so ’ner Schule denn mit ’ner Sechzigjährigen?“ Die Valente kann beruhigt sein, der uncharmante Umgang mit Unterhaltungskunst hat System, der Mann meinte sie wohl nicht persönlich, sondern hatte eine ganze Zunft im Auge. Und für die Ablehnung auch der konstruktivsten, wohlmeinendsten und letztlich notwendigsten Vorschläge und Konzeptionen muß gelegentlich auch mal der Holzhammer her. Daumen ’runter und die x-te Game-Show an. Wozu braucht der Mensch Kultur? Und die Valente hat doch recht: „Wir brauchen so ’ne Showschule, wir müssen in Deutschland dringend etwas tun.

Aus der Polarität der Metrik des Verwaltungshandelns und der kreativen Freizügigkeit des kulturellen Bereichs entsteht ein Spannungsfeld, das Reibungsverluste erzeugt und deshalb abzubauen ist. Der Konflikt wird am Beispiel der Theaterfinanzierung sichtbar: Ausgabenkontrolle und Rechnungsprüfungspraxis kollidieren mit künstlerischen Erfordernissen. Innerhalb des Theaterbetriebes sind Entscheidungen zu treffen, die nicht nach abstrakten Verwaltungsgesichtspunkten getroffen werden können. „Das Theater ist als Verwaltung konstruiert, ohne einen wirklichen Verwaltungskörper und eine spezifische Verwaltungsaufgabe zu haben. Das macht viele Theater zu einer Fundgrube für Beanstandungen.“1

In der jüngeren Zeit scheint die Kulturpolitik Konkurrenz bekommen zu haben. „Kulturmanagement“ ist das neue Stichwort: Ein Begriff, der Professionalität, nüchternes Herangehen, ideologische Unbelastetheit verspricht. Was ist der Hintergrund dieses Booms, und wieweit können die geweckten Erwartungen eingelöst werden? Einige Gedanken dazu sollen im folgenden dargelegt werden.

Kultur ist ein Sammelbegriff für alle menschlichen Äußerungen oder Werke, die auf der elementaren Sehnsucht nach geistigem Wachstum beruhen, welches uns über das Animalische hinaushebt. Damit ist die Kultur einer der wichtigen Pfeiler für die seelische und körperliche Gesundheit eines Volkes. Der Wirkungsakkord zwischen Geist und Körper ist über die Kultur beeinflußbar, sowohl in harmonisierender als auch zerstörender Richtung. Ich persönlich sehe jede Kulturäußerung vor einem ebenso geschichtlichen wie spirituellen Hintergrund, der über uns und die Grenzen von Geburt und Tod hinausweist. Nur vor diesem Hintergrund sind für mich kulturelle Ziele überhaupt aufspürbar und diskutabel; alles andere mag kurzfristigen und -sichtigen Aspekten dienen, nicht aber dem Menschen.

Die Diskussion über Kulturmanagement wird, so habe ich den Eindruck, sehr stark von ökonomischen Überlegungen geprägt. Damit scheint sie sich eher auf die Probleme von Führung, Organisation, Kalkulation und Gewinn zu reduzieren. Sicherlich spielen bei kulturellen Fragen immer ökonomische Überlegungen eine Rolle. Aber müssen sie dominant und handlungsleitend sein? Wo bleiben der Mensch und die Gesellschaft mit ihren kulturellen Werten?

Vor gut 50 Jahren konstituierte sich in den USA eine neue Berufsgruppe, ein neuer Stand: die Manager. Zwar ist bis heute die 1941 von Burnham angekündigte „Managerial Revolution“ ausgeblieben, die besagt, daß die Klasse der Manager die politische und soziale Macht übernehmen. Wir begegnen aber dem amerikanischen „management“ in unterschiedlicher Form mittlerweile überall, bis hinein in den deutschen Sprachgebrauch. Dieser hat die vereinfachende Formel „Management“ für „Führung und Verwaltung einer Organisation“ angenommen.

Kultur, Manager, Kulturmanager — weiß überhaupt jemand, was das alles ist? Macht ja auch nichts. Man redet schon einmal kräftig und möglichst oft darüber. Dann wird sich irgendwo und irgendwann schon einer finden, der einem steckt, was das eigentlich bedeutet. Eines steht wohl fest: Manager sollen sich um die Sachen anderer kümmern. Manager müssen sich dafür alles ansehen und anhören, um dann die richtigen Entscheidungen treffen zu können. Also empfehle ich den zukünftigen Kulturmanagern, sich auch diese paar Zeilen durchzulesen. Ist sicherlich nicht alles neu, aber ganz hilfreich. Man lernt, wie’s gemacht wird bzw. was wirklich wichtig ist.

„Es ist Kunst nötig, damit das politisch Richtige zum menschlich Exemplarischen wird.“ (Bertolt Brecht)

Auch heute noch wird das Verhältnis von Kultur und Industrie in Deutschland von scheinbarer Unvereinbarkeit bestimmt. Überwog im 19. Jahrhundert noch eine romantisch verklärende Betrachtungsweise bei der Definition der Gegensätze, so verschärfte sich im 20. Jahrhundert die Diskussion.

Die Wirtschaft entdeckt offenbar die Gesellschaft. Neben ihren betriebswirtschaftlichen Pflichten kümmert sie sich nunmehr auch um Sport, Kultur, Naturschutz, Wissenschaft und andere gesellschafts- und damit publikumsnahe Themen. Entsprechende Sponsoringkonzepte sollen diese Bereitschaft lenken: Sportsponsoring, Kultursponsoring, Ökosponsoring und Wissenschafts- bzw. Science-Sponsoring werden allesamt wegen ihrer gesamtgesellschaftlichen Signalwirkung und symbiotischen Kraft für Förderer und Geförderte gerühmt.

Mecklenburg-Vorpommern ist mit rund 24.000 qkm eines der größten deutschen Länder. Mit knapp zwei Millionen Einwohnern insgesamt und 82 Einwohnern je Quadratkilometer ist es aber zugleich das dünnst besiedelte Bundesland. So überwiegen agrarisch strukturierte Regionen. Allein daraus zieht manch einer voreilig den Schluß, daß Mecklenburg-Vorpommern denn auch in geistig-kultureller Hinsicht benachteiligt sein müßte. Überwiegend ländliche Gebiete können aber ebenfalls wertvolle Kulturschätze aufweisen, auch wenn sie ihrerseits mit dem Angebot der traditionellen Kulturzentren wohl kaum vergleichbar sind. Sie haben ihren eigenen Charakter und ihre eigene Ausstrahlung.

Wenn wir über Kulturmanagement sprechen, dann denken wir wohl zunächst einmal an die Organisation und Durchführung kultureller Veranstaltungen; vielleicht auch noch an die Leitung einer Kultureinrichtung. Kulturmanagement in Verbindung mit einer Tätigkeit in der Kulturbehörde erscheint uns schon etwas entfernter. Woran wir wahrscheinlich in diesem Zusammenhang kaum denken, ist das Kulturmanagement als hilfreiche Ergänzung des klassischen Unternehmensmanagements.

In der Idealversion überzeugen Theaterleiter, Museumsdirektoren, Opernintendanten oder auch verantwortliche Vertreter der Kulturverwaltungen durch ihr interdisziplinäres Fachwissen sowie durch ihre herausragenden Managementqualitäten. Allerdings ist das heute wohl noch ein Wunschbild, das eher an den Bildungseinrichtungen gezeichnet wird, die den Studiengang bzw. Bildungszweig „Kulturmanagement“ anbieten. Stellt man nun die Erfahrungen den Erwartungen gegenüber, so fragt man sich, ob die in Theorie und Praxis erlernten Fähigkeiten und Fertigkeiten überhaupt ausreichen, um als Kulturmanager erfolgreich arbeiten zu können.

Erst mit Verspätung, und dann an nachgeordneter Stelle, berichten die Leipziger Annalen von einem Ereignis, dessen Bedeutung für die Musikstadt Leipzig von eminenter Bedeutung sein sollte. Im Jahre 1743, so erfahren wir, gründeten 16 Personen einen Privatzirkel mit dem Ziel, eine Konzertserie ins Leben zu rufen. Jedes Mitglied verpflichtete sich zu einem vierteljährlichen Obolus von einem Louisd’or, und es wurden 16 Musiker für diesen Zweck engagiert. So entstand eine Veranstaltungsreihe, die in kürzester Zeit als das, Große Concert‘ oder ‚ Kaufmanns-konzert‘ zu einem festen Bestandteil des städtischen Musiklebens werden sollte.

Was haben Hamburg, Lüneburg, Hagen, Passau und Wien gemeinsam? Die dortigen Hochschulen verwandeln einfache Studenten in Kulturmanager. Der Weg dahin dauert zwei bis sechs Semester. In dieser Zeit lernen sie, zunächst ohne bereichsspezifische Ausrichtung, das betriebswirtschaftliche, juristische und soziologische Handwerkszeug, daß man zur Leitung eines künstlerischen Teilbereiches oder gar einer künstlerischen Institution benötigt. Nach erfolgreichem Studienabschluß stehen sie dann einem Theater, einem Orchester, einem Museum oder auch der Kulturbehörde als kompetenter Nachwuchs zur Verfügung.

Kultur ist ein gesellschaftliches Erfordernis und lebt von Dynamik und Spontaneität. Grenzen würden ihr die Freiheit nehmen, sich so zu entwickeln, wie wir sie brauchen. Allerdings müssen wir gelegentlich Prioritäten setzen, ohne damit gleichzeitig auf privates Engagement einzuwirken. Im Gegenteil, die Entwicklungsmöglichkeiten finden ihr Fundament in beidem, im öffentlichen Ausbau der kulturellen Infrastruktur sowie in den privaten Initiativen.

Kulturmanagement ist ein vergleichsweise neuer und daher noch weitgehend unbekannter Begriff. Ein wichtiger Teilbereich des modernen Kulturmanagements, das Kultursponsoring, hat sich im Vergleich dazu trotz auch seiner Jugendlichkeit bereits etabliert. Zumindest kommen wir zu diesem Schluß, wenn wir das danach bemessen, wie oft und wie lang sich ein Thema im gesellschaftlichen Brennpunkt bewegt. Aber dennoch zweifeln wir immer wieder, ob denn seine Möglichkeiten und seine Grenzen tatsächlich realistisch eingeschätzt werden. Angesichts manch überzogener Erwartung, aber auch angesichts spürbarer Unkenntnis seines Variantenreichtums, sollten wir noch einmal die Gelegenheit nutzen, uns dem Phänomen zu nähern.

Kulturmanagement als systematische Führung von Kulturinstitutionen und -unternehmen beinhaltet neben vielen anderen Aufgaben auch die der Beschaffung von Mitteln. In diesem Kontext besitzt in vielen Ländern — so den USA, Großbritannien und Frankreich — das Sponsoring seit Jahren eine große Bedeutung. In Deutschland wurde seitens der Künstler, zu einem nicht unbeträchtlichen Teil aufgrund der staatlichen Subventionierung vieler Kunstbereiche, lange Zeit Zurückhaltung bezüglich der Zusammenarbeit mit der Wirtschaft geübt. Seit ungefähr einem Jahrzehnt setzt sich jedoch die Erkenntnis durch, daß Sponsorenmittel erweiterte künstlerische Freiräume oder gar die Existenzgrundlage verschaffen können und dies — unter den richtigen Rahmenbedingungen — keineswegs um den Preis der künstlerischen Freiheit.

Noch nie haben sich so viele Menschen so viel mit Musik beschäftigt wie heute. Musik wird nicht nur von Jugendlichen, sondern auch von Erwachsenen als beliebteste Freizeitbeschäftigung genannt. Man kann deshalb von einer neuen Musikbewegung sprechen, die Jung und Alt erfaßt. Musik durchdringt fast alle Lebensbereiche und wird für viele immer mehr zum notwendigen, unverzichtbaren Teil ihres Lebens. Dabei wird die ganze Breite unseres Musikspektrums in Anspruch genommen, denn: „Jeder braucht seine Musik auf seine Weise!“ Ist das zugleich ein Plädoyer für Beliebigkeit bei der Auswahl und Präsentation von Musik?

„Wer Kultur sagt“, so bemerkte Adorno einmal nüchtern, „sagt auch Verwaltung, ob er will oder nicht“; das ist richtig — gerade in einer Großstadt. Kulturelle Prozesse sind nicht denkbar ohne die Eingebung des Augenblicks, ohne die Lust am Unmöglichen, ohne die Bodenlosig-keit der Spontaneität; Vermittlung aber heißt Verwaltung. Kultur kostet nämlich. Jedes Festival braucht einen Etat, kein Theater kommt ohne funktionstüchtige Verwaltung aus. Nach einem Jahr in Frankfurt weiß ich, wovon ich spreche.

Kultursponsoring verkürzt sich ja oft auf die Formel: Einer gibt Geld, einer nimmt Geld, und das in aller Öffentlichkeit.

Kulturmanagement ist in seiner Grundform keineswegs neu. Darauf weisen in den Kulturverwaltungen und in den Kulturinstitutionen tiefverwurzelte Strukturen hin. Sind Kulturdezernenten, Intendanten oder Generalmusikdirektoren, die einen Bereich, einen künstlerischen Betrieb oder ein Ensemble verantwortlich leiten, der neuen Terminologie gemäß nun auch „Kulturmanager“?

In den Jahren der Teilung waren Kunst und Kultur — trotz unterschiedlicher Entwicklung der beiden Staaten in Deutschland — eine Grundlage der fortbestehenden Einheit der deutschen Nation. Sie leisten im Prozeß der staatlichen Einheit der Deutschen auf dem Weg zur europäischen Einigung einen eigenständigen und unverzichtbaren Beitrag.

Der Vertrag zur deutschen Einheit

1

In den zurückliegenden Jahren vollzogen sich weltweit sichtbare Veränderungen in den gesellschaftlichen Implikationen kultureller Produktion und Kommunikation. Dies spürte man selbst in der DDR. Die Tatsache, daß kulturelle Angebote in wachsendem Maße nur noch als Ergebnis komplexer Organisation möglich wurden, stellte Künstler und Kulturschaffende auch hier plötzlich auf unterschiedliche Weise vor neue Probleme.

Wo ein Künstler, da ein Kritiker. Entspricht dieser sehr pointierte Ausspruch der Realität? Kann man von einem partnerschaftlichen Geflecht zwischen den Kulturschaffenden und den Medienvertretern ausgehen? Bleibt die Frage, ob die Arbeit der Journalisten nicht andererseits die Kulturarbeit und damit auch die Kulturpolitik ganz wesentlich beeinflußt.

Kulturmanagement ist keineswegs auf eine Tätigkeit in Kulturinstitutionen begrenzt. Das Erfordernis nach qualifizierten und kenntnisreichen Experten erstreckt sich im Gegenteil durchaus auch auf den unternehmerischen Bereich. Letztlich aber sind es vor allem die Schnittstellen zwischen Unternehmen und Kultur, die einem Kulturmanager ein bislang unbekanntes, aber durchaus vielversprechendes Arbeitsfeld bieten. Ein Beispiel dafür ist der Aktionskreis „Unternehmer für Kultur“, der hier stellvertretend für vergleichbare Initiativen vorgestellt wird.

Wenn es um die Kultur geht, ist Deutschland gespalten. Und wenn es um Kultur im Fernsehen geht, erst recht. Gespalten nicht in zwei Hälften, sondern in eine beträchtliche Mehrheit und eine Minderheit. Diese Minderheit beherrscht allerdings in der Regel die öffentliche Diskussion und publizierte Meinung.

Der Bundesverband der Phonographischen Wirtschaft e.V. stellte in einem Bericht fest: „Die Musikwirtschaft ist Basis für Einkommenserzie-lung und finanzielle Sicherung aller im Musikbereich Tätigen.“ Es bleibt die Frage, ob diese Sichtweise alle Musikschaffenden auch teilen können. Wer weiß eigentlich, was Musik ist?

Es ist ein alter Wunschtraum, den „Knopf“ zu finden, der den Raum öffnet, in dem die „Schätze der Welt“ liegen. Aber die Geschichte vom „Sesam-öffne-dich“ bleibt wohl ein Märchen, auch wenn sie mit modischen Kulissen und zeitgemäßem Vokabular herausgeputzt wird. Daß junge Leute gern an die Allmacht von Publicity und Management glauben, daß sie gern auf der Suche sind nach jenem geheimnisvollen „Knopf“, der alle Türen gleichzeitig öffnet, sei deshalb gleich zu Anfang gesagt: Die Karriere „über Nachf“ mag’s zuweilen geben, aber sie ist die ganz große Ausnahme.

„Meine Hobbys sind Lesen, Musik, Kunst…“, heißt es in einem Bewerbungsschreiben um einen Ausbildungsplatz. Hat der Bewerber/die Bewerberin noch einen Deutsch-Leistungskurs belegt (denn Abitur ist weitgehend üblich), einen nicht ganz überragenden Notendurchschnitt (denn sonst wäre ein Studium vielleicht attraktiver) und „Spaß am Umgang mit Literatur, Büchern und Menschen“, sind das ideale Voraussetzungen für einen Buchhändler.

Sie kreisen längst hörbar, und sie rotieren längst sichtbar — die Kräfte des Marktes, auf dem Musik umgesetzt zu werden pflegt. Denn Musik wird nicht mehr nur geschrieben und aufgeführt, gehört und, vielleicht, genossen. Sie ist nicht mehr die intime Kunst mit den chiffrierten Geheimnissen hinter dem Violinschlüssel und mit dem magischen Einklang von Ton, Rhythmus und Harmonie. Sie ist ein Geschäft geworden, ein grandioses Busineß von Noten gegen Banknoten.

Noch ist alles im Fluß — jeder, der auch nur ansatzweise mit Kunst, Kultur oder dem zu tun hat, was manche darunter verstehen, darf sich Kulturmanager nennen, sei es nun der Kulturschaffende oder der Kulturetatverwalter. Nur der Kulturkonsument ist noch nicht in der leitenden Funktion eines Managers! Kein Gesetz, keine Verordnung, keine Rechtsprechung, die es verböten, sich mit diesem anspruchsbela-denen Titel zu schmücken.

„Kulturmanagement“ ist in Deutschland ein noch junger Begriff. So verwundert es nicht, daß wir noch gravierende Definitions- und Abgrenzungsschwierigkeiten erkennen und am Ende nicht einmal sicher sind, ob diese Bezeichnung — gerade wegen ihres nicht einlösbaren, allumfassenden Anspruchs — dauerhaft Bestand haben kann. Geht es nur um eine weitere Umschreibung bereits bekannter Arbeitsfelder der Kulturverwaltung bzw. von Kultureinrichtungen? Oder impliziert Kulturmanagement ein eigenständiges neues Qualifikationsangebot?

Ein Individuum kann sich nur in der Gemeinschaft entwickeln. Auch ein Unternehmen denkt und entscheidet nicht allein betriebswirtschaftlich, sondern wird daneben gesellschaftliche Themen in unternehmerisches Denken und Handeln integrieren. Eine Nation schließlich sucht den regen gesellschaftlichen wie ökonomischen Transfer mit anderen Staaten. Welchen Beitrag kann dazu die Kulturpolitik leisten?

Es gibt Situationen, da hat ein Außenstehender das Gefühl, die Kultur scheue das Marketing wie der Teufel das Weihwasser. Wie sonst, so fragt er sich, kann es sein, daß trotz eines allgemeinen Kulturbooms beispielsweise bei weniger spektakulären Ausstellungen die Museen recht leer bleiben, sich kaum jemand diese oder jene Theateraufführung ansieht oder das eine oder andere Konzert besucht? Wenn er seine Vermutung dann gegenüber einem Kulturschaffenden formuliert, dann erfährt er womöglich eine energische Zurückweisung. Kultur lasse sich nicht wie Waschmittel vermarkten, so mag dieser ihm entgegnen. Marketing impliziere Gewinnorientierung, Manipulation und Vermarktung von Massenprodukten; doch dann irrt der Kulturschaffende.

Im Frühjahr 1991 wurde an der Musikhochschule am Institut für kulturelles Management (IKM) das erste Ordinariat für Kulturbetriebslehre vergeben. Diese Position wurde mit o. Prof. Mag. Dr. Werner Hasitschka, vormals Universitätsdozent an der Wirtschaftsuniversität Wien, besetzt. Bei dieser wohl zukunftsträchtigen ministeriellen Entscheidung handelt es sich um die Vergabe des ersten Ordinariats dieses Fachbereiches im zumindest deutschsprachigen Raum. Für eine Wiener Forschungs-, Arbeits- und Ausbildungsstätte ist damit vorweg eine Positionierung gesichert, die sicherlich in ihrer Bedeutung und ihren Möglichkeiten weit über die Grenzen unseres Landes hinausgeht. Der Anlaß dieser Neueinrichtung des Ordinariats für Kulturbetriebslehre bzw. der damit verbundenen Neubesetzung der Institutsleitung einer auch in der bisherigen Form schon traditionsreichen Einrichtung an der Musikhochschule soll Gelegenheit sein, das Institut für kulturelles Management (IKM) selbst kurz mit seinen Schwerpunkten, vor allem aber seinen Möglichkeiten, wie sie sich nun durch diese Neubestellung für die künftige Arbeit ergeben, zu beschreiben.

„Kulturmanagement“, „Kulturmanager“ oder gar „Diplom-Kulturmanager“ — wo immer die Bezeichnungen im Gespräch auftauchen, sie erzeugen einerseits Aufmerksamkeit und Interesse, andererseits Skepsis oder gar spontane Ablehnung.

Der Begriff weckt Neugierde. Was ist das? Wofür brauchen wir es? Das soll man jetzt studieren können?