Leadership in turbulenten Zeiten

Leadership hat seit hunderten von Jahren fasziniert. Zunächst glaubte man, Leaders werden geboren, nicht gemacht. Ein Beispiel hierfür ist die „Great Man Theory“. Psychologische Forschungen machten dann deutlich, daß diese Theorie kaum das Führungsverhalten erklären konnte. Es zeigt sich, daß es keinen einfachen Ansatz gab, das komplexe Führungsverhalten zu erklären und vorherzusagen. Schließlich wurde das Emotional Intelligence-Konzept entwickelt, um Führungsstile zu erklären und unterschiedlichen „organizational climates“ zuzuordnen.

A successful company needs leaders (executives) with appropriate skills. A business school like GSBA Zürich has developed a useful MBA program based on the systems of management andragogic (genetic growing case study). GSBA Zürich is offering a Dual Degree Program together with State University of New York at Albany. The program is accredited by FIBAA and AA CSB — most important accredition organizations in Europe and worldwide. Also a doctoral program leading to the PMD-title can be asked for.

Die Herausforderungen von Leaders waren nie so extrem wie heute. Daher müssen MBA Programme angepaßt werden, neue Ansätze finden. Ausgangspunkt müssen die besonderen Bedarfe von Leaders sein. Beachtet werden müssen die besonderen Herausforderungen bezüglich eines systematischen Denkens und der Entscheidungsfindung im globalen Geschäftsleben mit sehr unterschiedlichen Stakeholders. An der Villanova Universität ist ein entsprechendes neues Programm entwickelt worden.

Um in schwierigen Zeiten ein Unternehmen führen zu können, müssen Erfahrungen vermittelt werden, die bei vergleichbaren Entscheidungssituationen in der Vergangenheit gemacht worden sind — im Amerikanischen treffend als „Story Telling“ bezeichnet. Geschichten (Stories) beinhalten Problemlösungen, die in der Vergangenheit funktionierten, in der Gegenwart und in der Zukunft relevant sind. Sie stellen die Basis des Knowledge Managements und damit des Change Managements dar, sie unterstützen das Leadership Development.

In den letzten zehn Jahren ist in verschiedenen Staaten eine Vielzahl an Corporate Governance Codes, Prinzipien und Empfehlungen eingeführt bzw. in die Diskussion gebracht worden. In einzelnen Staaten sind unterschiedliche Statements gemacht worden. Daher ist es wünschenswert, diese Texte auf Ähnlichkeiten bzw. Unterschiedlichkeiten zu untersuchen. Dies wird i.d.R. durch Interpretation und Klassifikationen gemacht. Alternativ wird hier eine Inhaltsanalyse — und auf dessen Grundlage — eine Cluster-Analyse durchgeführt. Durch die Interpretation der gefundenen Cluster können — im Sinne einer vergleichenden, internationalen Perspektive — neue Erkenntnisse hinsichtlich Corporate Governance gefunden werden.

With respect of the failure of corporate governance in several cases in the past typical mistakes are discussed (Enron, Swissair). The result of an empirical study (what kind of improvements of corporate governance are important?) are presented. The authors discuss important consequences for the future.

In these days corporate governance is discussed very intensively. But mistakes made by managers are not subject of corporate governance. Nevertheless corporate governance is very important in the sense of supporting the successful management of a company. The qualification of the members of the board of trusties and the quality of the co-working of board of boards and board of trusties are main success factors.

SGS — Société Générale de Surveillance Holding SA, Genève — is an interesting example for the change of a reserved family company to an open-oriented company. Main aspects of corporate governance are discussed; the interests of different stakeholder groups are taken into consideration.

Uncertainties are typical conditions of leading a company. A necessary proactive management of uncertainties includes establishing of reserves, diversification of risks, a systematic management of risks and chances. An important goal is the development of an integrated, flexible system for the management of uncertainties.

The velocity of change and the complexity of business increase also for SME at a fast pace. Only those dealing with these facts on a very conscious and mindful way will be able to see those challenges as an opportunity and make best use of it. The paper shows how SME can use “Strategic Management”, “Change Management” and “Multi-project Management” to improve their competitiveness. The authors put a strong emphasis on a practical approach to the three concepts. For each concept there is a short introduction followed by ideas and examples and the presentation of easy to use tools. Those who like to get involved with the foundation of these concepts can learn about theoretical background / models / and views in a separate chapter.

The merger of two companies means a reinvention of the firm while operations are ongoing. This requires management skills that go far beyond those necessary to meet ordinary management challenges. Therefore management needs to pursue an effective leadership strategy in order to control the post-merger integration process. The article presents a real life case study and subsequently discusses critical success factors for an effective leadership of post-merger integration processes. These critical success factors are speed of integration, development of an integration master plan, delegation of relative autonomous leadership competence to local management, integration of an HR-audit into due diligence, effective communication and a proactive risk management.

In einer von Konvergenz, Konsolidierung, Aktionärsdruck, Rennen um die besten Talente, um Kundenbindung und um das Wissen charakterisierten globaler werdenden Welt wird das Eingehen von Allianzen, Fusionen und Akquisitionen (M&A) als eine schnelle, effiziente und spektakuläre Form der Innovation betrachtet. M&A scheitern aber oft wegen mangelndem Leadership. M&A erfordert besondere Leadership und Managementkompetenzen, die von der Management Andragogik, die selbstbestimmte, anreiz-motivierte, interkulturelle und —disziplinäre, auf der Erfahrung der lernenden Führungskraft aufbauende Management-Weiterbildung nachhaltig entwickelt wird. Diese qualitative Studie erforscht, welches die Gründe für Erfolg und Scheitern in M&A Situationen sind, welche Management und Leadership Kompetenzen für den Erfolg erforderlich sind und wie diese entwickelt werden können. Diese Studie wurde durchgeführt, bevor die Geschäftswelt durch die Enron und Worldcom Zusammenbrüche und die Rolle von Arthur Andersen aufgerüttelt wurde. Daher hat die Autorin den befragten Führungskräften nach Enron et al. die selben Fragen ein zweites Mal gestellt.

Leadership in Krisensituationen bedeutet das Finden geeigneter innovativer Lösungen. In diesem Beitrag wird der Prozess beschrieben, der in der Helbling Group herangezogen wird, um virtuelle Einheiten zur Entwicklung und Vermarktung von Innovationsberatung zu gestalten. Diese virtuellen Einheiten werden als Center for Innovation Competence bezeichnet; sie arbeiten unabhängig von den Instanzen der divisionalen Organisationsstruktur der Helbling Group.

Das Knowledge Management eröffnet neue Perspektiven für das Cross-cultural Management. Das Cross-cultural Management kann als Basis der Werte und Interaktionen zwischen kulturgebundenen Wissen und dessen Einbindung in allen relevanten Ressourcen angesehen werden, um das Lernen in Organisationen als internationale Aktivität zu fördern.

The valuation of a company has to be based on an analysis of the company to recognize possible values added by restructuring and increasing of revenues. Such an analysis also can be seen as an adequate leadership instrument. From a sellers point of view we could say: Be your own Raider! This is relevant for the decision value when a buyer can decide about such strategies, but not for the arbitrational value where the evaluation has to be made “wie es steht und liegt”. Very important is the distinction of non-operating and operating net asset value. Each non-operating asset has to be eliminated. Such optimizations are — in a short time view — especially for small and middle companies relevant.

Shareholder value has become a common measure for long-term corporate success. Value based management is the key to success. Compensation systems have to be compatible with value based management objectives. Traditionally corporate compensation systems in continental Europe have focussed on mostly fixed salary and benefit components and have not contributed to long-term corporate objectives. Since shareholder value has become a common measure also for European companies, compensation systems have to be changed to more flexibility and a higher degree of orientation toward long term value based management. Stock options, phantom stocks and other financial instruments are appropriate methods to ensure compatibility between compensation components and corporate objectives. The following articles describes and analyses these different instruments in terms of their character as an incentive.

For managing brands in difficult times a general brand leadership approach is presented. The actual situation of brands is discussed. The general brand strategies are described. The possibilities of brand innovation and brand enrichment (by co-branding, ingredient branding, sponsoring, product placement, testimonials and country-of-origin) are shown. The possibilities and advantages/disadvantages of brand transfers, brand relaunches and brand changes are presented.

Meanwhile a lot of approaches for measuring brand equity have been developed. Most of these concepts are not suitable for effective brand steering and controlling. In this paper the Balanced Scorecard is proposed as an adequate instrument for brand equity management.

The balanced scorecard as an instrument for leading companies is discussed in detail. The important role of adequate implementation of strategies is shown. The success factors of an application of the balanced scorecard-concept are presented.

Gegenstand des Beitrages sind Führungsinformationssysteme. Zunächst wird deren generelles Konzept detailliert dargestellt. Eingegangen wird dann auf zwei spezielle Ansätze, die Balances Scorecard als Führungsinstrument und das Customer Relationship Management. Die Probleme der praktischen Anwendung werden jeweils erörtert.

Gegenstand des Beitrages sind Leadership Informationsprozesse in krisenhaften Managementsituationen. Ergebnisse durchgeführter Simulationsstudien zeigen, daß eine Krise besser durch außergewöhnliche Leadershipfähigkeiten als durch ein sich Verlassen auf die Unterstützung durch das relevante Netzwerk gelöst werden kann.

Personalvorstände — im Sinne von Human Resource Leaders — werden von fast allen mittleren und großen Unternehmen eingesetzt. Ihre besondere Aufgabe besteht dahin, die Personalpolitik mit der Unternehmenspolitik zu verknüpfen. Hierdurch werden Produktivität, Arbeitsqualität und Wettbewerbsvorteile geschaffen.