3. Store Brand Management: Strategische Kernaufgaben

Dazu Esch (2011); Keller (2003).

Dazu Aaker (1997).

Zum Gedanken der Mehrdimensionalität auch die Überlegungen zur Brand Scorecard bei z. B. Linxweiler und Bruckner (2003) oder Schulz-Moll und Kam (2003).

Zur qualitativen Marktforschung Kepper (2007) sowie auch Kühn und Koschel (2013).

Siehe hierzu auch die Ausführungen zur Dynamik im Handel in Kap. 2.

Für vertiefende Betrachtungen zur Wettbewerbsanalyse Wilson und Gilligan (2005, S. 221 ff.).

Um sich von impliziten Theorien zu lösen, sollten die Markenaktivitäten systematisch analysiert werden. Dabei sind möglichst alle Aktivitäten an Kernkontaktpunkten zu betrachten. Auch Selbstaussagen (z. B. von Homepages oder Markenbeschreibungen) der Anbieter und Claims sind heranzuziehen. Erst in der Gesamtsicht sollte dann eine Hypothese über die angestrebte Positionierung abgeleitet und systematisch, z. B. anhand der o. a. Brand Proposition, dargestellt werden.

Hier besteht eine Interdependenz mit dem Abschnitt zu Segmentierung und Targeting. Abnehmer sollten hier als die Zielsegmente verstanden werden, die ggf. vorab festzulegen sind.

Dieses Phänomen, dass vergangene Ereignisse verzerrt rekonstruiert werden, wird als „hindsight bias“ diskutiert. Vgl. dazu als Ausgangspunkt z. B. Hertwig et al. (2003).

Zur Vertiefung vgl. Reich und Hillar (2006).

Obgleich Predictive Analytics weitgehend quantitativ ansetzen, betonen Waller und Fawcett (2013, S. 80), dass diese auch qualitative Aspekte integrieren können.

Andere Schritte sind z. B. bei Geschka und Hammer (1990), Kerth et al. (2011) oder Götze und Mikus (1999) vorgeschlagen.

Nach Hungenberg (2011, S. 184) sollte man nicht drei Szenarien wählen, da sonst die Tendenz besteht, in „worst“, „best“ und „most likely“ zu denken.

Neben dieser analytischen Seite der Segmentierung wird in der Literatur z. T. auch eine gestalterische besprochen. Dazu z. B. Rogge (2007, S. 262); Freter (1983, S. 18).

Die Segmentierungskriterien sind mit spezifischen Vor- und Nachteilen verbunden. Dazu Freter (2008).

Die Vorgehensweisen und Bewertungskriterien sind stets unternehmensspezifisch zu prüfen und ggf. anzupassen; es handelt sich hier nicht um allgemeingültige, übergreifend fixe Regeln.

Zu den folgenden Kriterien auch Kotler (2003).

Die Cut-Off-Schwelle legt hier fest, ab welcher Position in der Rangfolge Alternativen nicht mehr berücksichtigt, also „abgeschnitten“ werden.

Zu Szenarien vgl. oben sowie Hungenberg (2011, S. 181 ff.).

Ähnlich auch der Begriff des Markenportfolios bei Aaker (2004).

Eine der herausforderndsten Aufgaben im Brand-Portfolio-Management besteht darin, zu entscheiden, ob eine schwache Marke behalten oder aufgegeben werden soll. Für diese Aufgabenstellung bietet Shah (2015) einen konzeptionellen Rahmen an, der den Entscheidungsprozess strukturieren hilft und zudem wichtige Entscheidungskriterien zusammenstellt.

Vgl. auch die Ausführungen von Ellson (2004) oder DiMingo (1988).

Über eine solche Ausrichtung des Konzepts wird letztlich auch das Set relevanter Wettbewerber beeinflusst, ebenso wie sie Auswirkung hat auf die Kategorisierung der Brand seitens der Adressaten (Park et al. 1986, S. 137).

Involvement ist das innere, gedankliche Engagement; die Bereitschaft, die für gedankliche Auseinandersetzung mit einem Objekt oder Thema besteht.

Beachte die Diskussionen bei u. a. Fern und Brown (1984), Coviello und Brodie (2001), Cova und Salle (2008) oder Andrews und Norwell (1990), die schlagkräftige Argumente dafür entwickeln, eine Trennung zwischen B2B und B2C aufzugeben.

Zum Teil sind diese zur Erfassung von sog. Markenidentitäten eingesetzt.

Die Idee ist hier, dass alle Mitarbeiter in der Organisation und alle externen Partner (z. B. Agenturen) tatsächlich verstehen, was die Store Brand darstellt, was ihre Mission ist und welches Ziel-Image angestrebt wird. Dies dient, damit diese Entscheider die Markenkontaktpunkte im Sinne der Positionierung gestalten.

Kunden nutzen eher Marken, die kongruent zu ihrem Selbstkonzept oder dem idealen Selbst sind (Sirgy 1982; Malhotra 1988). Dies zeigt sich auch bei der Einkaufsstättenwahl (Bellenger et al. 1976; Manrai und Manrai 1995).

Zur Unterscheidung von Umsetzungs- und Konzeptebene vgl. Esch und Levermann (1995).

Zum Branding vgl. Langner (2003).

Vgl. auch die Schritte zur Entwicklung eines Brand-Asset-Management-Ansatzes von Davies (2002).

Sofern mit der „Situationsanalyse“ noch nicht erfolgt.

Bei der Mehrheit der angesprochenen Größen handelt es sich um sog. Konstrukte. Konstrukte sind rein gedankliche Sachverhalte (z. B. Einstellung, Vertrauen) – Merkmale, die empirisch nicht direkt fassbar sind (Fantapié Altobelli 2007, S. 171; Balderjahn und Scholderer 2007, S. 6). Diese benötigen eine Operationalisierung, mittels derer sie erfassbar werden. Die Operationalisierung gibt also entweder die Operationen an, die zur Erfassung des Konstrukts notwendig sind, oder sie gibt Indikatoren vor (Bortz und Döring 2009, S. 63). Indikatoren entsprechen messbaren Ereignissen, die das Vorliegen einer Ausprägung des Konstrukts anzeigen. Sie können auch als die empirisch wahrnehmbaren Eigenschaften, die das Konstrukt repräsentieren, bezeichnet werden (Fantapié Altobelli 2007, S. 171). Im Kontext von Marken typische Operationalisierungen sind Häufigkeiten, Fragebogenskalen oder apparative Messresultate wie Reaktionszeiten oder Entfernungen.

Im Kontext Markencontrolling.

Aaker (1991) stellt neun Arten vor, wie Markenassoziationen „herausgekitzelt“ werden können, u. a. freies Assoziieren, Personenanalogien, Bildinterpretationen, Protokolle lauten Denkens im Entscheidungsprozess oder Means-End-Analysen.

Es existieren viele Weitere, insb. mit spezifischen Schwerpunktsetzungen.