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Berliner Journal für Soziologie
Erschienen in: Berliner Journal für Soziologie 1-2/2018

04.10.2018 | Abhandlung

Agilität als Chance für einen neuen Anlauf zum demokratischen Unternehmen?

verfasst von: Andreas Boes, Tobias Kämpf, Thomas Lühr, Alexander Ziegler

Erschienen in: Berliner Journal für Soziologie | Ausgabe 1-2/2018

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Zusammenfassung

Ob neue Produktionsmodelle Chancen für eine stärkere Partizipation und Beteiligung der Beschäftigten bieten, wird seit den 1980er-Jahren immer wieder diskutiert, meist mit ernüchternden Ergebnissen. Der Beitrag wendet sich den sogenannten „agilen Methoden“ zu, die im Zuge der digitalen Transformation im Bereich der hochqualifizierten Kopfarbeit eine bedeutende Rolle spielen. Anhand zweier Fallstudien in einem Softwareunternehmen und in der industriellen Forschung & Entwicklung beleuchtet er, wie diese Methoden konkret umgesetzt werden und wie sie sich aus der Beschäftigtenperspektive darstellen. Er kommt zu dem Schluss, dass hier ein Potenzial für eine Ausweitung von Partizipation und Beteiligung der Beschäftigten besteht, dessen Realisierung aber von der konkreten Ausgestaltung insbesondere des agilen Konzepts des „Empowerments“ abhängt.
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Fußnoten
1
Das Konzept der Agilität hat seinen Ursprung in der Softwareentwicklung. In den 1990er-Jahren formierte sich dort eine Bewegung, die mit den klassischen linearen Vorgehensmodellen brach und neue Methoden entwickelte, um Entwicklungsprozesse flexibler und schlanker zu gestalten. In der Zwischenzeit zum neuen Standard in der Softwareentwicklung aufgestiegen, wird das Konzept der Agilität im Kontext der digitalen Transformation nun in immer weiteren Anwendungskontexten und Bereichen der Unternehmen aufgegriffen (vgl. z.B. Häusling 2018).
 
2
Scrum ist eine agile Methode der Projektorganisation und basiert auf der Grundidee, dass sich Softwareprojekte a priori nicht exakt vorausplanen lassen. Statt langer Planungsvorläufe wird mit Scrum die Entwicklungszeit in kurzzyklische Intervalle von zwei- bis vierwöchigen Sprints unterteilt, an deren Ende stets lauffähige Softwareinkremente vorliegen sollen. Softwareprojekte werden so schrittweise von Sprint zu Sprint erweitert, integriert und ausgebaut.
 
3
Der Empowermentbegriff hat von seinem Ursprung in der US-amerikanischen Bürgerrechtsbewegung her einen stark emanzipatorischen Bezug. In diesem Sinne hat er als wissenschaftlicher Begriff zunächst vor allem in die soziale Arbeit bzw. in die Gemeindepsychologie Eingang gefunden (als Kontrolle über die eigenen Lebensbedingungen; Rappaport 1981). In die sozialwissenschaftliche Befassung mit der Arbeitswelt wurde der Begriff von Kanter (1977) eingeführt (für einen Überblick aus der Perspektive der Managementforschung siehe Spreitzer 2008). Dabei wurde der emanzipatorische Gehalt des Begriffs um den Aspekt der wirtschaftlichen Effizienz (durch Mobilisierung der Mitarbeiterpotenziale) ergänzt (kritisch dazu Bröckling 2003).
 
4
Nach Vorgabe des Wasserfallmodells sind Softwaresysteme in einem streng sequenziellen Prozess zu entwickeln. Alle Funktionalitäten werden vorab mit dem Kunden spezifiziert, geplant und budgetiert. In linearer Abfolge schließen die Schritte Analyse, Design und Programmierung an. Erst am Ende des Entwicklungszyklus wird die Software getestet und integriert. Parallel zu diesem Ablauf werden alle Vorgänge genau dokumentiert (Palmquist et al. 2013). Das Wasserfallmodell erwies sich in der Praxis häufig als zu starr und unflexibel, um den zwangsläufig eintretenden Unwägbarkeiten im Prozess der Software-Entwicklung wirklich gerecht zu werden (vgl. dazu DeMarco 2001).
 
5
Das scheint auch für andere teambasierte Varianten direkter Partizipation zu gelten, die mitunter den unmittelbaren Widerstand der Beschäftigten hervorrufen können (vgl. z.B. Thursfield 2015).
 
6
Dazu schätzt das Team gemeinsam den Aufwand im Rahmen eines „Planungspokers“, in dem jeder Entwickler die jeweilige Funktionalität anhand von Story Points bewertet. Dafür hat das Team Äquivalenzen definiert, an denen es sich beim Schätzen orientiert. So hat z.B. ein Patentschreiben ein Äquivalent von acht Story Points, während ein Workshop dreizehn Story Points hat. In einer anschließenden gemeinsamen Diskussion erfolgt dann die kollektive Kalibrierung der individuellen Schätzungen.
 
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Metadaten
Titel
Agilität als Chance für einen neuen Anlauf zum demokratischen Unternehmen?
verfasst von
Andreas Boes
Tobias Kämpf
Thomas Lühr
Alexander Ziegler
Publikationsdatum
04.10.2018
Verlag
Springer Fachmedien Wiesbaden
Erschienen in
Berliner Journal für Soziologie / Ausgabe 1-2/2018
Print ISSN: 0863-1808
Elektronische ISSN: 1862-2593
DOI
https://doi.org/10.1007/s11609-018-0367-5

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