Dienstleistungsqualität

Resümiert man die Beiträge zu Fragen des Marketing und Managements der letzten Jahre, so stellt man fest, daß kein Thema die Literatur und Managementpraxis so stark beschäftigt hat wie die Qualität. Es ist es heute nahezu unbestritten, daß Probleme des Qualitätsmanagements zu den Aufgabenbereichen gehören, denen sich Entscheidungsträger mit besonderer Aufmerksamkeit zuzuwenden haben. Die Qualitätspolitik gilt als zentrale Aufgabe, der sich jeder Dienstleister zur Sicherung des langfristigen Erfolges stellen muß.

Der ursprüngliche Begriff „Prosumer“ setzt sich zusammen aus den Wörtern „producer“ und „consumer“ (Toffler 1980, S. 284). Als Prosumer übernehmen die Individuen beide Funktionen. Sie sind also nicht nur Konsumenten einer Leistung, sondern auch Produzenten. Im Begriffsverständnis von Toffler sind die Kunden Selbstproduzenten der Leistung, die sie konsumieren.

Wir leben in einer Dienstleistungsgesellschaft; die Bedeutung des sogenannten tertiären Sektors wächst weiter. Dienstleistungserbringung unterscheidet sich in vielen Aspekten von Konsumgüterproduktion und reinem Warenaustausch und erfreut sich insofern nicht nur wirtschaftswissenschaftlich zunehmender Theoriebildung. Dienstleistungen, die früher entweder überhaupt nicht oder nur im Rahmen von persönlichen, sozial-kontrollierten Vertrauensbeziehungen erbracht oder als Gefälligkeit angesehen wurden, werden im Zuge fortschreitender gesamtgesellschaftlicher Arbeitsteilung zu wirtschaftlichen Leistungsaustausch- oder Langzeitgeschäften und damit im Hinblick auf die Dienstleistungsqualität auch Gegenstand von vor Gericht einklagbaren Rechten und Pflichten.

Das Erstellen von gleichbleibend hoher Dienstleistungsqualität ist für Dienstleistungsunternehmen schwierig, aber gewinnbringend. Dieser Beitrag soll aufzeigen, worin diese Schwierigkeiten bestehen und wie sie möglicherweise behoben werden können. Die Autoren werden nachfolgend im Rahmen ihres Modells der Dienstleistungsqualität eine Anzahl von Faktoren auf der Seite des Dienstleistungserstellers analysieren, die potentiell Einfluß auf die Bedeutung und Auswirkung der vier sogenannten „Gaps“ (Diskrepanzen) nehmen. Die meisten dieser Faktoren betreffen (1) Kommunikations- und Kontrollverfahren zur Personalführung in Dienstleistungsunternehmen und (2) Auswirkungen dieser Verfahren, beispielsweise auf das Rollenverständnis und auf die Rollenkonflikte des Kontaktpersonals. Literatur aus den Bereichen Marketing und Organisation wurde zu diesen Themen herangezogen sowie qualitative Daten aus einer Explorationsstudie integriert. Die Ausführungen konzentrieren sich auf Erkenntnisse, die aus empirischen Testergebnissen des erweiterten Modells abgeleitet werden können.

Die die Dienstleistungsproduktion kennzeichnende Mehrstufigkeit resultiert aus dem Sachverhalt, daß der Nachfrager oder sein Verfügungsobjekt am Leistungserstellungsprozeß teilnimmt und somit zu einem externen Produktionsfaktor wird. Die Integration des externen Faktors, die auch als Kontaktnotwendigkeit oder Kontaktzwang bezeichnet wird, bezieht sich jedoch nicht auf den gesamten Produktionsprozeß, der sich in aufteilen läßt, sondern ausschließlich auf die Endkombination (Corsten 1984), so daß von einer partiellen Simultaneität von Produktion und Absatz zu sprechen ist. Diese Integration geht unmittelbar mit einer Interaktivität zwischen Anbieter und Nachfrager einerseits und bei kollektiven Dienstleistungen zwischen den präsenten Nachfragern anderseits einher, wobei die Integration entweder präsenz- und/oder informationsbedingt sein kann. Während bei einer präsenzbedingten Integration der externe Faktor am Leistungserstellungsprozeß teilnimmt, erfordert eine informationsbedingte Integration lediglich eine informatorische Mitwirkung des Nachfragers (im Sinne einer Impulsfunktion) an der Erstellung der Dienstleistung. Handelt es sich bei der präsenzbedingten Integration um eine kollektive Dienstleistung, d. h., die Leistung wird gleichzeitig an einer Mehrzahl von externen Faktoren erbracht (z. B. Theateraufführung), dann kann diese Dienstleistung technisch auch ohne Präsenz des externen Faktors erstellt werden. Da diese Leistung aber ungenutzt bleibt, d. h., die technisch erbrachte Dienstleistung wird nicht zu einer Marktleistung, wird sie folglich ökonomisch nicht verwertet. Beide Integrationsformen schließen sich nicht gegenseitig aus, sondern treten häufig in kombinierter Form auf. Übergibt der Nachfrager hingegen sein Verfügungsobjekt im Rahmen der Erstellung einer sachbezogenen Dienstleistung an den Anbieter, dann ergibt sich eine informationsbedingte Integration bei der Auftragsannahme, bei eventuell erforderlich werdenden Rückfragen bei der Leistungserstellung (z. B. fernmündlich) und im Rahmen der Rückgabe des Objektes an den Nachfrager. Der Produktionsprozeß kann dann losgelöst vom Nachfrager analog der industriellen Auftragsproduktion erfolgen (Corsten 1985).

Kundenzufriedenheit und Dienstleistungsqualität fanden während der letzten Jahre große Beachtung in der Literatur zum Dienstleistungsmarketing. Auf der einen Seite wurden Kundenerwartungen und -wahrnehmungen untersucht (Parasuraman et al. 1985; Meyer/Mattmüller 1987; Stauss/Hentschel 1990), auf der anderen Seite werden dem Management von Dienstleistungsbetrieben Handlungsempfehlungen zur Steigerung der Qualität von Dienstleistungen gegeben (Grönroos 1983; Berry et al. 1988; Carizon 1988; Heskett 1988; Grönroos 1990; Hart et al. 1990).

Wie in dem vorangestellten Zitat von Albrecht/Zemke ist in den Erörterungen über die spezifischen Besonderheiten der Qualitätsproblematik im Dienstleistungsunternehmen immer wieder von den „Augenblicken der Wahrheit“ oder „moments of truth“ Rede. Diese Augenblicke, in denen der Kunde mit dem Dienstleister bzw. Elementen des Dienstleistungsangebots in Kontakt kommt, werden als entscheidend für die Qualitätswahrnehmung der Kunden angesehen und dementsprechend der besonderen Aufmerksamkeit des Dienstleistungsmanagements empfohlen. Wer allerdings die Momente der Wahrheit zum Orientierungspunkt des Qualitätsmanagements machen will, benötigt ein klares Verständnis dieser Metapher und ein Instrumentarium, das ihn in die Lage versetzt, die ‘moments of truth’ nach Art und Häufigkeit zu ermitteln, sie in ihrer empfundenen Qualität zu erfassen und die Dringlichkeit für momentspezifische Korrektur- und Innovationsmaßnahmen abzuschätzen. Ein solches Instrumentarium zur Evaluation von Augenblicken der Wahrheit wird im vorliegenden Beitrag mit der Kontaktpunkt-Analyse vorgelegt.

Quality Function Deployment ist eine in der Produktionstechnik seit langem international bekannte und in vielen Anwendungen bewährte Methode zur Qualitätsplanung von Produkten und Prozessen. Dieses mächtige Planungswerkzeug kann auch für die Entwicklung und Optimierung immaterieller Produkte eingesetzt werden.

Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen haben sich in allen Industrieländern in den letzten Jahren permanent verändert. Die Geschwindigkeit des Wandels nimmt dabei ebenso zu wie dessen Dynamik. Gleichzeitig entstehen — quasi als zwangsläufige Konsequenz aus diesen Entwicklungen — immer neue Management-Lehren und -Tools. Hinter der Begriffsvielfalt neuer Instrumente steht allerdings allzuoft kein neues Konzept, sondern vielmehr lediglich ein facelifting alter Techniken mit neuen anglophilen Namen. Nichtsdestotrotz ist die Beschäftigung mit neuen Management-Techniken und die Überprüfung ihrer Anwendung im eigenen Unternehmen wichtig.

Der Bankenmarkt befindet sich in einem tiefgreifenden Umbruch. Die klassischen Filialbankorganisationen stehen dabei vor dem Problem der hohen Fixkostenbelastung durch enorme Standort- und Personalkosten. So ist die Filialdichte in Deutschland mit einer Bankfiliale pro 1500 Einwohner im internationalen Vergleich überproportional hoch. Erschwerend kommt die unzureichende Rentabilität des Mengengeschäfts hinzu. Experten rechnen daher mit der Schließung von 10000–20000 der insgesamt 44000 Bankfilialen bis zur Jahrtausendwende (Buchholtz 1996, S. 92).

Nicht nur bei Produktionsbetrieben steht zunehmend die Betrachtung der Geschäftsprozesse als Darstellung der wertschöpfenden Leistung des Unternehmens im Mittelpunkt des Interesses. Auch viele Dienstleister können durch Strukturieren, Überdenken und gezieltes Verbessern von internen Abläufen nicht nur effizienter und schneller werden, sondern auch die Qualität ihrer Leistungen gegenüber dem externen Kunden deutlich steigern. Im folgenden werden die Leistungsprozesse von Dienstleistungsunternehmen beschrieben. Außerdem wird erläutert, mit welchen Techniken und Methoden Dienstleistungsprozesse sich so ausrichten lassen, daß größtmögliche Effizienz bei gleichzeitig hoher Kundenzufriedenheit erreichbar ist. Als Beispiel werden die Veränderungen hin zu kundenorientierten Geschäftsprozessen in einem Finanzdienstleistungsunternehmen gezeigt.

Strafvollzug als Dienstleistung? Eine Behörde als Unternehmen? Gefangene als Kunden? Qualität und Verwaltung? Wettbewerb und Marketing einer staatlichen Institution?

Investitionsgüterherstellern fällt es zunehmend schwerer, sich allein mit dem Sachleistungsangebot gegenüber der Konkurrenz zu profilieren. Daher hat sich das Leistungsangebot und das Qualitätsniveau des produktbegleitenden Service zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor im Investitionsgüterbereich entwickelt (Stauss 1997a, S.504).

Die folgenden Ausführungen sind das Ergebnis einer kritischen Auseinandersetzung mit den Qualitätsnormen nach DIN ISO 9000 ff. vor dem Hintergrund der Erfahrung, die der Verfasser als Berater namhafter Dienstleistungsunternehmen in der Praxis sammeln konnte. Auf Zitate und zu ausführliche Literaturverweise ist deshalb bewußt verzichtet worden, zumal der Leser im Kontext eines Sammelwerkes ohnehin ausreichend mit Informationen über weiterführende Literaturquellen versorgt wird. Einer anderen, bewährten akademischen Übung hat sich der Verfasser jedoch nicht entzogen, nämlich der vorausgehenden Klärung einiger wichtiger Grundbegriffe. Auch dies ist freilich auf eher problematische praktische Erfahrungen zurückzuführen. Ein nicht unwesentlicher Teil der Verwirrung um wichtige Aspekte des Qualitätsmanagements (beispielsweise der Frage des Zusammenhangs zwischen Qualitätsniveau und Herstellungskosten) ist darauf zurückzuführen, daß unter Qualität in unterschiedlichen Zusammenhängen ganz unterschiedliche Dinge verstanden werden.