Arbeitskultur 2020

Nicht jede schwer zu besetzende Stelle ist schon ein Beleg für einen Fachkräftemangel. Gleichwohl, die Trenddaten sind unmissverständlich.

Demografisch bedingt schrumpft das Potenzial an Personen im erwerbsfähigen Alter. Teilweise kompensiert wird diese Schrumpfung durch Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt, als positives Ergebnis politischer Reformen.

Der demografisch bedingte Rückgang erfolgt regional unterschiedlich aber doch überall. Vorhandene Engpässe verfestigen sich und zusätzliche sind absehbar. Knapp werden alle Qualifikationen – von Fachhelfer bis Führungskraft –, mehrheitlich Kräfte mit beruflicher Ausbildung. Kleinere Betriebe werden mehr darunter leiden als größere.

Sofern zu den laufenden „sichernden“ Maßnahmen nicht nennenswert zusätzliche treten, kann bis 2025 eine Fachkräftelücke in Millionenhöhe entstehen, schätzen Experten. Auch Konjunkturflauten werden die Konsequenzen daraus nicht aufheben, sondern lediglich verschieben. Renditeverluste für Betriebe und Wachstumseinbußen wären die Folge.

Fortschritte lassen sich vor allem durch zusätzliche Maßnahmen zur Verbesserung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie sowie der verstärkten Beschäftigung Älterer erzielen. Das größte, am schnellsten aktivierbare und qualifizierbare Potenzial finden wir bei den Frauen, präzisier: den Müttern.

Nach dem Urteil wissenschaftlicher Studien wie der Bevölkerung gibt es derzeit noch ein Missverhältnis zwischen gewachsener Sensibilität und Handlungsfähigkeit bzw. -bereitschaft bei vielen unternehmerisch Verantwortlichen. Unternehmens- und Personalleitungen sollten sich deutlich stärker als bislang eigeninitiativ darum kümmern, Arbeitskräfte zu halten oder zu gewinnen.

Der Beitrag führt auf Grundlage aktueller Daten aus, was an Erkenntnissen vorliegt, stellt dar, was die Bundesregierung konzeptionell entwickelt hat und was von Seiten der Unternehmen erfolgsorientiert geschehen sollte. Dabei wird beispielhaft und handlungsorientiert der Sicherungspfad Vereinbarkeit behandelt.

Die Prognose Hannah Arendts, dass der Arbeitsgesellschaft die Arbeit ausginge, ist nicht eingetreten. Dennoch befinden wir uns in einer Entwicklung der Arbeit, die von Umbrüchen, Spannungsfeldern, aber auch von Kontinuitäten gekennzeichnet ist. Eine Vielzahl von Interpretationsansätzen sowie veränderten Konzeptualisierungen der Arbeit zeigen, dass wir uns auf einem unsicheren Terrain bewegen. Der hier zusammengefast Beitrag verfolgt die Absicht, dieses Terrain zu vermessen und Fragen aufzuwerfen, die für die Arbeitskultur von morgen und die Zukunft der Arbeit von Bedeutung sein dürften. Der zu erstellende Beitrag konzentriert hierbei bewusst auf die Erwerbsarbeit, wohl wissend, dass ein umfassender Arbeitsbegriff hierüber hinausreicht.

Hierzu werden im ersten Abschnitt strukturelle Umbrüche der Arbeit diskutiert, die technisch- organisatorische, gesellschaftliche und kulturelle Veränderungsprozesse kennzeichnen. Flexibilisierung, Digitalisierung und Globalisierung werden hier als die drei Hauptlinien aufgezeigt, die auf die Arbeit, ihre Organisation und deren innewohnenden Sozialbeziehungen wirken.

Auf die Behandlung dieser strukturellen Umbrüche folgt die Auseinandersetzung mit hieraus resultierenden Spannungsfeldern. Diese Spannungsfelder umfassen die Beziehungen zwischen Bedürfnissen und Leistung, Gesundheit und Anforderungen, Partizipation und Führung sowie soziale Sicherheit und Flexibilität. In diesen Spannungsfeldern werden zentrale Herausforderungen für die Arbeitskultur der Zukunft gesehen, von deren Bewältigung es wesentlich abhängen wird, welchen Stellenwert und Qualität Arbeit für die weitere Entwicklung unserer Gesellschaft haben wird.

Im dritten Abschnitt werden Merkmale einer Arbeitskultur der Zukunft entwickelt und Hinweise darauf gegeben, wie die Arbeitskultur 2020 aussehen könnte. Der Beitrag grenzt sich hierbei bewusst von einem Verständnis von Erwerbarbeit ab, dass diese vor allem negativ als „Reich der Notwendigkeit“ definiert. Vielmehr bieten die Potenziale einer neuen Arbeitskultur 2010 auch Chancen zu einer Lösung von Fesseln, die Arbeit auch zu einem „Reich der Freiheit“ mit erweiterten Gestaltungsmöglichkeiten werden lassen.

In diesem Sinne ist nicht die Befreiung von der Erwerbarbeit das Anliegen des Beitrags, sondern das Aufzeigen von Möglichkeiten diese gestaltend zu entwickeln.

Der Arbeitsmarkt und die Arbeitswelt in Deutschland befinden sich in einem schon länger andauernden Veränderungsprozess, der in der öffentlichen und fachlichen Diskussion gern mit dem Begriff einer zunehmenden „Flexibilisierung“ oder „Entgrenzung“ der Arbeit beschrieben wird. Mit diesem Papier wollen wir in einem ersten Schritt klären, inwieweit wirklich von einer Entgrenzung der Arbeit gesprochen werden kann, welche Formen der Entgrenzung oder Flexibilisierung von großer oder wachsender Bedeutung sind und welche weiteren Veränderungen wir für die Zukunft auf der Grundlage der derzeit erkennbaren Entwicklungen und Einschätzungen zu erwarten haben, bevor wir im letzten Schritt auf Herausforderungen und Handlungsoptionen für Politik, Unternehmen, Sozialpartner und Individuen eingehen.

Bedürfnisse und Erwartungen von Mitarbeitern in Zeiten neuen Arbeitens und digitaler Technologien

Die deutsche Arbeitswelt befindet sich in einem tiefgreifenden Wandel: Vor allem in den so genannten Wissens-intensiven Branchen verlieren traditionelle Arbeitsmodelle an Bedeutung. Nicht zuletzt neue Technologien ermöglichen neue, flexible Beschäftigungsformen. Diese werden gerade von den Nachwuchskräften der Generation Y regelrecht eingefordert, die aktuell in die Unternehmen drängen und die ganz andere Ansprüche an ihr Arbeitsleben haben als die Generationen vor ihnen, wie etwa die Gleichwertigkeit von Beruf und Privatleben.

Dieser Wandel stellt Unternehmen und Führungskräfte in den kommenden Jahren vor große Herausforderungen: Nur wer seine Firmenkultur, seine Führungs- und Kommunikationsprozesse den genannten Entwicklungen anpassen kann, wird in der Lage sein, geeignete Mitarbeiter zu finden, sie produktiv einzusetzen und langfristig zu binden. Hierzu ist es notwendig, die Erwartungen und Bedürfnisse seiner Mitarbeiter zu erkennen und zu erfüllen, um so die Unternehmenskultur zu einem Attraktivitäts- und Differenzierungsmerkmal zu machen und im Wettbewerb zu bestehen.

Innovation zählt zu den dauerhaft wichtigen Grundaufgaben jedes Unternehmens in einer Marktwirtschaft. Entsprechend beschäftigt sich die Betriebswirtschafts- und Managementlehre seit Jahrzehnten damit, wie Innovation in Unternehmen gelingt. Im Vordergrund standen dabei zunächst die Gestaltung einzelner Innovationen als Prozess (z. B. Cooper 1990) und die Steuerung von Innovationsprogrammen (z. B. Cooper et al. 2001). In jüngerer Zeit wird intensiv die Frage nach dem Gesamtsystem betrieblicher Innovationstätigkeit gestellt (z. B. Morgan/Liker 2006), und in diesem Kontext auch nach dessen unternehmenskulturellen Bedingungen. Dieser letzte Aspekt wird im Folgenden aufgegriffen und im Hinblick auf die sich abzeichnende Arbeitskultur diskutiert.

Der Definition des Begriffs „Unternehmenskultur“ im ersten Abschnitt folgt eine Zusammenfassung wichtiger empirischer Ergebnisse zum Zusammenhang zwischen Innovation und Unternehmenskultur. Anschließend werden die Elemente einer innovationsförderlichen Kultur beschrieben und mit einem Fallbeispiel verdeutlicht. Danach wird gezeigt, wie sich Innovationskultur messen, analysieren und gestalten lässt. Dabei werden neueste Ergebnisse der Managementforschung verknüpft, insbesondere das Innovationskultur-Modell von Rao/&Weintraub (2013), die Kulturkarte nach Gray (2013) und das Konzept des Verhaltensorientierten Innovationsmanagements nach Wördenweber et al. (2012). Dadurch entsteht zunehmend ein Gesamtbild einer langfristig wirksamen Innovations- und Arbeitskultur in Unternehmen. Abschließend wird geprüft, inwieweit diese Innovations- und Arbeitskultur den Anforderungen von Unternehmen einerseits und Arbeitnehmern andererseits gerecht wird.

Der Beitrag beleuchtet die Schlüssel-Kommunikationstechnologie E-Mail vor dem Hintergrund zunehmend lauter werden Kritik in Unternehmen und allgemeinen Zweifeln an der Produktivitätssteigerung durch Informations- und Kommunikationstechnologien und diskutiert mögliche Alternativen.

Der Begriff „Enterprise 2.0“ fasst verschiedene Entwicklungen in Organisationen zusammen, deren Gemeinsamkeit darin besteht, dass Informationshierarchien durch die Förderung von freiem Austausch in hierarchieunabhängigen Netzwerken bei gleichzeitiger aktiver Beteiligung aller Mitarbeiter ersetzt werden. Zur Umsetzung dieser Ideen leistet Social Software einen wichtigen Beitrag. Erfahrungen aus der Praxis zeigen jedoch, dass nicht die bloße Verfügbarkeit dieser Werkzeuge, sondern vielmehr die Schaffung der für die Nutzung erforderlichen Freiräume den Haupterfolgsfaktor bei der Realisierung der mit Enterprise 2.0 verbundenen Potenziale darstellt. Neben den durch die Werkzeuge erreichten Freiräumen, spielt der mobile beziehungsweise ubiquitäre Zugang zu den virtuellen Informationsräumen und Communities eine wichtige Rolle für die erfolgreiche und nachhaltige Adaption. In diesem Beitrag stellen wir die Potenziale durch ubiquitäre und mobile IT-Zugänge zur Verbesserung der Informationsversorgung in Organisationen im Kontext von Enterprise 2.0 vor und beschreiben das Konzept der „CommunityMirrors“ als zusätzliches interaktives ubiquitäres Fenster in Enterprise 2.0-Systeme anhand einer konkreten Fallstudie.

2009 hat die Welt erlebt, wie egoistisches und geldgieriges Verhalten einiger Banken die größte Weltwirtschaftskrise nach dem 2. Weltkrieg erzeugt hat. Daher erwarten heute viele Mitarbeiter unserer Unternehmen eine größere Betonung moralischer Werte. Eine ethische Unternehmenskultur zu pflegen, ist in den Corporate Principles von Phoenix Contact fest verankert. Dass dies nicht nur auf dem Papier steht, zeigte sich z. B. in der Krise 2009, wo das Unternehmen die schwierigste Situation in seinem achtzigjährigen Bestehen erlebte. Was wurde konkret in der Krise gemacht?

1.

Unternehmensleitung als Vorbild: Das Management verzichtete auf Teile des Einkommens

2.

Durch ständige persönliche Informationen durch die Geschäftsführung wurden die Mitarbeiter über die aktuelle Lage auf dem Laufenden gehalten und ihnen Sicherheit gegeben.

3.

Es wurde zugesagt, alles zu tun, um ihre Arbeitsplätze zu sichern.

4.

Um den zurückgehenden Kundenaufträgen und der angespannten Kostensituation entgegen zu wirken, wurde Kurzarbeit eingeführt.

5.

Mitarbeiter wurden um Unterstützung gebeten, selber Einsparungen vorzunehmen.

6.

Zuversicht in die Zukunft wurde signalisiert, indem verstärkt Neuheiten entwickelt, neue Märkte erschlossen sowie Auszubildende eingestellt und übernommen wurden.

All diese Maßnahmen führten dazu, das Phoenix Contact in der Krise sich besser behaupten konnte als die Marktbegleiter und seine Marktführerschaft weiter ausgebaut hat. Durch z. B. dieses ethische Verhalten wurde das Unternehmen mehrfach zum besten Arbeitgeber Deutschlands gekürt. Diese „Marke“ führt dazu, dass Phoenix Contact heute keine Schwierigkeiten hat, Fachkräfte zu gewinnen und zu binden – und das trotz demographischer Herausforderung.

Kia blickt auf eine lange aber auch wechselhafte automobile Vergangenheit zurück. Dem Erfolg in Asien und den USA stand eine unglückliche Ehe mit Lada in Europa gegenüber, die in den 90er des 20. Jahrhundert in Deutschland mit einer Insolvenz endete. Danach kam Kia in den Hyundai Konzern und ist damit als Marke eigenständiger Teil des 5. Größten Automobilherstellers der Welt und einem der wichtigsten Wirtschaftsgiganten in Korea.

Bis Ende 2010 bedeute dies ein billiges Markenimage bedingt durch „blecherne Produkte“, die einander nicht als Produktfamilie erkennbar waren. Durch den attraktiv niedrigen Preis wurden vor allem Kunden angesprochen, die keine Verbindung zum Thema Auto hatten, sondern nur einen fahrbaren Untersatz suchten. Für Kia war der Absatz der Produkte zu diesem Zeitpunkt wichtiger als die Pflege des Kunden, so dass es bedingt durch dieses Verhalten (nur der Absatz zählt) und der fehlenden emotionalen Bindung der Kunden ans Unternehmen auch keine langfristige Markenbindung gab.

Dennoch war Kia mit diesem Ansatz begrenzt erfolgreich, doch es lies sich bereits absehen, dass der rein absatzorientierten Unternehmenspolitik ohne langfristige Einbindung von Händlern und Kunden nicht die Zukunft gehörte.

T-Systems Multimedia Solutions GmbH (T-Systems MMS) wurde 1995 als reiner Konzerndienstleister der Telekom mit dem Versprechen gegründet, 50 Arbeitsplätze in den neuen Bundesländern zu schaffen. Fast 20 Jahre später hat sich die Zahl der Arbeitsplätze auf über 1 000 erhöht und wir sind heute an sieben unterschiedlichen Standorten in Deutschland vertreten. Binnen weniger Jahre wurde die T-Systems Multimedia Solutions GmbH zum größten und umsatzstärksten Internetdienstleister in Deutschland. Mit steigender Größe des Unternehmens und geografisch verteilten Standorten steigt auch der Bedarf, diesen Wandel zu meistern, neue Konzepte der Zusammenarbeit zu schaffen. Moderne Kollaborationskonzepte und soziale Softwaresysteme potenzieren die Möglichkeiten der Zusammenarbeit und des Wissensaustausches um ein Vielfaches gegenüber der herkömmlichen Individualkommunikation. Die Zusammenarbeit von Gruppen und Individuen wird gefördert, der Wissensaustausch und die direkte Interaktion zwischen verschiedenen Wirkungsebenen optimiert. Gleichzeitig wird so viel Inhalt produziert, dass schnell ein Überangebot an Informationen vorliegt. Und beim begeisterten Sharing wird auch unternehmensintern rechtlich Verbotenes oder kulturell Ungewolltes geteilt.

Daher stellt sich die Frage: Wie wird Information durch organisatorische, kulturelle und technische Maßnahmen so kanalisiert, dass bei den Nutzern eine Sensibilität für gewollte, zielorientierte und selektive Produktion und Nutzung der Inhalte besteht? Wie gestalte ich das System mit größtmöglicher Offenheit für alle möglichen Inhalte, verhindere jedoch gleichzeitig eine totale Entfesselung der Inhaltsproduktion?

Eine Vertrauenskultur im Unternehmen zu etablieren, erfordert vielfältige Aktivitäten. Die Unternehmensleitung hat mit ihren Werten und ihrem Verhalten einen maßgeblichen Einfluss. Durch die damit einhergehende Delegation von Verantwortung und Entscheidungskompetenz können Unternehmen schneller auf Markterfordernisse reagieren und schaffen somit die Voraussetzung, erfolgreich zu agieren. In den folgenden Ausführungen wird beschrieben, welche Aktivitäten die Goldbeck GmbH initiiert hat, um die gewünschte Vertrauenskultur mit Leben zu erfüllen. Es werden Praxisbeispiele in den Bereichen „Unternehmenskultur“, „Führung“, „Mitarbeiter“, „Personalmanagement“ und „Wissensmanagement“ vorgestellt. Die Umsetzung dieses ganzheitlichen Ansatzes hat das starke Wachstum und den Unternehmenserfolg maßgeblich beeinflusst.

Der Nutzen und die Vorteile neuer innovativer Arbeitsformen sind für Unternehmen und ihre MitarbeiterInnen substantiell. Deshalb setzt eine zunehmende Zahl von Betrieben auf die sogenannte New World of Work. Die Transformation eines Unternehmens in Richtung New World of Work erfordert jedoch ein interdisziplinäres Vorgehen und kann nicht in einen Bereich des Unternehmens delegiert werden (z. B. HR oder IT). Der nachfolgende Artikel zeigt den Nutzen und die Risiken der Einführung neuer Arbeitsweisen auf und erklärt, welchen Herausforderungen und Aufgaben Betriebe auf dem Weg in die neuen Arbeitswelten gegenüberstehen. Diese Herausforderungen werden anhand der Veränderungsdimensionen People, Place und Technology erklärt und ein Vorgehensmodell skizziert, das sich in der Praxis bewährt hat und in einer überwiegenden Zahl von Unternehmen bei der Einführung neuer innovativer Arbeitsweisen zu beobachten ist. Die vorliegenden Erkenntnisse beruhen auf einer Reihe von Case Studies des New World of Work Forschungszentrums an der IMC FH Krems und auf Praxiserfahrungen aus der New World of Work Transformationsberatung der HMP Beratungs GmbH.

Michael Bartz ist Arbeitswissenschaftler und leitet das New World of Work Forschungszentrum an der IMC FH Krems. Thomas Schmutzer ist Geschäftsführer der HMP Beratungs GmbH. Gemeinsam haben sie im Februar 2014 das Buch „New World of Work – Warum kein Stein auf dem anderen bleibt“ veröffentlicht. In diesem Beitrag schreiben sie über die Herausforderungen, die Betriebe auf dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation erwarten.

Es ist unstrittig, dass unsere Arbeitswelt einen Wandel erleben wird, ja dass die ersten Anzeichen dafür bereits deutlich spürbar sind. Demografie-Management, Fachkräftemangel sind Themen, die immer wieder für Schlagzeilen sorgen. Aber auch dass sich die Ansprüche/Anforderungen der nachwachsenden Generationen an die Arbeitgeber und an die Arbeitsstelle ändern werden, können wir bereits heute wahrnehmen. Längst bestimmt nicht mehr allein die Höhe des Gehalts darüber, wie attraktiv ein Unternehmen den Bewerber erscheint. Flexibilität, Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Selbstbestimmtheit und auch Selbstverwirklichung, Identifizierung mit der Aufgabe und mit dem Unternehmen, also die weichen Faktoren spielen schon heute eine entscheidende Rolle.

Doch wie sich diese Veränderungen und Herausforderungen in unterschiedlichen Unternehmen bemerkbar machen, hängt nicht zuletzt von der Größe, dem Standort, der Bekanntheit des Unternehmens ab. Denn es ist eben nicht unerheblich ob der potentielle Arbeitgeber in einer Großstadt (mit einem großen Kulturangebot und Freizeitmöglichkeiten) oder in einer ländlichen Region mit all den Vorteilen, die diese bietet, seinen Standort hat. Ob es sich um einen Big Player handelt, der allein aufgrund seines Ansehens eine hohe Anzahl von Bewerbungen erhält, oder ob es sich um ein unbekannteres mittelständisches Unternehmen handelt.

In meinem Buchbeitrag möchte ich auf diese Herausforderungen, mit denen wir angesichts der sich veränderten Arbeitskultur und des drohenden Fachkräftemangels konfrontiert werden, aus der Sicht eines mittelständischen Familienunternehmens in einer ländlichen Region eingehen. Ich werde einige Erfolgsfaktoren, strategische Maßnahmen und Beispiele aus der Praxis eines mittelständischen Marktführers vorstellen, die es nachweislich ermöglichen, sich nachhaltig in dieser eher neuen Wettbewerbsdimension erfolgreich zu positionieren.

Dabei bin ich davon überzeugt, dass die Unternehmenskultur eines inhabergeführten Unternehmens einen starken Einfluss auf dessen Attraktivität ausüben kann. Darüber hinaus sind die Unternehmenskultur und -werte wesentliche Differenzierungsmerkmale. Das Bewusstwerden eigener Stärken und Schwächen bildet dabei die Basis für die Entwicklung einer erfolgreichen Personalstrategie. Am Beispiel von WAREMA werde ich ausführen welche Differenzierungsmerkmale genutzt und in der Personalstrategie wirksam eingesetzt werden können.

Im Jahr 1955 als Familienunternehmen gegründet, entwickelt und fertigt WAREMA heute mit mehr als 3.400 Mitarbeitern an verschiedenen Standorten Sonnenschutzlösungen sowie die entsprechenden Steuerungssysteme. Das in zweiter Generation geführte Unternehmen ist heute führender SonnenLichtManager und unterstreicht diese Position immer wieder mit neuen zukunftsträchtigen und intelligenten Lösungen, die wesentlich zur Lebensqualität der Menschen, zur Verbesserung der Energiebilanz von Gebäuden und dem Werterhalt der Immobilie beitragen.

Das Thema Arbeitskultur 2020 stellt Unternehmen vor große Herausforderungen. Aktuelle Studien zeigen auf, dass die Loyalität der Mitarbeiter zunehmend sinkt und damit verbunden, die Bindungskräfte an die Unternehmen weiter schwinden. Zudem fordern Mitarbeiter neue Formen der Mitbestimmung und Arbeitsgestaltung. Das digitale Zeitalter ist bereits in den Unternehmen angekommen aber die Antworten hierfür fehlen.

Im folgenden Artikel soll ein Weg aufgezeigt werden, der diese Entwicklung im Unternehmenskontext und aus der Sicht eines Handelsunternehmens analysiert und hieraus strategische Handlungsweisen aufzeigt. Denn auch unter zunehmend steigendem wirtschaftlichem Druck, kann eine entwicklungsfähige Arbeitskultur möglich oder gegebenenfalls zwingend notwendig sein.

Relevante Themenfelder zur Unternehmenskultur werden innerhalb dieses Beitrages erläutert und mit Lösungsräumen bestückt. Eine definierte und nachhaltige Kulturentwicklung bildet hierbei die Klammer, die notwendig ist, formelle und informelle Entwicklungsräume zu initiieren und auszufüllen. Es wird aufgezeigt, in wie weit es gelingen kann, diese formellen und informellen Treiber einer Unternehmenskultur zu identifizieren und zu gestalten. Konkret heißt dies aber auch, zu beschreiben, wie es einem Handelsunternehmen gelingen kann, selbst in einem so schwierigem Umfeld wie dem des Einzelhandels, die Arbeitgebermarke so zu stärken, damit Mitarbeiter motiviert und selbstbestimmt auf die Wertschöpfung einzahlen. Am Beispiel von SportScheck wird auf diese Aspekte eingegangen und aufgezeigt, wie ein möglicher evolutionärer Prozess gestaltet und umgesetzt werden kann.

In etablierten Unternehmen hat sich die Unternehmenskultur über die Jahre entwickelt. Deren Entstehung lässt sich in vielen Fällen nicht mehr zurückverfolgen.

Bei Neugründungen wie Start-ups hingegen lässt sich die Entstehung sehr gut rekonstruieren: Hier prägt das Persönlichkeitsprofil des Gründerteams die Unternehmenskultur maßgeblich. Ist dieser natürliche Entstehungsprozess der richtige Weg, um auf Dauer eine wirtschaftlich nachhaltige Unternehmenskultur zu prägen?

Wirtschaftlich erfolgreiche Unternehmen haben eine ausgeprägte, pragmatische und offen kommunizierte Unternehmenskultur.

Wie kann sich ein Gründerteam neben den Dauerthemen wie Produkte, Märkte und Finanzierung noch mit Softfaktoren wie der Unternehmenskultur beschäftigen? Ist diese für das Unternehmensziel notwendig? Wenn ja, welche Wege führen dahin? Wer sollte das Projekt „Unternehmenskultur“ vorantreiben?

Dieser Artikel fußt auf der gesammelten Erfahrung des Autors in über zehn Unternehmen unterschiedlicher Größe. Diese reichen vom DAX-Konzern über Mittelständler bis hin zum eigenen Start-up mit 15 Mitarbeitern. Hinzu kommen regionale Unterschiede (sieben Bundesländer) sowie unterschiedliche Branchen z. B. öffentlicher Dienst (Universität), produzierendes Gewerbe in der Automobilzulieferindustrie oder reine Dienstleistungsunternehmen im Softwarebereich. Dazu kommen zahlreiche Unternehmen, mit denen der Autor als Kunde bzw. als Lieferant in enger Beziehung stand. Dieser „Unternehmensdurchmarsch“ ermöglichte einen Einblick in viele Unternehmenskulturen: Gute wie schlechte.

Aus diesen Erfahrungen wuchs eine Erkenntnis: Wirtschaftlich erfolgreiche Unternehmen haben eine ausgeprägte, pragmatische und offen kommunizierte Unternehmenskultur. Es stellt sich hierbei die Frage: Handelt es sich um Kausalität oder Korrelation?

Die Unternehmenskultur in Startups inspiriert zunehmend etablierte Unternehmen in ihren Bestrebungen, sich in immer dynamischeren und durch Innovation geprägten Märkten zu behaupten. Innovationstreibern wie Apple oder Google wird eine Startup-ähnliche Kultur nachgesagt. Was macht diese Kultur aus? In diesem Beitrag wird genauer auf die Kultur bei Startups im Allgemeinen und konkret am Beispiel des Startups Beekeeper eingegangen. Zusätzlich werden Charakteristika dieser Kultur und des Prozesses der Kulturentstehung den Erfolgsfaktoren bei der Einführung von Social Media im Intranet gegenübergestellt.

Das wirtschaftliche Umfeld in Deutschland ist seit Jahren geprägt von durchgreifenden Unternehmens- und Konzernumstrukturierungen, sowohl organisatorischer wie gesellschaftsrechtlicher Art, von Übernahmen, Abspaltungen und Fusionen. Im internationalen Vergleich ist es schon bemerkenswert, wie lautlos und reibungslos diese Prozesse in Deutschland in der Regel über die Bühne gegangen sind, was zu einem ganz wesentlichen Teil der befriedenden Wirkung der Mitbestimmung zu danken ist. Dies gilt für die paritätische Mitbestimmung in den Aufsichtsräten ebenso wie für Betriebsräte und Sprecherausschüsse als Interessenvertretung der Leitenden Angestellten. Die Mitbestimmung ermöglicht es, die Arbeitnehmer über ihre gewählten Vertretungen an diesen Gestaltungs- und Veränderungsprozessen zu beteiligen. Die Arbeitnehmer wissen, dass ihre Vertretungen inzwischen mit hoher Professionalität arbeiten und der Einzelne seine Interessen ohne eine kollektive Interessenvertretung kaum noch effektiv vertreten kann, weil viele Arbeitsbedingungen heute kollektivrechtlich geregelt und Veränderungsprozesse rechtssicher nur auf kollektivrechtlicher Basis zu gestalten sind. Die Folge ist eine deutlich höhere Akzeptanz der Maßnahmen auf Arbeitnehmerseite, als dies ohne jegliche Partizipation der Fall wäre. Der ökonomische Wert der befriedenden Wirkung eines Zusammenspiels von Partizipation, Transparenz und Kommunikation sollte nicht unterschätzt werden. Eine nach wie vor aktuelle Studie des Kölner Max-Planck-Instituts aus dem Jahre 2004 zur Unternehmensmitbestimmung zeigt, dass weder unternehmensvergleichende Studien noch ländervergleichende Daten die These belegen, wonach die Mitbestimmung die Profitabilität oder den Aktienkurs von Unternehmen negativ beeinflusst (Max-Planck-Institut für Gesellschaftsforschung: Unternehmensmitbestimmung unter Beschuss – Die Mitbestimmungsdebatte im Licht der sozialwissenschaftlichen Forschung, 2004; zu zahlreichen weiteren Studien, die die positiven ökonomischen Effekte der Mitbestimmung belegen: Priddat, Leistungsfähigkeit der Sozialpartnerschaft in der Sozialen Marktwirtschaft, 2011, S. 43 ff.). Dies wird, anders als oft vermutet, auch im Ausland erkannt. So sagte der bekannte US-Ökonom Edward P. Lazear von der Stanford-University anlässlich der Verleihung des IZA-Preises des Instituts zur Zukunft der Arbeit (Bonn) schon im Jahre 2004: „Das deutsche System der Mitbestimmung hat sich hervorragend bewährt und führt zur innerbetrieblichen Leistungssteigerung. Wer dieses Prinzip infrage stellt, riskiert Produktivitätsverluste der deutschen Wirtschaft.“ (FAZ v. 26.10.2004).

Auch die katholische Soziallehre fordert hellsichtig, dass die Verhältnisse innerhalb der Arbeitswelt von Zusammenarbeit geprägt sein müssen, weil Arbeit und Kapital für den Produktionsprozess gleichermaßen unverzichtbar sind. Richtigerweise wird diese Forderung sogleich mit der Ansage verknüpft, dass Zusammenarbeit und Teilhabe in diesem Zusammenhang nicht ohne einen Zuwachs an Verantwortung funktionieren (Kompendium der Soziallehre der Kirche, 2004, RdNr. 306, 309).

Damit ist letztlich auch einer alten Arbeitgeberforderung entsprochen, wonach die Mitarbeiter mitunternehmerisch denken und handeln sollen (Kuratorium der Deutschen Wirtschaft für Berufsbildung: „Bildungsaufgabe: Unternehmerisches Denken und Handeln“, 2006, www. kwb-berufsbildung.de). Diese durch Partizipation geprägte Mitverantwortung in Form der deutschen Mitbestimmungskultur hat sich in besonderem Maße immer wieder in Krisenzeiten bewährt und zuletzt in der Finanz- und Wirtschaftskrise mit dem Höhepunkt in den Jahren 2008 bis 2010. Mit betrieblichen Bündnissen für Arbeit wurden von Arbeitnehmern und Arbeitgebern gleichermaßen akzeptierte Beschäftigungssicherungsmaßnahmen verein bart, die vielen Unternehmen in prekären finanziellen Situationen geholfen haben. Zugleich lag es im unternehmerischen Interesse, den Personalbestand weitgehend zu sichern, so dass nach dem Wiederanziehen der Konjunktur genügend qualifizierte Fach- und Führungskräfte zur Verfügung standen. Derartige Bündnisse für Arbeit mögen generell nicht im Interesse der Tarifpartner sein, die darin in erster Linie eine Gefahr für das Tarifkartell sehen. Die getroffenen Vereinbarungen haben sich aber überwiegend, wenn auch nicht überall, bewährt und sind Beleg für den partnerschaftlichen Umgang innerhalb einer richtig verstandenen Mitbestimmungskultur (Institut der deutschen Wirtschaft, Hagen Lesch: Betriebliche Bündnisse für Arbeit in der Metall- und Elektro-Industrie, IW-Trends Heft 4/2008; Berthold/Brischke/ Stettes: Betriebliche Bündnisse für Arbeit, Wirtschaftswissenschaftliche Beiträge des Lehrstuhls Volkswirtschaftslehre, Wirtschaftsordnung und Sozialpolitik, Nr. 68, 2003, Bayerische Julius-Maximilians-Universität Würzburg).

Für Unternehmen erhäht sich das wirtschaftliche Risiko durch Krankheit. Zum einen zeigen sich die Effekte einer älterwerdenden Mitarbeiterschaft und das wirtschaftliche Risiko von steigenden Krankenständen nimmt zu. Zum anderen verändert sich aber auch das Krankheitsprofil; während die äKlassiker“ unter den Krankheitsgründen weitgehend unverändert bleiben, nehmen psychische und psychosomatische Erkrankungen zu.

Zugleich erhäht sich für Unternehmen der Druck ein attraktiver Arbeitgeber für Mitarbeiter zu sein und zu bleiben. Martialische Schlagworte wie der äWar for Talents“ beschreiben wie schwierig es für Unternehmen wird, Top-Mitarbeiter zu finden und dauerhaft an sich zu binden. Gesundheit und Work-Life-Balance sind ein zunehmend wichtiger Bestandteil des Employer-Brandings.

Angesichts dieser Realität bestand für NetApp – wie für viele Unternehmen – eindeutig Handlungsbedarf. Der folgende Beitrag gibt einen Überblick über das vor zwei Jahren gestartete Projekt äFit@NetApp“ mit dem wir das Thema Gesundheit am Arbeitsplatz aktiv und nachhaltig angegangen sind. Wir beschreiben unseren Weg vom Ausgangspunkt, über die Projektstruktur und die konkreten Maßnahmen bis hin zu den Learnings und den Anpassungen für die Zukunft.

Das Projekt hat in unserem Unternehmen viele Dinge und uns alle – buchstäblich – in Bewegung gebracht. Vielleicht ist es eine interessante Anregung für andere Unternehmen, mit denen wir gerne zu einem Austausch bereit sind.

„Vertrauen ist eine notwendige Voraussetzung um in arbeitsteiligen Organisationen gemeinsame Ziele zu erreichen. Ein Vertrauensvorschuss ist für die Unternehmensführung eine Möglichkeit der Komplexitätsreduktion und macht Flexibilität im Sinne einer Kundenorientierung möglich. Somit spielt Vertrauen eine zentrale Rolle, wenn es um die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen geht. Die Schwierigkeit des Gewähren eines Vertrauensvorschusses liegt darin, dass „richtige“ Maß an Vertrauen zu finden. Freiräume können nur dann weiträumig gewährt werden, wenn Management und Mitarbeiter eine Vertrauenskultur etablieren. Die Wirkungsweise von Vertrauen und Misstrauen werden anhand eines Praxisbeispiels abgegrenzt und Möglichkeiten aufgezeigt, wie es Führungskräfte gelingt diese Vertrauenskultur aufzubauen und so das Risiko des Vertrauensvorschusses zu minimieren.

Damit Vertrauen als Führungsprinzip gelingen kann, müssen organisatorische Voraussetzung geschaffen werden, insbesondere der Grundsatz: Loyalität lohnt sich – für Mitarbeiter, aber auch für Führungskräfte ist von hoher Relevanz. Dieser Grundsatz bedeutet aber auch, dass der Missbrauch von Vertrauen nicht ohne Folgen bleiben darf. Führung ist eben Vertrauenssache!“

Der demografische Wandel sowie weitere Entwicklungen aus dem gesellschaftlichen und technisch-ökonomischen Bereich bringen neue Anforderungen an eine zukunftsorientierte Arbeitskultur und damit auch für die Gestaltung sozialer Beziehungen im Unternehmen mit sich. Auf Basis des Grundprinzips der „Flexicurity“, also der Balance zwischen Flexibilität und Beweglichkeit einerseits sowie Sicherheit und Stabilität andererseits gestalten sich Prozesse und Strukturen künftig in Form variabler Arbeitsbeziehungen, flexibler Arbeitsmodelle, virtueller Teams und Strukturen sowie projektwirtschaftlicher Modelle.

Die Autorinnen Jutta Rump und Silke Eilers zeigen auf, welche Herausforderungen für Führungskräfte sich aus dieser Ausgangslage ergeben und mit welchen konkreten Ansätzen zukunftsorientierter Führung ihnen begegnet werden kann. Dazu gehört, dass Führungskräfte ihrer Vorbildfunktion gerecht werden und ihre Mitarbeiter bei Erhalt und Förderung von deren Beschäftigungsfähigkeit unterstützen sollten. Dabei gilt es auch, die entsprechenden Freiräume bei ihren Aufgaben einzuräumen. Nicht zu unterschätzen ist die Rolle der Führungskraft als Gestalter von Beziehungen im Team bzw. in der Abteilung. Dazu gehört nicht zuletzt, ein „offenes Ohr“ für die Belange der Mitarbeiter zu haben und diesen regelmäßiges und konstruktives Feedback zu geben.

Anhand einer aktuellen empirischen Erhebung des Instituts für Beschäftigung und Employability im Auftrag der Hays AG wird abschließend aufgezeigt, inwieweit die ausgeführten Ansätze zukunftsorientierter Führung in der Praxis bereits gelebt werden.

Die zukünftige Arbeitswelt ist durch unterschiedliche Grenzverschiebungen gekennzeichnet, so dass wir von fluiden Grenzen sprechen können. Faktoren, die diese Entwicklung befördern, sind Technologie, Gesellschaft und Organisation. Ein Beispiel: Die digitalen Technologien, wie unter anderen mobile Arbeitsgeräte, Clouds und soziale Netzwerke ermöglichen eine zeitliche und räumliche Flexibilisierung von Arbeit, die von den Mitarbeitern und den Organisationen begrüßt und aktiv vorangetrieben wird. Allerdings führt diese Entwicklung auch dazu, dass die neue Arbeitswelt, vor allem durch die Entgrenzung von privatem und beruflichem Lebensbereich, für viele Mitarbeiter belastender wird. Die Implikationen für die Führungspraxis werden diskutiert.

Der Beitrag schildert zunächst im Überblick, wie Macht sich im Laufe der Menschheitsgeschichte kontinuierlich von den Mächtigen zu den weniger Mächtigen verlagert hat – und wie sich diese Entwicklung in Führungsmodellen widerspiegelt: vom Sklaventum über die industrielle Revolution hin zu „Management by Objectives“ bis zu modernen und (post-)modernen Führungskonzepten. Im Anschluss werden beispielhaft die Konzepte und Vorgehensweisen ausgewählter amerikanischer und deutscher Unternehmen geschildert, die über das heute übliche Maß hinaus demokratische Führungskulturen implementiert haben. Der Beitrag schließt mit einer Einordnung des Themenkomplexes in die Diskussion rund um das seit Jahren anhaltende, mangelnde Engagement der (deutschen) Belegschaften und den daraus resultierenden Verlust an Produktivität.

Mitarbeiterbindung ist im Moment in der Wahrnehmung der deutschen Unternehmen ein überaus wichtiges Thema zur Zukunftssicherung (Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. [DGFP], 2012). Allerdings wird die wissenschaftliche Literatur zu diesem Thema von vielen Unternehmen noch nicht ausreichend wahrgenommen. Dies hat zur Folge, dass gerade die Bedeutung der Führungskraft bei der Mitarbeiterbindung noch nicht ausreichend innerbetrieblich betont wird. Vielmehr wird Mitarbeiterbindung als ein Thema des Human- Resources(HR)-Managements angesehen. Dass dies nicht sinnvoll ist, zeigt der folgende Artikel, indem er die Gründe für Mitarbeiterbindung mit den handelnden Personengruppen, Führungskräften beziehungsweise dem Personalwesen verbindet.

Es bedarf einer intensiven Auseinandersetzung mit den Charakteristika der Generation Y, um eine erfolgreiche Führung dieser Mitarbeiter zu gewährleisten. Im folgenden Beitrag wird der Umgang der Deutschen Bank mit den Vertretern der Generation Y vorgestellt und aufgezeigt, wie das Unternehmen auf die neue Arbeitskultur und die Bedeutung sozialer Beziehungen der Nachwuchskräfte eingeht.

Nach dem demografischen Wandel rückt ein altes Thema neu in den Fokus der Diskussionen von Wissenschaftlern, Beratern und Unternehmen und wird auf Tagungen, Kongressen und Symposien von allen Seiten beleuchtet: die großen Veränderungsprozesse in der Gesellschaft und deren Auswirkungen auf den Wandel in der Arbeitswelt. Wird alles noch flexibler, noch schneller, noch stressiger? Der Konsens bezüglich der entscheidenden Faktoren für unsere Arbeitskultur steht noch aus. Aber wir können erahnen, dass Ressourcenknappheit, weitere Abflachung der Hierarchien, Selbstverantwortung der Mitarbeiter und ein modifiziertes Führungsverständnis ihre Schatten vorauswerfen.

Als Folge des demografischen Wandels stehen viele Unternehmen vor der Herausforderung, eine ausreichende Anzahl qualifizierter Mitarbeiter zu rekrutieren und zu binden. Dazu wenden sich Unternehmen vermehrt neuen Mitarbeitergruppen zu. Die Einbindung von Mitarbeitern unterschiedlichen Alters, Erfahrungsreichtums oder Geschlechts sowie verschiedener nationaler und kultureller Herkunft führt dabei zu einer steigenden Heterogenität innerhalb der Belegschaft. Trotz einer intensiven gesellschaftspolitischen Diskussion zum Thema Antidiskriminierung und Gleichstellung sind diese neuen Mitarbeitergruppen aber noch immer einer erhöhten Diskriminierungsgefahr ausgesetzt. Gleichzeitig legen aktuelle Forschungsergebnisse nahe, dass Diversität in Unternehmen vielfach erhöhte Konfliktpotentiale hervorruft, die die Arbeitsleistung der Mitarbeiter verringern können.

Demgegenüber steht die Idee von Diversität als Potentialträger für Unternehmen. Durch die unterschiedlichen Erfahrungen und Blickwinkel der diversen Mitarbeitergruppen soll beispielsweise eine Steigerung der Innovationsfähigkeit und Qualität erreicht werden. Es stellt sich jedoch die Frage, wie Unternehmen den besonderen Herausforderungen begegnen und die dargelegten Potentiale nutzen können. Dazu bietet das Konzept des Diversität- und Inklusionsmanagements der Unternehmensführung Strategien und Methoden, die Vielfalt der Belegschaft professionell und gewinnbringend zu nutzen. Wichtig ist dabei, dass nicht nur Prozesse von Diskriminierung und Ausgrenzung verhindert werden (Diversitätsmanagement), sondern durch den gezielten Einbezug aller Mitarbeitergruppen eine offene Arbeitskultur geschaffen wird (Inklusionsmanagement), in der jeder Mitarbeiter, unabhängig von Alter, Geschlecht oder Herkunft, beste Leistungen erzielen kann. Damit einher geht eine veränderte Haltung in Unternehmen: nicht eine zahlenmäßige Erhöhung von unterrepräsentierten Gruppen (bspw. Frauenquote), sondern erst die Wertschätzung und aktive Integration dieser Gruppen können das gesamte Potential von Diversität realisieren.

In unserem Beitrag beleuchten wir inklusive Arbeitskulturen aus theoretischer und praktischer Sicht. Dabei legen wir zunächst den Fokus auf die theoretische Entwicklung des Konzepts von einem Diversitäts- hin zu einem Inklusionsmanagement, welches die gezielte Eingliederung und Nutzung unterschiedlicher Blickwinkel der diversen Mitarbeitergruppen forciert. Ebenso werden verschiedene unternehmerische Herangehensweisen hinsichtlich des Themas vorgestellt und deren Auswirkungen sowohl für Unternehmen als Ganzes als auch auf die jeweilige Arbeitskultur erörtert. Abschließend wird herausgearbeitet, wodurch sich eine solche Kultur auszeichnet, um Handlungsempfehlungen abzuleiten, die Unternehmen dabei helfen, die vorgestellten Erkenntnisse zu ihrem Vorteil zu nutzen.

Dieser Beitrag befasst sich mit den Herausforderungen für das öffentliche Personalmanagement (PPM). Im Einzelnen sind dies folgende:

Mittelfristig deutliche Alterung der Personalstruktur.

Erhöhte Anforderungen an die Kompetenz der Beschäftigten.

Neue Arbeitsorganisationsformen durch New Public Management.

Wachsende Fachkräfte-Engpässe auf dem Arbeitsmarkt.

Wertewandel bei der Generation Y und den „Digital Souveränen“.

Anhaltender und z. T. verstärkter Kostendruck.

Probleme bei der Auswahl und Qualifikation von Führungskräften.

Die Diskussion in der Politik hat in der Tat inzwischen richtig Fahrt aufgenommen, getrieben durch die Frage der Rentenfinanzierung und durch den sich abzeichnenden Fachkräftemangel.

Der demographische Wandel ist eine langfristige Veränderung, deren Auswirkungen wir in zehn Jahren erst richtig spüren werden. Aber dieser Wandel ist im Vergleich zu anderen Veränderungen in Gesellschaften oder in der Wirtschaft sehr gut prognostizierbar.

Als Unternehmen müssen wir uns zwecks langfristiger Zukunftssicherung ständig mit der Frage nach der eigenen Wettbewerbsfähigkeit auseinandersetzten. Dabei ist eins der Kernelemente, ob und wie wir die erforderlichen Kompetenzen für das Unternehmen nachhaltig sicherstellen können. Deshalb haben wir bereits vor über zehn Jahren begonnen, systematisch zu analysieren, welche Auswirkungen der demographische Wandel für uns als Unternehmen haben wird. Daraus haben wir dann eine Vielzahl von Maßnahmen abgeleitet, die z. B. auf die Sicherung der Leistungsfähigkeit der bestehenden Belegschaft aber auch auf die Gewinnung von neuen Mitarbeitern zielen.

Erfahrungswissen wird als wichtige Ressource im Unternehmen eingeschätzt. Erfahrungswissen ist dabei ein Oberbegriff für all jene Wissensbereiche, die notwendig sind, um ein generelles wissenschaftlich begründetes Wissen praktisch anzuwenden wie auch zu ergänzen (vgl. Bauer et al. 2006, S. 22). Seine Bedeutung wird aktuell vor allem im Zuge des demografischen Wandels neu diskutiert, weil es gilt, ältere Mitarbeiter_innen länger an das Unternehmen zu binden beziehungsweise auch neu einzustellen. Neben Konzepten des lebenslangen Lernens ist in den Betrieben auch die Gestaltung der Zusammenarbeit zwischen den Generationen ein Thema (vgl. Koch 2007, Richter 2009). Ausgehend von empirischen Forschungen in drei mittleren und großen Industrieunternehmen der metallverarbeitenden und der optischen Industrie mit rund 60 qualitativen Interviews einschließlich teilnehmender Beobachtungen, entwickelt dieser Beitrag eine Perspektive auf den Umgang mit Erfahrungswissen in Arbeitsprozessen. Dabei zeigt sich, dass Erfahrungswissen im Unternehmensalltag nicht grundsätzlich als positiv gilt und Anerkennung erfährt, vielmehr seine Bedeutung im Arbeitsprozess kontrovers verhandelt wird. Die Randständigkeit und Abwertung von ehemals wertgeschätzten und geradezu kultivierten Beständen beziehungsweise Formen an Erfahrungswissen ist häufig eine unbeabsichtigte Begleiterscheinung von unternehmerischen Strategiewechseln. Der unbedachte Umgang mit Erfahrungswissen und damit den Menschen, die dieses in das Unternehmen einbringen, löst in der Zusammenarbeit Konflikte aus und kann zur inneren Kündigung bei den betroffenen Beschäftigten führen. Die Studien in den verschiedenen Unternehmen zeigen, wie in Konfliktsituationen das Führungspersonal nicht selten übersieht, dass es im Kern der Kontroverse um Erfahrungswissen geht. Häufig geht Wissen hierbei für das Unternehmen unwiederbringlich verloren und auch der Stellenwert dieses Erfahrungswissens im Gesamtzusammenhang des Unternehmens ist selten bekannt. Im vorliegenden Beitrag werden typische Konfliktlinien und -situationen in Verbindung mit Erfahrungswissen dargestellt, um hierfür ein Bewusstsein zu schaffen. Lösungsstrategien werden nicht vorgeschlagen, weil diese abhängig vom Unternehmenskontext dann bezogen auf die konkreten Entscheidungszusammenhänge entwickelt werden müssen.

Der demographische Wandel stellt uns nicht nur vor volkswirtschaftliche sondern auch vor betriebswirtschaftliche Herausforderungen. Mit kurzfristigen Aktionen und politischen Thesenpapieren sind noch keine Lösungen für diese tiefgreifende Veränderung innerhalb der Gesellschaft geschaffen. Vielmehr geht es um langfristige, nachhaltige und kulturverändernde Maßnahmen. Jedes Unternehmen wird sich früher oder später mit diesem Thema beschäftigen müssen. Wir haben mit einem Pilotprojekt begonnen, das handlungs- und richtungsweisend für zukünftige Maßnahmen sein soll. Im Folgenden wird ein Entwicklungsprogramm für Mitarbeiter 50+ vorgestellt, das sich deutlich unterscheidet von dem, was gegenwärtig i. d. R. für diese Zielgruppe angeboten wird.

Auf Grund des relativ hohen Altersdurchschnitts – mehr als 30 % der Mitarbeiter sind älter als 50 Jahre – haben wir uns entschieden, ein Entwicklungsprogramm für Mitarbeiter 50+ zu erarbeiten, das nicht defizit-, sondern chancenorientiert ist. Mit Blick auf eine bedarfsgerechte Ausrichtung des Programms wurden im Vorfeld eine Befragung von 210 MA in der Altersgruppe sowie ein gestütztes Interview mit 20 ausgewählten Personen durchgeführt. Auf Basis der Interview Ergebnisse und des Surveys wurde das Programm inhaltlich entwickelt.

Das Programm trägt den Namen „Silverpreneur“. Bereits durch den Namen wird zum Ausdruck gebracht, dass bewusst Personen angesprochen werden, die als Entrepreneur mit mehr als 25 Jahren Berufs- und Lebenserfahrung, ihre Kenntnisse und Erfahrungen zum Erfolg des Unternehmens einbringen möchten. Das Programm ist so konzipiert, dass es nicht als „Schon- oder Reduzierungsprogramm“ wahrgenommen wird. Mitarbeiter 50+ sollen nicht geschont, sondern gefordert und gefördert werden, um motiviert und engagiert auch weitere Jahre mit Freude im Unternehmen zu arbeiten.

Der Katholische Hospitalverbund Hellweg betreibt in den westfälischen Städten Unna (Katharinen- Hospital), Werl (Mariannen-Hospital) und Soest (Marienkrankenhaus) drei Krankenhäuser, zwei Wohn- und Pflegeheime, ein Medizinisches Versorgungszentrum sowie eine Servicegesellschaft und beschäftigt in seinen Einrichtungen ca. 2 300 Mitarbeiter. Jährlich werden in den Krankenhäusern des Verbundes über 34 500 Patienten stationär behandelt.

Den Einrichtungen des Katholischen Hospitalverbundes Hellweg ist es gelungen, sich als attraktiver regionaler Arbeitgeber positiv zu positionieren. Dies gelang unter anderem durch eine umfassende Personal- und Employer-Branding-Strategie sowie insbesondere mit einer Fülle von Maßnahmen in dem Handlungsfeld „Vereinbarkeit von Beruf und Familie“.

Eine kontinuierlich hohe Herausforderung der modernen Arbeits- und Lebenswelt ist die Vereinbarkeit von Beruf und Familie – ein Thema, das heute nicht mehr nur als Frage der individuellen Lebensführung betrachtet, sondern zunehmend auch auf Unternehmensseite berücksichtigt wird. Acht von zehn Unternehmen in Deutschland stufen mittlerweile Familienfreundlichkeit für sich als wichtig oder eher wichtig ein, ermittelte das Bundesfamilienministerium im „Unternehmensmonitor Familienfreundlichkeit“.

Bei der Alfred Kärcher GmbH & Co. KG, dem führenden Hersteller für Reinigungstechnik, hat nachhaltige Personalpolitik Tradition. Als Unternehmen, das sich aus dem Mittelstand heraus zum Weltmarktführer entwickelt hat, verstand es Kärcher schon früh, die Belange seiner Mitarbeiter mit den betriebswirtschaftlichen Zielen zu verbinden. Ausdruck davon sind die hohe Betriebszugehörigkeit von durchschnittlich über elf Jahren sowie eine jährlich steigende Mitarbeiterzahl von durchschnittlich acht Prozent. Ein wichtiger Faktor hierfür ist eine Unternehmenskultur, die familiäre Werte fördert.

Im Kampf um qualifiziertes Personal bieten inzwischen viele, vor allem große Unternehmen und Organisationen den Mitarbeitern ein Programm zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf an. Für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) scheinen derlei Maßnahmen häufig nicht möglich zu sein, da sie weder über die finanziellen, noch die personellen Ressourcen verfügen, diese Programme zu konzipieren und durchzuführen.

Mit der Darstellung des Konzeptes der Convensis Group zur Work-Life-Balance soll auf der einen Seite gezeigt werden, dass Familienfreundlichkeit nicht nur für Mitarbeiter mit Kindern gelten sollte, sondern auch für die Mitarbeiter ohne Familie, denn auch sie haben ein Bedürfnis nach einem erfüllten Privat- und Berufsleben. Darüber hinaus wollen wir darlegen, inwiefern sich die Rahmenbedingungen bei KMUs und Großunternehmen unterscheiden und wie man diesen unterschiedlichen Herausforderungen begegnen kann und auch, dass ein erfolgreiches Programm zur Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben unabhängig von der Unternehmensgröße durchführbar ist.

Dass sich die Arbeitskultur zunehmend verändert, hängt unmittelbar mit dem veränderten Rollenverständnis junger Väter zusammen. Das Vollernährer-Modell hat schon länger ausgedient. Doch die junge Vätergeneration stellt zunehmend Anforderungen an flexible Arbeitszeitmodelle für die bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels tun Unternehmen gut daran, die speziellen Interessen der Väter in ihre Mitarbeiterstrategie einzubeziehen. Aktuelle Projekte zeigen, wie sowohl Väter als auch die Unternehmen selbst von mehr Väterfreundlichkeit profitieren. Doch es bleibt noch viel Potenzial, um die gerade begonnene Entwicklung weiter voranzutreiben. So viel steht aber fest: Um dem Fachkräftemangel zu begegnen, müssen Unternehmen der jungen Vätergeneration proaktiv passende Angebote machen und eine ernst gemeinte Kultur der Vereinbarkeit von Familie und Beruf schaffen. Nur über die Möglichkeit für Väter, aktiv am Familienleben teilzuhaben, erhalten auch Frauen die Chance, ihre Vereinbarkeitswünsche in Bezug auf ihre Karrieren voranzutreiben. So schafft eine bessere Vereinbarkeitskultur für Väter auch eine Kultur der Gleichberechtigung in der Wirtschaft.

Über den Umfang der Erwerbsarbeit werden nach wie vor sowohl die Möglichkeiten der beruflichen Entwicklung als auch die der partnerschaftlichen Aufteilung von bezahlter Arbeit und Familienarbeit bestimmt. Im Durchschnitt arbeitet jeder Vollzeitbeschäftigte ca. 42 Stunden, im qualifizierten Projektbereich und bei Führungskräften liegt die wöchentliche Arbeitszeit zum Teil deutlich darüber.

Die von Frauen und Männern geäußerten Arbeitszeitwünsche weichen von diesen Zahlen erheblich ab. Frauen wollen eine Arbeitszeit von knapp unter 30 Stunden, Männer können sich einen Umfang von ca. 32 Stunden vorstellen. Dies sind Durchschnittswerte, die vor dem Hintergrund der Lebensverlaufsperspektive und der damit verbundenen biografischen Ereignisse und Bedürfnisse im Laufe der Zeit selbstverständlich variieren.

Die Erklärungen für diese Diskrepanzen füllen Bände und Appelle, Projekte und Förderprogramme haben in den vergangenen Jahren einiges bewegt, die wöchentliche Arbeitszeit von Männern und deren Teilzeitquote aber nur marginal.

Die Kampagne ‚Der Teilzeitmann‘ in der Schweiz geht neue Wege. Sie nimmt die in den Befragungen von Männern ausgesprochenen Wünsche ernst und präsentiert in Unternehmen praktische Möglichkeiten, diese umzusetzen, sowie erfolgreiche Protagonisten, die Arbeitszeiten reduziert haben. Daneben gibt es eine umfängliche Medienarbeit, die die traditionellen Verknüpfungen von ausufernden Arbeitszeiten und Männlichkeit humorvoll aufbricht.

In diesem Beitrag möchte ich untersuchen, wo die Stärken und Schwächen dieses Ansatzes liegen, unter welchen Bedingungen er übertragbar ist, welche Vorteile es hat, Männer nicht als Objekte einer wie auch immer ausgestalteten Frauenförderung zu betrachten, sondern als aktiv Handelnde, deren Entscheidungen in Sachen Arbeitszeiten auch Ergebnis von Aushandlungsprozessen in den jeweiligen Partnerschaften sind und abschließend Perspektiven für Veränderungen von Arbeitszeitkulturen in Unternehmen aufzeigen.

Die gesamte Energiebranche verändert sich in einem bisher nicht dagewesenen und auch noch nicht absehbaren Maße. Veränderte Rahmenbedingungen politischer und gesellschaftlicher Art führen zu großen Veränderungen für alle Beteiligten. Für ein traditionelles und kommunal stark verankertes Unternehmen wie RWE sind diese Veränderungen massiv und eine große Herausforderung in ihrer strukturellen, prozessualen aber vor allem emotionalen und kulturellen Bewältigung.

Personalentwicklung und Weiterbildung kommen eine exponierte Bedeutung zu, ebenso steht diese Fakultät wie alle Funktionen unter Handlungsdruck, innovativ und gleichermaßen wirtschaftlich wie prozesseffizient einen Beitrag zum Wandel des Konzerns zu leisten. Die traditionelle Lernlandschaft, ausgerichtet auf Seminare, verändert sich zunehmend zu einer Prozess, Mensch und Struktur begleitenden Interventionslandkarte. Die digitalen Lernwelten im Web 2.0 führen zu zeit- und ortsunabhängigen Lernmöglichkeiten abseits vom traditionellen Seminar. Die Dynamik unserer schnelllebigen (Arbeits-)welt führt zu immer häufigerem Anpassungsdruck hinsichtlich neuer Anforderungen und Arbeitsaufgaben, die lebenslanges Lernen zu einem mehr als existenzsichernden Faktor werden lässt. Der Kostendruck bei RWE führt gleichermaßen zu hohen Einsparungsvorhaben auf dem Gebiet der Personalentwicklung und Weiterbildung und bei Führungskräften zu einer deutlichen Nutzenanforderung für die Praxis. Für einen Konzern, der in einer sehr großen Veränderung steht, wird innovatives Lernen die Schlüsselanforderung der Zukunft sein.

Weltweite Überkapazitäten, der Hochkostenstandort Deutschland und die gewaltigen Herausforderungen der demographischen Entwicklung waren für das Stahlwerk Georgsmarienhütte GmbH (kurz GMH) im gleichnamigen Ort Anlass genug, die eigene real existierende Arbeitsund Lernkultur genauer zu betrachten.

In einem Unternehmen, in dem seit mehr als 150 Jahren die Grundprozesse der Stahlerzeugung nur ganz selten revolutionäre Veränderungen in der Qualifikation der Mitarbeiter erforderten (und dies ausschließlich technisch bedingt), war dementsprechend eine nur geringe Weiterbildungsbereitschaft vorhanden. Verglichen mit einer lebenszyklusorientierten Personalentwicklung in anderen Branchen bzw. Unternehmen war bei den Mitarbeitern der GMH die höchste individuelle Qualifikation manchmal bereits mit Bestehen der Ausbildungsprüfung, in den meisten Fällen spätestens jedoch zwischen dem 30. und 40. Lebensjahr erreicht. Die zunehmenden Qualitätsanforderungen der Kunden und die erhöhten demographischen Herausforderungen an die alternde Belegschaft machten ein Umdenken erforderlich. Grundlage hierfür war die Aktivierung einer neuen Lern- und Arbeitskultur verbunden mit einer sehr viel stärkeren Kommunikations- und Kritikkultur.

In einem langfristig angelegten Projekt wurde somit das Ziel in den Fokus genommen, die bestehende Lernkultur im Unternehmen zu verändern und weiterzuentwickeln in Richtung einer selbstlernenden Organisation.

Die besondere Herausforderung in einem Unternehmen der Old Economy liegt zunächst darin, bei allen Mitarbeitern – beginnend beim Leitenden Angestellten bis hin zum Werker – die notwendige Veränderungsbereitschaft herbeizuführen.

Erfolgreiches Change Management berücksichtigt in besonderer Weise die Emotionen, die die Veränderungsprozesse bei den Beteiligten auslösen. Hierbei muss die Intensität der wahrgenommenen Bedrohung durch die Veränderungen ebenso betrachtet werden wie der Grad der geforderten Einstellungs- und Verhaltensänderungen. Um das Unternehmen zu einer „Lernenden Organisation“ zu entwickeln, müssen die nicht unerheblichen Veränderungsprozesse möglichst gemeinsam mit den Mitarbeitern aktiv angegangen werden. Erhebliche Widerstände waren zu erwarten, denn allein die Benamung solcher Prozesse („Change“, „Lebenslanges Lernen“, etc.) rufen häufig Reaktanzen hervor – erst recht in einer tradierten Standortkultur.

Im Rahmen des Projektes wurde deshalb zunächst die Bearbeitung der Emotionen in den Vordergrund gestellt. Durch eine konsequente Top-Down-Kommunikation fand die Sensibilisierung auf allen Ebenen statt. Widerstände konnten kontinuierlich aufgenommen und Vorbehalte sukzessive abgebaut werden.

Im zweiten Schritt wurden dann die inhaltlichen Teilziele des Veränderungsprozesses realisiert. Durch breit angelegte Mehrfachqualifikationen, insbesondere auf der Ebene der Werker, wurde die Flexibilität des Mitarbeitereinsatzes signifikant gesteigert. Eine Reduzierung der Belastungsspitzen vornehmlich bei Älteren und ein damit einhergehender Belastungswechsel sorgen für eine weitestgehende Erhaltung der Arbeitsbewältigungsfähigkeit bis zum Renteneintritt. Durch den zusätzlichen Einsatz von sogenannten Prozessförderern wird arbeitsplatzund praxisnah ein lebenslanges Lernen aller Mitarbeiter im Sinne einer selbstlernenden Organisation gefördert.

Eine entsprechende Kommunikation, die Offenheit, Schnelligkeit und Kreativität beinhaltet, ist unverzichtbarer Bestandteil hierbei.

Neue fachliche und überfachliche Qualifikationen sorgen nunmehr Schritt für Schritt für die Veränderung der alten Lern- und Arbeitskultur. Der Weg zur „Selbstlernenden Organisation“ ist noch weit. Aber die ersten Erfolge zeigen: Das Projekt ist der Mühen wert.

In den nächsten Jahren wird die Art und Weise, wie der Mensch Arbeit erbringt und wie die Gesellschaft und Unternehmen Arbeit und beruflichen Erfolg charakterisieren, einem starken Wandel unterliegen. Die Arbeitskultur im Jahre 2020 und danach wird sich in wesentlichen Punkten von der heutigen Situation unterscheiden. Mit Blick auf das Kernthema dieses Beitrags, inwieweit die berufliche Eignungsdiagnostik auch einem kulturellen Veränderungsdruck unterliegt, konzentriert sich dieser Beitrag auf die wesentlichen Impulse, die für die betriebliche Praxis der Eignungsdiagnostik relevant sind und greift dabei auch kompetenzorientierte Strömungen in der Managementforschung wie den Dynamic Capability Approach auf. In diesem Beitrag soll deshalb vor einem praxisorientierten Hintergrund erläutert werden, welche kulturellen Veränderungsimpulse zu erwarten sind und wie diese das Kompetenzmanagement auf individueller und kollektiver Ebene beeinflussen. Daraus werden relevante Veränderungsimpulse in der beruflichen Eignungsdiagnostik 2020 abgeleitet.

Es ist eine Binsenweisheit und eine gern in Unternehmens-Werbebroschüren verwandte Platitüde, dass Menschen das Kapital eines Unternehmens sind. Ein Unternehmen ohne Menschen ist auch in unserer technisch hochgezüchteten Welt nicht vorstellbar. Wenn Computer in Unternehmen Entscheidungen treffen, tun sie das (bislang) nur soweit, wie der Mensch Ihnen diese einprogrammiert hat. Sie tun es nur in der in ihnen angelegten binären und daher komplett berechen- und vorhersehbaren Form. Diese Kapazität nimmt sich im Vergleich zu den Fähigkeiten des menschlichen Gehirns geradezu lächerlich aus, und so ist es nur konsequent, dass Unternehmen auf hoffentlich nicht absehbare Zeit vom Menschen abhängig sein werden. In einer Wirtschaftswelt, in der sich die Vorhersehbarkeit und Berechenbarkeit als das scheinbar höchste aller Güter darstellt – man sehe sich nur die Flut von langfristigen Ergebnisvorhersagen, Budgetfestsetzungen, Plänen und in Zeiten von dynamischen und volatilen Märkten letztlich hellseherischen Prognosen an – muss einem die Abhängigkeit von etwas so Volatilem wie dem Menschen strenggenommen als sehr lästig erscheinen. Die Unberechenbarkeit des Menschen zu berechnen, den Menschen zu finden, der für die Unternehmung vorhersehbar und passend ist, ähnlich einem Puzzlestück in einem feste Gefüge, scheint das Ziel vieler Personalverantwortlicher zu sein.

So ist es nur konsequent, dass Unternehmen bei der Suche nach neuen Mitarbeitern versuchen, das Unvorhersehbare in der Imponderabilie „Mensch“ so gering wie möglich zu halten. Die Art und Weise, wie Stellenanzeigen landauf und landab zum größten Teil formuliert sind, lassen keinen anderen Schluss zu.