Erfolgsfaktor Risiko-Management 4.0

Zielsetzung dieses Kapitels ist es, dem Leser einen kompakten Überblick über die Inhalte eines wirksamen Risiko-Managements zu bieten. Ausgehend von relevanten Definitionen werden in einer kompakten Form die rechtlichen Grundlagen, der Regelprozess des Risiko-Managements sowie wesentliche Methoden zur Identifikation und Bewertung sowie Aggregation von Risiken erläutert. Insbesondere werden auch der ökonomische Nutzen sowie in der Praxis existierende Herausforderungen beim Auf- und Ausbau des Risiko-Managements beleuchtet. Grundsätzlich existieren vier Erfolgsfaktoren, damit ein Risiko-Management wirksam ist und einen Mehrwert stiftet. 1. Risiko-Management muss gelebt werden („Risikokultur“). 2. Risiko-Management benötigt einen Prozess in Form eines kontinuierlichen Regelkreises. 3. Risiko-Management muss in eine Organisation eingebettet werden und sollte keinesfalls als isolierter „Silo“ betrachtet werden. 4. Risiko-Management basiert auf adäquaten und auf die Fragestellung angepassten Methoden.

Zielsetzung dieses Kapitels ist es, dem Leser einen einführenden Einblick in die „Werkzeugkiste“ zur Durchführung eines Risk Assessments zu bieten. In einem ersten Schritt werden unterschiedliche Methoden (Kollektionsmethoden, analytische Methoden und Kreativitätsmethoden) zur Identifikation von Risiken (und Chancen) vorgestellt. Anschließend werden Methoden vorgestellt, mit deren Hilfe Risiken (fundiert) bewertet werden können. Außerdem werden Ansätze zur Aggregation von Risiken sowie zur anschließenden Priorisierung von Maßnahmen zur Risikosteuerung beschrieben.

Die Kenntnis der adäquaten Werkzeuge und eines wirksamen Vorgehens für die Risikoidentifikation, -analyse und -bewertung ist von einer besonderen Relevanz für den kompletten Risiko-Management-Prozess, da dieser erster Prozessschritt die Grundlagen für die anschließenden Prozessphasen liefert.

Der Begriff „Strategie“ leitet sich ab aus dem Griechischen, wo er so viel bedeutet wie „Feldherrenkunst“. Demnach ist in der „Unternehmensstrategie“ das Element der „Menschenführung“ ebenso enthalten wie der richtige Einsatz aller Ressourcen, Techniken und Materialien. Kurz gefasst können wir sagen: Strategie ist die Kunst, zu gewinnen, Menschen und Unternehmungen zum Sieg, zum Erfolg zu führen. Eine Unternehmensstrategie sollte vor allem darauf abzielen, die richtigen Dinge zu tun, im Unterschied zum operativen Alltag, in dem es darum geht, die Dinge richtig zu tun. Dies gelingt nicht allen Unternehmen. Basierend auf Studien erreichen rund 40 bis 50 Prozent der neu gegründeten Unternehmen ihren ersten Geburtstag nicht. Die mittlere Lebenserwartung von Unternehmen liegt laut unabhängiger Studien in der nördlichen Hemisphäre deutlich unter 20 Jahren. Die vergangenen Jahre haben viele Beispiele für Unternehmensinsolvenzen und Unternehmensschieflagen geliefert, deren Ursachen vor allem auf strategische Risiken zurückgeführt werden kann. An dieser Stelle seien Schlecker, NOKIA, Karstadt-Quelle und Kodak erwähnt. Das nachfolgende Kapitel beschreibt Wege und Methoden zur Identifizierung, Bewertung und Steuerung strategischer Risiken und Chancen.

Wechselkurse, Rohölpreise aber auch Absatzmärkte unterliegen einer kurz- mittel- und langfristigen Veränderung und sind durch eine Volatilität gekennzeichnet. Sie können nicht durch eine einzelne Zahl beschrieben werden. Erst eine Bandbreite aller wesentlichen und planbeeinflussenden Faktoren, innerhalb der sich voraussichtlich ihr Zielwert befinden wird, liefert dem Entscheider einen Korridor möglicher Ergebnisse, innerhalb dessen er die Grundlage für die Steuerung seines Unternehmens findet.Mit nur einem einzelnen Ziel- bzw. Planwert wird der in der Zukunft liegende Realwert nahezu sicher vom geplanten Wert abweichen. Wird für den Zielwert hingegen ein Korridor zwischen dem plausiblen Minimum und Maximum geplant, so wird der spätere Realwert mit hoher Wahrscheinlichkeit innerhalb dieser Grenzen liegen. Der Planwert selbst stellt dabei den wahrscheinlichsten Wert (Mittelwert bzw. "realistic case" oder "most likely case") dar, von dem der Ist-Wert entweder positiv oder negativ abweichen wird. Exakt diese Bandbreite möglicher Ergebnisse gilt es bei der Planung zu berücksichtigen. Das Kapitel "Bandbreitensimulation von Preisen im Einkauf und Vertrieb" enthält methodische Ansätze zur Umsetzung einer Bandbreitensimulation in der Praxis.

In einem Industrie- und Handelsunternehmen können Risiken an jedem Punkt entlang der Wertschöpfungskette entstehen. So hatte die Nuklearkatastrophe von Fukushima im März 2011 oder die COVID-19-Pandemie im Jahr 2020 massive Auswirkungen auf die Produktionsprozesse weltweit. Die Unterbrechung länderüberschreitender Lieferketten führte zu zumindest zeitweisen Produktionsstopps. Vor allem in der Folge der verstärkten Globalisierung der Wertschöpfungsnetzwerke sowie die Verschlankung derartiger Netzwerke ist die Risikoexponierung vieler produzierender Unternehmen in den vergangenen Jahren stark angestiegen. Das Kapitel "Risiko-Management in der Produktion" bietet eine Einführung in Methoden zum Aufbau eines wirksamens Risiko-Managements im Bereich der Produktion. So werden u.a. die Methoden Szenariotechnik/Szenarioanalyse (deterministisch), FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), Fehlerbaumanalyse (Fault Tree Analysis), Bow-Tie-Analyse, CIRS, PAAG und HAZOP beschrieben.

In der Logistik geht es um Gestaltung, Planung, Steuerung, Bereitstellung, Optimierung und Sicherung des Material- und Warenflusses und der damit einhergehenden Informationen von der Entwicklung eines Produktes, beginnend beim Lieferanten, bis zum Absatz an den Endabnehmer. Häufig wird Logistik mit den „7 R“ beschrieben: Es geht darum, das richtige Produkt zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der richtigen Menge, in der richtigen Qualität und zu den richtigen Kosten zum richtigen Kunden zu bringen. Ein Blick in die Gegenwart zeigt, dass logistischeProzessketten und Logistiknetze immer komplexer geworden sind – auch hinsichtlich Kosten, Zeit und Qualität. In diesem Kapitel bieten wir eine konkrete Arbeitshilfe für Praktiker und stellen anhand unterschiedlicher Beispiele Konzepte, Methoden und Instrumente vor, die es ermöglichen, Risiken in der Logistik zu identifizieren und effektiv zu handhaben. Für ein wirksames Logistik-Risikomanagement müssen die folgenden vier Erfolgsfaktoren berücksichtigt werden: 1. Methoden, 2. Organisation, 3. Prozess und 4. gelebte Risiko-/Fehlerkultur.

"Aus Fehlern lernt man!", "Fehler gehören zum Leben dazu!", "Nobody is perfect!", "Irren ist menschlich!" – wir alle kennen diese Binsenweisheiten. Viele Menschen wissen grundsätzlich, dass eine positive Fehlerkultur für den Erfolg eines Unternehmens wichtig ist. Doch wie sieht die Realität aus? Fehlervermeidung und Fehlerleugnung lenkt in der Praxis nur allzu oft – bewusst oder auch unbewusst – unser Denken und Handeln. Psychologen bezeichnen diesen Teufelskreis als "Poor Judgement Chain". Eines der wesentlichen Erfolgsfaktoren beim Aufbau eines wirksamen und antizipierenden Risikomanagements ist eine "gelebte" Risiko- und Fehlerkultur in der Organisation. Im Kapitel "Der Chancen-/Risikofaktor Personal" beschreiben wir Ansätze zum Aufbau eines wirksamen Personal- oder HR-Risikomanagements in der Praxis. Hierbei konzentrieren wir uns auf zwei Erfolgsfaktoren: 1. Adäquate Methoden zur Identifikation und Bewertung dieses "weichen" Risikofaktors und 2. Aufbau einer gelebten Risiko-/Fehlerkultur.

Die Volatilität von Rohstoffen übertrifft diejenige von anderen Assetklassen deutlich. Doch auch Währungsvolatiliäten haben für Unternehmen eine hohe Relevanz, etwa für die Preis-Absatz-Funktion oder auch den Einkauf von Rohstoffen. Angebot sowie Nachfrage reagieren sehr sensibel auf beispielsweise geopolitische Ereignisse, Naturkatastrophen oder technologische Fortschritte. Durch diese teilweise extremen und nur schwer prognostizierbaren Rohstoffpreisentwicklungen oder Währungsvolatilitäten hat die Bedeutung einer präventiven Steuerung von Rohstoffpreis- und Währungsrisiken in Unternehmen über die gesamte Wertschöpfungskette in den letzten Jahren stark zugenommen.Zur Bewertung von Finanzrisiken bietet das Risiko-Management ein breites Portfolio an Methoden: Neben statischen, deterministischen Value-at-Risk-Modellen sowie historischen Simulationen haben in den vergangenen Jahren vor allem stochastische, simulationsbasierte Methoden an Bedeutung gewonnen. Die stochastische Simulation gilt wegen ihrer Flexibilität gegenüber anderen Verfahren als überlegen, insbesondere bei der Risikomessung von komplexen Exposures, wie sie beispielsweise aus Derivaten resultieren. Die stochastische Simulation (Monte Carlo Simulation) kann beliebige Verteilungen, Restlaufzeitverkürzungseffekte, Volatilitätsclustering, fat tails, nichtlineare Exposures und Extremszenarios in der Risikoberechnung berücksichtigen. Als Nachteile sind der hohe Rechenaufwand und die Komplexität der eingesetzten statistischen Verfahren zu nennen.

Aufgrund ihrer Immaterialität wird der Marke im Risikomanagement immer noch nicht die notwendige Aufmerksamkeit geschenkt, wodurch weiterhin eine klaffende Sicherheitslücke besteht. Die Marke ist aber nahezu überall Risiken ausgesetzt, die oftmals gar nicht wahrgenommen, geschweige denn systematisch analysiert und gesteuert werden: in der Produkt- und Servicegestaltung, in der Preis- und Distributionspolitik, in Design und Werbung und auch bei der Kundschaft und den Mitarbeitern. Selbst Strategie- und Reputationsrisiken haben einen großen Einfluss auf den Wert des Unternehmens, betreffen sie doch ebenfalls das Vertrauen der Kunden in die Marke.Erfahrungsgemäß besteht ein Kardinalfehler in der Markenführung – und damit gleichzeitig auch die Ursache praktisch aller relevanten Markenrisiken – in einem fehlgeleiteten Markenverständnis. Die Risiken, die das Vertrauenssystem Marke bedrohen, können deshalb erst erkannt, bewertet und gesteuert werden, wenn die Marke als einzigartiges, lebendes System erkannt wird, das ganzheitlich aus ihrer Identität geführt werden muss. Das heißt, dass die in der Markenidentität verankerten "wesensprägenden und nutzenstiftenden Merkmale" als "Vertrauensmuster" kontinuierlich in einem selbstähnlichen und damit unverwechselbaren Stil an den relevanten Kontaktpunkten der Marke reproduziert werden müssen. Im Kap. "Marken- und Vertriebsrisiken" werden Wege zu einem präventiven Management von Marken- und Vertriebsrisiken aufgezeigt.

Ein Projekt ist ein einmaliger Prozess, der aus einem Satz von abgestimmten und gelenkten Tätigkeiten mit Anfangs- und Endtermin besteht und durchgeführt wird, um unter Berücksichtigung von Zwängen bezüglich Zeit, Kosten und Ressourcen ein Ziel zu erreichen, das spezifische Anforderungen erfüllt. Man spricht von einem Projekt, wenn die folgenden Merkmale erfüllt sind: Zeitliche Begrenzung: Im Unterschied zu permanenten (Routine-)Aufgaben sind Projekte durch einen exakt festgelegten Anfang und ein definiertes Ende gekennzeichnet. Finanzielle und personelle Ressourcen: Das Kostenbudget und die Anzahl der im Projekt mitarbeitenden Mitarbeiter sind beschränkt. Auch andere Ressourcen stehen nur begrenzt zur Verfügung. Daher muss vorab exakt analysiert und definiert werden, welche Mitarbeiter und welche Ressourcen erforderlich sind, um die Projektziele zu erreichen. Festgelegtes Ziel: Ohne Ziel kann es kein Projekt geben. Häufig scheitern Projekte daran, dass zu Beginn eines Projektes kein messbares Ziel definiert wurde. Aus den definierten Projektzielen leiten sich direkt die Maßnahmen ab. Im Kapitel "Risiko-Management in Projekten" werden die Erfolgsfaktoren für die Umsetzung eines wirksamen Risiko-Managements in Projekten beschrieben. Analog zu einem unternehmensweiten Risiko-Management müssen auch für die wirksame Umsetzung eines Projekt-Risiko-Managements die vier Erfolgsfaktoren berücksichtigt werden: 1. Methoden: Wichtig sind fundierte Methoden, die dem KISS-Prinzip (Keep it simple, stupid) folgen. 2. Prozess: Hierbei geht es um einen professionellen und reifen Risiko-Management-Prozess, der von den Anwendern "gelebt" wird. 3. Organisation: Hierbei geht es um eine effektive und schlanke Risiko-Management-Governance und -Organisation in Projekten. Diese beinhaltet beispielsweise klare Rollen und Verantwortlichkeiten. 4. Fehler- und Risikokultur: Risiko-Management muss in der Projektorganisation gelebt werden und Teil der Unternehmenskultur sein. Grundlegend ist hierfür vor allem ein aktives Wollen der Projekt- und Unternehmensleitung, also ein klarer „Tone from the top“ aber auch „Tone from the Middle“. Risikokultur – analog zur Unternehmenskultur – hat viel mit Fehlerkultur, Umgang mit Werten und einer „Speak-up“-Kultur zu tun.

Im mathematischen Anhang sind die wesentlichen statischen und mathematischen Grundlagen für die Umsetzung eines quantitativen Risiko-Managements zusammengefasst. Der Anhang vertieft die in den vorangegangenen Kapiteln beschriebenen Methoden zur quantitativen Risikobewertung sowie zur Berechnung und Interpretation geeigneter Risikomaße. Einen Schwerpunkt bildet hierbei die Stochastik als ein Teilgebiet der Mathematik. Die Stochastik fasst die Gebiete Wahrscheinlichkeitstheorie und Mathematische Statistik zusammen. Im mathematischen Anhang wird die Modellierung von Risikoprozessen als Random Walk beschrieben. Außerdem werden ausgewählte Risikomaße (u.a. der Value at Risk) im Detail vorgestellt. Außerdem wird die Prüfung einer Verteilungsannahme dargestellt. Weitere Abschnitte beschäftigen sich mit der Parametrisierung von Risikomodellen sowie der Berücksichtigung von Korrelationen zur Beschreibung von Abhängigkeiten zwischen Risiken. Abschließend wird der Unterschied zwischen "Cash Flow at Risk" und "Value at Risk" dargestellt.

Mathematik: Die Wissenschaft, bei der man weder weiß, wovon man spricht, noch ob das, was man sagt, wahr ist. (Bertrand Russell, 1872–1970, britischer Philosoph und Mathematiker)