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Zeitschrift für Management

Erschienen in:

01.11.2009 | Fachbeitrag

Betrachtung emergenter Strategien durch das Prisma der Improvisation

verfasst von: Prof. Dr. rer. pol. David Müller

Erschienen in: Zeitschrift für Management | Ausgabe 3/2009

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Zusammenfassung

Im Hinblick auf die Strategiegenese außerhalb von Planungsgrenzen werden ungeplant entstandene und umgesetzte Strategien unter dem Begriff der emergenten Strategien zusammengefasst. Diese Sichtweise ist jedoch einerseits dadurch gekennzeichnet, dass normative Aussagen schwer ableitbar sind. Andererseits sind, im Rahmen weiterführender Entwicklungen, welche direkten Bezug auf die Emergenz nehmen, erhebliche Abgrenzungs- und Interpretationsprobleme festzustellen. Im vorliegenden Beitrag werden deshalb unterschiedliche Emergenzbegriffe und der mit deren Verwendung mögliche Erkenntnisgewinn diskutiert. Im Anschluss werden Maßnahmen, welche außerhalb von Planungsgrenzen liegen, unter dem Blickwinkel der Improvisation analysiert. Es wird gezeigt, dass die Verwendung dieses Blickwinkels weiterführende Aussagen im Vergleich zur Emergenzsichtweise ermöglicht.

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Vgl. Clayton (2006), S. 5–14; Berggold (2000), S. 57.

Vgl. Bechtel u. Richardson (1992), S. 278–285; Janich (2004), S. 433; Popper (2005), S. 78–133.

Zusätzlich werden in jeder Emergenztheorie übernatürliche Kräfte und Entitäten ausgeschlossen und natürliche Bestandteile als Basiskomponenten von Systemen eingestuft. Vgl. Stephan (2007), S. 15.

Vgl. Clayton (2008), S. 21–23; Chalmers (2006), S. 251.

Vgl. Varela (1993), S. 67; McMaster (1996), S. 151.

Vgl. Beckermann (2004), S. 395–396. Vielmehr stellt sich die Frage, warum diese Eigenschaften als emergent bezeichnet werden sollen.

Vgl. Teller (1992), S. 140.

Vgl. Stephan (2007), S. 38–43.

Vgl. Chalmers (2006), S. 246; Goldstein (2005), S. 65.

Vgl. Stephan (2007), S. 47.

Vgl. Bütterlin (2006), S. 77–85; Buchmann (2001), S. 4425–4426.

Vgl. Mintzberg u. Waters (1985); Mintzberg (1994a), S. 25.

Vgl. Rank (2008), S. 599; King (2008), S. 347; Welge u. Al-Laham (2008), S. 21–22; Kutschker u. Schmid (2004), S. 807–808; Fuller-Love u. Cooper (2000), S. 210–212.

Vgl. Kranz (2007), S. 50–51; Zimmer u. Ortmann (2001), S. 40; Kutschker u. Schmid (2004), S. 808.

Beiträge, in denen emergente Eigenschaften eingeführt werden, ohne diese jedoch zu definieren, werden hier nicht berücksichtigt. Vgl. Breit (2008), S. 73.

Vgl. Schreyögg (2008), S. 341.

Vgl. Wilms (2008), S. 39.

Vgl. Küsters (2008), S. 29.

Vgl. Hejl (1992), S. 279. Ähnlich auch Cromberg (2007), S. 173.

Vgl. Stephan (2007), S. 71.

Vgl. Abschnitt 2.1.

Vgl. Janich (2004), S. 434–436.

Vgl. Bütterlin (2006), S. 62.

Vgl. Roth (1999), S. 292. Dass Hejl feststellt, das Verhalten von Unternehmen als Systemen sei nicht auf das Verhalten einzelner Komponenten reduzibel, wird – neben der Nichtberücksichtigung der übrigen angesprochenen Emergenzcharakteristika – von ihm selbst widerlegt, da er ausführt, dass Sozialsysteme dank ihrer Organisation dieses Verhalten erzeugen. Demzufolge ist das Verhalten auf die Organisation zurückführbar.

Vgl. Boysen u. Ringle (2008), S. 13.

So z. B. Speckgens, welcher 28 Faktoren emergenter Strategieentstehung ableitet, selbst jedoch zu bedenken gibt, dass diese Aufstellung weder vollständig noch theoretisch valide sei. Vgl. Speckgens (2004), S. 160–162.

Vgl. Welter (2003), S. 89.

So z. B. Cromberg, welcher postuliert, dass das in der Betriebswirtschaftslehre verwendete Emergenzverständnis auf demjenigen der Naturwissenschaften basiere. Die in diesem Zusammenhang angeführten Interpretationen und Beispiele sind jedoch von genau derjenigen definitorischen Unschärfe gekennzeichnet, welche für die bereits zitierten Begriffsverwendungen festgestellt wurden. Vgl. Cromberg (2007), S. 174.

Vgl. Mintzberg (1994b), S. 25; Mintzberg u. Waters (1985), S. 258; Mintzberg (1978), S. 945.

Wobei immer noch zu klären ist, wann der Zeitpunkt für eine A-posteriori-Betrachtung gekommen ist.

Vgl. Lanner (2001), S. 21; Welge u. Al-Laham (2008), S. 21–22; Macharzina u. Wolf (2008), S. 255–256.

Auch andere Autoren verwenden den Begriff der „emergenten“ Strategie in einer Weise, welche weder zur schwachen noch zu starken Emergenzform Gemeinsamkeiten aufweist. Vgl. Idenburg (1993), S. 136.

Vgl. Welter (2003), S. 88-89; Welge u. Al-Laham (2008), S. 22.

Vgl. Mintzberg (1978), S. 945–947; Mintzberg (1987), S. 68–70; Mintzberg (1994a).

Vgl. Müller (2009), S. 389–391.

Vgl. Oelsnitz (1994), S. 188.

Vgl. zu diesem Implementierungsproblem Steinmann u. Schreyögg (2005), S. 133.

Vgl. Mintzberg (1994a), S. 14–16; Schreyögg (1999), S. 390.

Vgl. Schäffer (2003), S. 154–158.

Vgl. zu einem Überblick Kranz (2007), S. 46–106. Es bleibt darauf hinzuweisen, dass Mintzberg’s Ansatz auch Gegenstand von Kritik wurde, auf die hier nicht eingegangen, sondern stattdessen auf die Literatur verwiesen wird. Vgl. Kenyon u. Mathur (1993), S. 357–358; Ansoff (1991).

Vgl. Rieger (1967), S. 5–12.

Kortzfleisch (1959), S. 9.

Vgl. Kern (1990), S. 152; Egger u. Winterheller (2007), S. 18–21; Lehner (2001), S. 111; Homburg (2000), S. 3.

Vgl. Weber et al. (1996), S. 62–63.

Vgl. Kern (1990), S. 152.

Vgl. Weber u. Schäffer (2006), S. 235.

Vgl. Weber u. Schäffer (1999), S. 735.

Vgl. Voigt (1992), S. 73.

Vgl. Lehner (2004), Sp. 458; Aram u. Walochik (1997), S. 78–79; Crossan u. Sorrenti (1997), S. 157; Hatch (1997), S. 182; Leybourne (2006), S. 365–369; Crossan et al. (2005), S. 131–133; Vera u. Rodriguez-Lopez (2007); Zack (2000).

Vgl. Weick (1998), S. 544–545; Moorman u. Miner (1998), S. 3.

Vgl. Chelariu et al. (2002), S. 142.

Vgl. Crossan u. Sorrenti (1997), S. 156; Roux-Dufort u. Vidaillet (2003), S. 89–90.

Vgl. Lehner (2004), Sp. 458.

Vgl. Müller (2007), S. 261.

Vgl. Hmieleski u. Corbett (2006); Baker et al. (2003).

Vgl. Moorman u. Miner (1998); Akgün et al. (2007); Lindahl (2007); Vera u. Crossan (2005).

Vgl. Chelariu et al. (2002).

Vgl. Balachandra et al. (2005); McGinn u. Keros (2002).

Vgl. Leybourne (2006); Vera u. Rodriguez-Lopez (2007), S. 305.

Vgl. Crossan u. Hurst (2006), S. 285.

Unter Bestimmungsfaktoren einer Improvisation werden Einflussgrößen verstanden, welche mit dem Erfolg der Improvisation korreliert sind, so dass ein kausaler Einfluss vermutet wird. Vgl. Schwaninger u. Kaiser (2007), S. 152.

Vgl. Müller (2007), S. 274.

Vgl. Staehle (1999), S. 162–163.

Vgl. Aram u. Walochik (1997), S. 78–80.

Vgl. Vera u. Crossan (2005), S. 216–218.

Vgl. Müller (2007), S. 266.

Vgl. Vera u. Crossan (2005), S. 203; Webber et al. (1999), S. 51.

Vgl. Amelang u. Bartussek (2001), S. 266–267; Laux u. Liermann (2005), S. 70.

Vgl. Crossan u. Sorrenti (1997), S. 174.

Vgl. Nippa (2001), S. 226–228; Schanz (1997), S. 648–652; Maitlis u. Ozcelik (2004), S. 376–377.

Vgl. Pervin et al. (2005), S. 30–33.

Vgl. Müller (2007), S. 266.

Als Beispiel einer erfolgreichen Improvisation aufgrund der Orientierung an der organisationsinternen und –externen Umwelt kann das Vorgehen des Unternehmens Johnson & Johnson im Rahmen des Tylenol-Skandals 1982 angeführt werden, wohingegen Mercedes-Benz nach dem erfolglosen „Elchtest“ der A-Klasse im Jahr 1997 genau diese Orientierung vernachlässigte. Vgl. Scharr (2006), S. 98–109 sowie S. 256–266; Müller (2007), S. 272.

Vgl. Weick (1998), S. 552–553; Crossan u. Sorrenti (1997), S. 172–173. In einer empirischen Studie wurden widersprüchliche Ergebnisse zum Einfluss einer dynamischen Umwelt auf die Improvisationsqualität festgestellt. Vgl. Moormann u. Miner (1998), S. 12.

Vgl. Mendonça (2007), S. 958–964; Wachtendorf (2004), S. 18.

Vgl. Lehner (2004), Sp. 459.

Vgl. die empirische Studie von Moorman u. Miner (1998), S. 13 sowie die theoretische Analyse von Chelariu et al. (2002), S. 143.

Vgl. Barret (1998), S. 610.

Vgl. Crossan u. Sorrenti (1997), S. 162.

Vgl. Barrett (1998), S. 617–620.

Die Notwendigkeit der langfristigen Orientierung wurde schon im Punkt 3.3.2 in Gestalt des Rahmenplans angesprochen.

Vgl. Vera u. Rodriguez-Lopez (2007), S. 307.

Vgl. Crossan et al. (2005), S. 146–149.

Vgl. Mintzberg u. Waters (1985), S. 271; Mintzberg (1987), S. 69–70; King (2008), S. 358; Speckgens (2004), S. 128.

Vgl. Abschnitt 3.1.

Vgl. Ciborra (1999), S. 82.

Vgl. Abschnitt 3.1.

Vgl. Becker (2005), S. 233–235.

Vgl. Abschnitt 2.1.

Vgl. Samra et al. (2008); Moormann u. Miner (1998); Akgün et al. (2007).

Vgl. Lehner (2004), Sp. 460.

Vgl. Dennis u. Macaulay (2007), S. 619.

Vgl. Abschnitt 3.3.1.

Vgl. Abschnitt 3.3.2.

Vgl. Abschnitt 3.3.1.

Vgl. Abschnitt 3.3.2.

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Titel: Betrachtung emergenter Strategien durch das Prisma der Improvisation
verfasst von: Prof. Dr. rer. pol. David Müller
Publikationsdatum: 01.11.2009
Verlag: SP Gabler Verlag
Erschienen in: Zeitschrift für Management / Ausgabe 3/2009
Print ISSN: 1861-4264
Elektronische ISSN: 1865-9012
DOI: https://doi.org/10.1007/s12354-009-0102-4

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