Nonprofit-Organisationen und Märkte

Corporate governance is importantly based on Agency Theory and relies on extrinsic incentives to align the interests of managers, employees and shareholders. This paper argues that in view of recent corporate scandals, private governance can learn from public governance: (1) Goal-oriented intrinsic motivation of agents should be supported by fixed incomes and an extensive selection process of employees; (2) Extrinsic, but non-monetary incentives (e.g. conferring orders and titles) can be used; (3) The power of actors should be restricted by a clear division of power, appropriate rules of succession and institutionalised competition for positions in firms.

In einem Gespräch mit dem Magazin „Der Spiegel“ nahm der Exekutivdirektor von Greenpeace International, Thilo Bode, im Jahr 1995 zu Vorwürfen Stellung, die Umweltorganisation sei mitgliederfern und zentralistisch gesteuert, was dem basisdemokratischem Ideal der Ökologiebewegung zuwiderlaufe. Wer ausweichende Entschuldigungen erwartet hatte, sah sich getäuscht. Bode nahm die Anwürfe stattdessen zum Anlass, dieses hierarchische Strukturmuster zu rechtfertigen. Er vertrat offensiv die Ansicht, „dass demokratische Organisationsformen wie Mehrheitsentscheidungen in Fachgremien sowie unbeschränkte Zulassung von Vereinsmitgliedern die Effektivität entscheidend hemmen würden“.¹ Eine Nonprofit-Organisation müsse zu Gunsten ihres politischen Einflusses wie ein internationaler Konzern arbeiten, ohne ideell ein solcher zu sein.

Der Wettbewerb betritt den Dritten Sektor durch die Hintertür. Jene Theorien nämlich, die die Funktion und Existenz eines Dritten Sektors neben Markt und Staat begründen, die Substitutiv- und Failure-Performance-Modelle, sehen die ökonomische Funktion von Nonprofit-Organisationen (NPO) gerade dort, wo sowohl der Wettbewerb des Marktes als auch der öffentliche Sektor allokativ versagen.¹ Dass nun Wettbewerb in den Dritten Sektor vordringt, steht zumindest in Konflikt zu diesen theoretischen Erklärungen. Freilich kann Wettbewerb in unterschiedlichen Märkten und Formen auftreten.

Internationalisierung und Globalisierung sind vielfach benutzte Schlagwörter. Obwohl es sich nicht einmal um neue Phänomene handelt, ist ihre konzeptionelle Erfassung schwierig.¹ Ursächlich dafür ist, dass es sich um vieldimensionale Konzepte handelt und die Internationalisierung sich auf ganz unterschiedlichen Ebenen vollzieht. Es können (mindestens) fünf Dimensionen der Internationalisierung bzw. Globalisierung² unterschieden werden:³ .

In letzter Zeit ist in Deutschland zunehmend von einem Spendenmarkt und dem Wettbewerb der Nonprofit-Organisationen um Spenden die Rede. Bei der Ver-wendung dieser oder ähnlicher Begriffe und der damit verbundenen Handlungs-orientierungen geht es letztlich um eine Sicht- bzw. Vorgehensweise, die aus unterschiedlichen Begründungszusammenhängen ökonomische und wettbe-werbsorientierte Perspektiven betont, wenn nicht sogar in den Vordergrund rückt. Zwar wendet sich ein zunehmend qualifizierter und differenzierter gewor-denes Fundraising zu Recht Fragen zu, wie das Spendenaufkommen für Nonprofit-Organisationen gesteigert werden kann¹, gleichzeitig ist aber kritisch zu hin-terfragen, welcher Nutzen und welche Verluste durch ein wettbewerbsorientiertes Herangehen an die Spendenthematik entstehen. Im Unterschied zur organisationsbezogenen Betrachtung ist außerdem zu fragen, ob durch die Behandlung des Spendens als Marktgeschehen und seiner Unterwerfung unter die Marktlogik überhaupt ein positiver Einfluss auf das Spendenvolumen für den gesamten Dritten Sektor sichtbar wird. Die Abwagung der Vor- und Nachteile von marktkonformen Argumentationslinien bei der Spendenthematik sind besonders angebracht, da entsprechende Entscheidungen durchaus mit praktischen Konsequenzen für die Nonprofit-Organisationen einhergehen. Diese betreffen vor allem die Vermittlung realistischer Erwartungen, denn der Umgang mit Spenden unter Marktgesichtspunkten impliziert für die jeweilige Organisation in erster Linie die Hoffnung auf ein steigendes Spendenvolumen.

Nonprofit-Organisationen (NPO) - als Vertreter des Dritten Sektors zwischen Privatwirtschaft und Staat - nehmen in unserer Gesellschaft eine zentrale Rolle ein. In Bereichen, wo sowohl die Privatwirtschaft wie auch der Staat Aufgaben nur bedingt erfüllen wollen oder können, bieten NPO aus ihrer Sicht wün-schenswerte Leistungen an. Dabei produzieren sie in der Regel Sach- wie Dienst-leistungen, die sie ihren Mitgliedern und/oder Dritten gegen Entgelt oder gratis abgeben. Ausgehend von der Definition, dass Markt im engeren Sinne den Ort bezeichnet, an dem gehandelt wird, respektive im weiteren Sinne jedem Zusam-mentreffen von Angebot und Nachfrage entspricht, schaffen NPO somit mit ihrem Verhalten neue Märkte. Sie erstellen da Angebote, wo ihres Erachtens ein Bedarf und damit eine Nachfrage nach einer spezifischen Leistung besteht. Diese Märkte und die damit verbundenen Austauschbeziehungen stellen somit eine fundamentale Voraussetzung zur Zielerfüllung einer NPO dar. NPO bewegen sich also nicht nur auf bestehenden Märkten, sondern schaffen bei Bedarf sogar neue Marktbeziehungen.

Bei gewinnmaximierenden Untemehmen gilt eindeutig¹ für alle Kostenarten und damit natürlich auch für das Werbebudget, dass zur Gewinnmaximierung die Grenzkosten den Grenzerlosen entsprechen müissen. Bei Vereinen und anderen Nonprofit Organisationen (NPO) ist hingegen bislang² nicht untersucht worden, ob dort eine entsprechende Regel gilt und wie diese gegebenenfalls aussähe. Konkret stellt sich die Titelfrage, die prinzipiell natürlich auch auf andere Kostenarten übertragen werden könnte: Wie viel Spendengelder sollten zum Einwerben von Spenden aufgewandt werden?

Michael Meyer hat in seinem Vortrag unter der Überschrift „Management-Rhetorik“ eine lange Liste einschlägiger Begriffe vorgefuhrt, unter denen auch “Marketing” zu finden war. Er hat dazu angemerkt, Nonprofit-Organisationen hatten diese Vokabeln inzwischen recht gut gelernt. Von Stiftungen kann man das allerdings nicht unbedingt sagen. Gerade der Begriff “Marketing” löst bei Menschen, die in Stiftungen arbeiten, zuweilen heftige Abwehrreaktionen aus („Wir verkaufen doch kein Produkt!“). Marketing scheint für viele immer noch den üblen Geruch des Kommerziellen zu haben. Sind Marketing, Markt und Wettbewerb kein Thema für Stiftungen?

Das Verbandsmanagement unterliegt ständigen Entwicklungen. 1996/97 wurde eine erste umfassende Verbandsstudie mit dem Schwerpunkt Verbandsmanagement durch das Seminar für Vereins- und Verbandsforschung (SW) der Technischen Universitat München durchgeführt.¹ Um Einblicke in Veränder-ungen seit der damaligen Erhebung zu gewinnen, ist der Fragebogen der Verbändeumfrage 2005 in Anlehnung an den Fragebogen von 1996/97 erstellt worden. Als Rahmenthema für die Verbändeumfrage 2005 wurde daher ebenfalls das Verbandsmanagement gewählt. Der Fokus der neuen Erhebung liegt auf der Untersuchung aktueller Herausforderungen, denen das Management von Verbänden aufgrund der angespannten wirtschaftlichen Lage sowie einschneidender gesellschaftspolitischer Veränderungen gegenübersteht. Ziel der neuen Umfrage ist es, zum einen ebenfalls den Status quo des Verbandsmanagements zu erfassen und zum anderen Veränderungen beziehungsweise aktuelle Tendenzen in einzelnen Bereichen des Verbandsmanagements aufzuzeigen. Durchgeführt wurde die Untersuchung von vier Kooperationspartnern: Dem Seminar für Vereins- und Verbandsforschung (SVV) an der Technischen Universität München, dem Institut für Management an der Hochschule Magdeburg-Stendal (FH) sowie den Michael Thiess Management Consultants, München und der Deutschen Gesell-schaft für Verbandsmanagement (DGVM), Bonn. Der sechsseitige Fragebogen beinhaltet 33 Fragenkomplexe, die sich in sieben thematische Gruppen zusam-menfassen lassen. Neben den „Allgemeinen Fragen zu Ihrer Organisation und zu Ihrer Person“ sind dies die Bereiche „Aktuelle Herausforderungen im Über-blick“, „Personal-Management“, „Mitglieder“, „Strategisches Management“, „Risikomanagement“ und „Zukünftige Handlungsfelder“.

In demokratischen Gesellschaften übemehmen Nonprofit-Organisationen (NPO) wichtige gesellschaftspolitische Funktionen: Sie identifizieren und befriedigen Bedürfnisse benachteiligter Gesellschaftsgruppen. Darüber hinaus weisen sie hohes Innovationspotential auf und spielen auch in ökonomischer Hinsicht eine zunehmend wichtige Rolle.¹ Als Indikatoren für diese Bedeutungszunahme können die aggregierten Inputs herangezogen werden,² beispielsweise indem die Relevanz des Nonprofit-Sektors als Arbeitsmarkt aufgezeigt wird. Die nachfolgende Grafik veranschaulicht die Dimensionen der Nonprofit-Sektoren europäischer Länder anhand ihres jeweiligen Beschäftigungseinsatzes. Dabei zeigt sich ein differenziertes Bild, das von relativ kleinen Arbeitsmärkten in den neuen EU-Staaten Polen (0,8 %), Ungarn (1,1 %) und Tschechien (2 %) bis hin zu Nonprofit-Sektoren als volkswirtschaftlich bedeutenden Arbeitgebern in den Niederlanden (14,4 %), Belgien (10,9 %) und Irland (10,4 %) reicht.

Gelegentlich bei einer Veranstaltung an einer großen südwestdeutschen Börse, fragte ich das vortragende Mitglied des Börsenvorstandes, einen ehemaligen Broker, danach, ob bei ihnen auch Aktien gemeinnütziger Aktiengesellschaften gehandelt würden. Er stutzte, um nach einiger Überlegung zu sagen: „Eine gAG? Das ist doch rechtlich gar nicht möglich!“.

Die Arbeitsteilung (Spezialisierung) ist, wie Adam Smith in seinem Nadelbei-spiel eindrücklich demonstriert hat, in der Lage, die Ergiebigkeit menschlicher Arbeitskraft immens zu steigern.¹ Je arbeitsteiliger aber Güter (insbesondere Sach- und Dienstleistungen) erstellt werden, desto mehr bedarf es der Koordination. Außrdem bewirkt Spezialisierung eine Entfremdung des tätigen Menschen von seiner Arbeit: Vor der Entdeckung und Nutzung der Arbeitsteilung resultierte die Arbeitsmoral unmittelbar aus dem Zwang zur Selbstversorgung. In unserer arbeitsteiligen Welt aber ist der Zusammenhang zwischen Leistung und Versorgung mit Lebensnotwendigem so abstrakt geworden, daß eine hinreichende Arbeitsmotivation kein Selbstlaufer ist.².

In einer Zeit der wachsenden gesellschaftlichen Ansprüche bei gleichzeitig stagnierenden Einnahmen gewinnt die Frage nach der Wirkung öffentlicher Ausgaben zunehmend an Bedeutung. Seien Leistungen an Bürgerinnen und Bürger direkt von der öffentlichen Hand erbracht oder aber an Dritte in Auftrag gegeben, es liegt in der Verantwortung des Staates, sich mit dem Grad der Zielerrei-chung der von ihm finanzierten Dienste auseinanderzusetzen. Doch gerade im öffentlichen Sektor fällt es oft schwer, Ergebnisse zu erfassen. Was aber nicht gemessen werden kann, entzieht sich auch der Steuerung — und was sich nicht steuern lässt, widerspricht dem Anspruch, öffentliche Mittel optimal einzusetzen.

Wirtschaftsverbände unterliegen als so genannte bedarfswirtschaftliche Betriebe grundsatzlich zwar keiner Gewinnerzielungsabsicht, fungieren jedoch ebenso wie erwerbswirtschaftliche Organisationen als Anbieter von Dienstleistungen, um die Bedürfnisse ihrer Mitglieder zu befriedigen.¹ Innerhalb eines Verbandes werden die unterschiedlichen individuellen Interessen und Erwartungen der einzelnen Mitglieder zusammengefasst und als Gesamtinteresse nach außen hin vertreten.² Grundsätzlich verstehen sich Wirtschaftsverbände als Anbieter von Kollektiv- sowie Individualleistungen, die der Durchsetzung gruppenspezifischer und damit grundsätzlich egoistischer Ziele dienen. Dabei besteht eine grundlegende Merkmalsdifferenz zwischen diesen beiden Leistungsspektren. Während Kollektivleistungen durch Nichtrivalität und Nichtausschließbarkeit gekennzeichnet sind, grenzen sich Individualleistungen vice versa durch Rivalität und Ausschließbarkeit von diesen ab.³.

Markt und Umfeld ändern sich permanent. Exteme Trends in der Gesellschaft sind gegen Zwang und Institutionenbindung ausgerichtet. Parallel dazu zeigt der Wandel in der Mitgliederstruktur eine starke Verlagerung zu sogenannten EPU (Ein Personen Unternehmen), die zum Großteil aus atypischen Beschäftigungs-verhältnissen entstanden sind. Die Bindungsintensität zu Institutionen ist in dieser Zielgruppe deutlich geringer als im Durchschnitt. Derzeit liegt der Anteil an EPU bereits bei rund 52 Prozent.

Die Finanzierung von NPO hängt in Deutschland überwiegend und in einem erheblichen Maße¹ von staatlichen Finanzierungsbeiträgen² ab. Steigende finanzielle Engpässe des staatlichen Sektors führen deshalb auch zu zunehmenden Engpässen bei der Finanzierung der NPO. Dies zwingt die NPO zu Änderungen in ihrem Finanzierungsverhalten. Da der Innenfinanzierung wegen der expressis verbis bei NPO fehlenden Gewinnerzielungsabsicht enge Grenzen gesetzt sind, wird verstarkt eine Außenfinanzierung über Fremdmittel erforderlich werden.

Eine wesentliche Leistung moderner Wohlfahrtsstaaten besteht darin, die Lebensbedingungen benachteiligter Personen oder Personengruppen durch vielfältige Angebote der Beratung, Betreuung, Behandlung oder Pflege zu verbessern. Solche sozialen Dienstleistungen werden zunehmend auf Sozialmärkten angeboten und nachgefragt. Sozialmärkte werden wegen der spezifischen Eigenschaften des Gutes, der Angebots- und der Nachfrageseite in vielen Ländern staatlich reguliert. Sie lassen sich zudem als gemischte Märkte (“mixed markets”) klassifizieren, da auf ihnen öffentliche und private Anbieterlnnen präsent sind. Vor diesem Hintergrund werden Sozialmärkte auch als „Quasi-Märkte“¹ bezeichnet.

In den vergangenen Jahren haben Schweizer Medien wiederholt die Höhe des Finanzvermögens spendensammelnder Nonprofit-Organisationen (Fremdleist-ungs-NPO) thematisiert. Dabei warfen sie einigen Organisationen vor, ein zu grosses Finanzvermögen zu halten. Es dauere deshalb im Durchschnitt zu lange, bis die Einnahmen dem eigentlichen Verwendungszweck zugeführt würden, da diese unnötig lange im Finanzvermögen gebunden seien.

Wahrend im Rahmen der Expansion des deutschen Wohlfahrtsstaates in den letzten drei Dekaden zunehmende Beschäftigung und steigende finanzielle Ausstattungen zu konstatieren waren,¹ führen aktuelle Veränderungen v. a. in den Kontextbedingungen zu Handlungserfordernissen von Nonprofit-Organisationen (NPO). Das für diese Organisationen zu bewältigende Spannungsfeld generiert sich — so die oftmals formulierte Annahme — aus einem dominierenden Ökonomisierungsdruck, der beispielsweise auch anlässlich des 7. Internationalen Colloquiums der NPO-Forscher als Frage nach den Auswirkungen auf NPO thematisiert wurde. Im wissenschaftlichen Diskurs werden die Veränderungen als eine (okonomische) „Verschlechterung“ der Situation für NPO interpretert Anheier stellt fest, dass sich durch nachhaltige Wandlungsprozesse die Zusammensetzung und das sektorale Verstandnis ändern werden, und es zu Umstrukturierungen sowie Ausbildung neuer Organisationsformen kommen wird.² Als Konsequenz wird ein Anpassungsdruck erwartet.³ Dies ist nicht zwingend als Defizit zu interpretieren, sondern muss vor dem Hintergrund tiefgreifender Veränderungen der Rahmenbedingungen betrachtet werden.

Das Leistungsspektrum vieler Wirtschaftsverbände erfuhr in den letzten Jahren einen nicht unerheblichen Wandel. Wurden diese Organisationen ursprünglich gegründet, um kollektive Interessen ihrer Mitglieder gegenüber dem Staat und anderen Organisationen durchzusetzen,¹ geriet diese ihnen ursprünglich zugedachte Aufgabe in letzter Zeit oftmals in den Hintergrund. Individuelle Leistungen, die auf die spezifischen Wünsche und Bedürfnisse der einzelnen Empfänger, also der einzelnen Mitglieder, abgestimmt werden können, sollen als selektive Anreize sowohl neue Mitglieder akquirieren als auch bestehende Mitgliedschaften festigen.

Das Stiftungswesen erlebt seit gut zehn Jahren eine intemationale Renaissance. In der Schweiz lässt sich das mit einigen Fakten belegen: Seit 1995 hat sich die Anzahl der unter eidgenössischer Aufsicht stehenden Stiftungen von 1′347 auf 2′531 fast verdoppelt und das ausgewiesene Stiftungskapital für diese Stiftungen beträgt ca. 22 Mrd. CHF.¹ Insgesamt gibt es in der Schweiz rund 10.000 gemeinnützige Stiftungen mit etwa 40 Mrd. CHF Stiftungsvermögen und die Tendenz ist weiter zunehmend.² Auch in anderen Ländern Europas wächst der Stiftungssektor unübersehbar.³.

Das deutsche Genossenschaftswesen zeichnet sich durch eine lange und erfolgreiche Tradition aus, die ausgezeichnet dokumentiert und analysiert ist.¹ Dies gilt für die Beweggründe der genossenschaftlichen Pioniere und deren Gründungsund Beratungsaktivitäten. Hermann Schulze-Delitzsch und Friedrich Wilhelm Raiffeisen haben in der Epoche ihres beeindruckenden Wirkens mit dem genossenschaftlichen Geschäftsmodell eine folgenreiche und wettbewerbsfähige institutionelle Innovation geschaffen. Auf diesem Fundament stiegen vorerst über einen langen Zeitraum sowohl der Wertschöpfungsanteil von Genossenschaften als auch die Anzahl der Mitglieder. Damit ging sukzessive eine Ausdifferenzierung der genossenschaftlichen Governancestrukturen einher. Sie korrespondierte mit der Herausbildung genossenschaftlicher Verbünde und andererseits mit einer zunehmenden Formalisierung des Geschäftsmodells. In den genossenschaftlichen Netzwerken entstand eine komplexe Arbeitsteilung, die mit der Gründung von Spezial- und Zentralunternehmen sowie von Verbanden mit speziellen Aufgaben verbunden war. Ausgleichsmechanismen und Verhaltensregeln für das Zusammenwirken der einzelnen Akteure wurden geschaffen. Beginnend mit der Verabschiedung des Genossenschaftsgesetzes von 1889 stieg auch der Formali-sierungsgrad, der unter anderem die Einführung der Pflichtprüfung, diverse Restriktionen der Aktivitätsbereiche und der strategischen Orientierung sowie eine Konkretisierung der Mitgliedschaft mit sich brachte.

Osterreich hat bis heute eine starke genossenschaftliche Tradition — auch im beginnenden 21. Jahrhundert ist jeder zweite Österreicher Genossenschaftsmitglied. Genossenschaften sind aus dem Alltagsleben nicht wegzudenken und sind heute führende wirtschaftliche Größen im Bankenbereich, in der Wohnungswirtschaft, im landwirtschaftlichen Bereich sowie im gewerblichen Schulze-Delitzsch-Bereich, z. B. mit der Austria Presse Agentur APA oder Intersport die Nummer 1 in Branchen wie Informationsdienstleistung oder Sportartikel-Einzel-handel.¹ Genossenschaften gehören einem der vier Spitzenverbände an, der auch die Revision ausübt:²..

Im Rahmen des Intemationalen Colloquiums der NPO-Forscher ist es Tradition, dass immer wieder Themen im Bereich Genossenschaftswesen thematisiert werden. Dies impliziert natürlich, dass Genossenschaften zum Dritten Sektor gehören. Hier sind die Meinungen noch etwas geteilt, indem die „Schweizer Schule“¹ die Genossenschaften zu den Nonprofit-Organisationen (NPO) zählen, während in Deutschland mit dem Begriff NPO eher die Drittleisrungs-NPO im Vordergrund stehen. Dies hat damit zu tun, dass wir in der Schweiz die NPO-Forschung mit der Erforschung der Selbsthilfe-NPO (Genossenschafts- und Verbandeforschung) begonnen haben, wahrend in Deutschland eher der karitative Sektor im Vordergrund stand. Im Weiteren ist es sehr schwierig, die NPO als Organisationstypus zu charakterisieren, da sich die Organisationstypen nur paradigmatisch beschreiben lassen. Die Zuordnung ist oft recht schwierig. Wie die Abbildung 1 zeigt, können sich private Selbsthilfe-NPO (wie Genossenschaften) zu Einzelhandelskonzernen entwickeln und damit die Charakteristik profitorientierter Unternehmungen in hohem Masse annehmen. Trotzdem sind aber genossenschaftliche Elemente noch erkennbar (vgl. Punkt 5). Nicht selten wird Nonprofit auch mit „kein Profit“ interpretiert, start als Abkürzung für „not-for-profit“ verstanden zu werden, was bedeutet, dass NPO durchaus Gewinne erzielen dürfen, diese aber nicht an Shareholder ausschütten.

Genossenschaften sind aktuell einer Vielzahl an Managementherausforderungen ausgesetzt. Eine der bedeutsamsten Herausforderungen ist in diesem Zusammenhang die seit längerer Zeit zu beobachtende Entwicklung einer abnehmenden Zahl von Genossenschaften — wobei dieser Trend sowohl in Deutschland und Österreich als auch in der Schweiz zu beobachten ist.¹ Für die Schweiz ist beispielsweise belegt, dass der Anteil an Genossenschaften an alien Rechtsformen von 8.6 Prozent (1958) auf 2.9 Prozent (2002) gesunken ist.² Teilweise wird in diesem Zusammenhang sogar von „Genossenschaften als Auslaufmodell“ gesprochen.³.