Nonprofit-Organisationen vor neuen Herausforderungen

Der vorliegende Beitrag führt in Prinzipien und Handlungsstrategien des Changemanagements ein. Dabei wird Veränderung als eher langfristig angelegter Entwicklungsprozess einer Organisation verstanden. Es wird auf die grundlegende Bedeutung der Organisationskonzepte hingewiesen, mit denen die Promotoren eines Veränderungsvorhabens an die Arbeit gehen. Berücksichtigen schon die professionellen Konzepte der ChangemanagerInnen und BeraterInnen das besondere soziokulturelle Geschehen von Nonprofit-Organisationen nicht, lenken sie also das Augenmerk der Beteiligten überwiegend auf betriebswirtschaftliche Aspekte, leisten sie dem allgemeinen Ökonomisierungstrend Vorschub. Will man im Veränderungsmanagement nicht einfach dem Trend zur Managerialisierung erliegen, müssen die Beteiligten zunächst die Grundkonzepte von sozialen Systemen kennen und bei der Planung von Veränderungsvorhaben anwenden können.

Die Anforderungen an Nonprofit-Organisationen haben sich sowohl seitens der externen Stakeholder als auch seitens der rechtlichen Rahmenbedingungen in den letzten Jahren deutlich erhöht. Kleine Organisationen, die bislang hauptsächlich im Ehrenamt geführt wurden, sehen sich einem Professionalisierungsdruck ausgesetzt, der sie vor große Herausforderungen stellt, letztlich aber zu einer positiven Entwicklung der Organisation beitragen und deren Existenz sichern kann. Ein gelungener Change-Prozess muss sich an den gegebenen Rahmenbedingungen orientieren und sollte in kleinen Schritten und möglichst im Einklang mit den internen Stakeholdern erfolgen. Nur so lässt sich die ursprüngliche Identität der Organisation erhalten.

Das Pestalozzi Kinder- und Jugenddorf e. V. ist eine Einrichtung der Jugendhilfe. Organisationsstruktur und Arbeitsabläufe waren stark von der Tradition einer dörflichen Gemeinschaft geprägt. Interne Veränderungen, neue Anforderungen an die Jugendhilfe und allgemeine gesellschaftliche Entwicklungen stellten das Kinderdorf jedoch vor soziale und wirtschaftliche Herausforderungen. Um diesen zu begegnen und eine akute wirtschaftliche Notlage abzuwenden, wurde 2008 vom Vereinsvorstand und engagierten MitarbeiterInnen eine Organisationsentwicklung ins Leben gerufen. In diesem Aufsatz werden die Auslöser und Ziele der Organisationsentwicklung beschrieben. Es werden Lösungsansätze und besondere Herausforderungen während des Veränderungsprozesses vorgestellt sowie eine Reflexion der Entwicklung versucht.

Die Bandbreite der Interessen, die es in einem Verband auszugleichen gilt, wächst mit zunehmender Heterogenität seiner Mitgliedsorganisationen. Hier kann ein strategisches Management helfen, die erforderlichen Schritte zum Ausgleich von Interessen vorzunehmen sowie gemeinsame Ziele zu vereinbaren und umzusetzen. Der Verein Niedersächsischer Bildungsinitiativen (VNB) hat sich bereits in einem frühen Stadium seiner Entwicklung an den Prinzipien einer lernenden Organisation ausgerichtet: Er fördert ein aktives, praxisorientiertes Lernen aller haupt- und ehrenamtlich Beschäftigten im Verband und setzt dabei auf Partizipation und Transparenz in der Kommunikation zwischen allen Beteiligten. In diesem Beitrag werden Strategien und Instrumente zur professionellen Verbandsarbeit vorgestellt, mit deren Hilfe sich der VNB in seinem Bildungsnetzwerk für die Zukunft aufgestellt hat.

Der VNB ist ein gemeinnütziger Träger der Erwachsenenbildung nach dem niedersächsischen Erwachsenenbildungsgesetz. Die durch das Land geförderte Bildungsarbeit findet in Zusammenarbeit mit rund 200 Kooperationsgruppen statt, von denen knapp 50 die Mitgliedschaft des VNB bilden. Viele Mitgliedsgruppen bieten auch politische Bildungsarbeit außerhalb des VNB und unabhängig von Landesförderung an. Nach über 30 Jahren seines Bestehens steht der Verein vor einem Führungswechsel: Sowohl die Mitgründerin und Vorsitzende Anne Dudeck als auch der langjährige Geschäftsführer Hans Weinert werden in den kommenden Jahren ihre Ämter aufgeben. Für den Verein stellt sich damit die Frage, ob die gegenwärtige Leitungsstruktur noch den Bedürfnissen und Anforderungen eines landesweit tätigen, hoch professionalisierten Trägers der Erwachsenenbildung entspricht. Im Interview gibt Anne Dudeck Einblicke in die Entwicklung des Vereins und die aktuelle Diskussion um eine zukünftige Leitungsstruktur.

Viele traditionsreiche Vereine und Verbände stehen heute durch demographische Entwicklungen, durch ein neuartiges Konsum- und Freizeitverhalten und durch veränderte Formen des gesellschaftlichen Engagements vor existentiellen Problemen. Zunehmend haben sie Schwierigkeiten, ausreichend Mitarbeiter für all die Aufgaben zu finden, die früher von den Mitgliedern ehrenamtlich übernommen wurden. Eine besondere Herausforderung ist diese Entwicklung für diejenigen Organisationen, die Immobilien oder vergleichbar arbeitsintensiven Besitz zu verwalten haben. Im Folgenden soll anhand der NaturFreunde Häuserverwaltungs GmbH dargestellt werden, wie eine mögliche Lösung dieses Problems aussehen kann. Diese Gesellschaft wurde gegründet, um die Ehrenamtlichen in der Verwaltung der Naturfreundehäuser in Baden-Württemberg zu unterstützen und die Bewirtschaftung der Häuser zu professionalisieren. Ein Aufsichtsrat aus Verbandsmitgliedern stellt als Kontrollorgan sicher, dass diese neue Betriebsform weiterhin mit den Idealen der Naturfreundebewegung in Einklang steht. Diese Lösung gibt den Mitgliedern Raum, wieder verstärkt die eigentlichen Ziele und Themen des Verbandes in den Fokus ihres Engagements zu rücken.

Die internationale Naturfreunde-Bewegung ist ein Kind der Arbeiterbewegung des späten 19. und frühen 20. Jahrhunderts. Ehrenamtliches Engagement in den vielen Ortsgruppen ist nach wie vor die tragende Säule des Verbandes, doch gehen die Mitgliederzahlen zurück und die Ehrenamtlichen werden älter – eine zentrale Herausforderung für den Verband. Unser Gesprächspartner Andreas Linsmeier ist Vorsitzender des Landesverbandes Württemberg. Er ist seit 14 Jahren Mitglied der NaturFreunde und seit 2007 Vorstandsmitglied.

Die Polytechnische Gesellschaft, eine traditionsreiche Frankfurter Bürgervereinigung, die sich seit ihrer Gründung im Jahre 1816 den Fortschritt durch Bildung, Wissenschaft, Technik und Kultur auf die Fahnen geschrieben hatte, brachte im Jahre 2005 den Ertrag des Verkaufs der von ihr gegründeten Frankfurter Sparkasse 1822 in eine neue, große Stiftung ein: in die Stiftung Polytechnische Gesellschaft. Diese steht in der Tradition der polytechnischen Ideen, die sich, aus dem Geist der Aufklärung kommend, auf die vielfältige Förderung von Bildung und Verantwortung in enger Verbindung von Theorie und praktischer Nützlichkeit richten. Der Beitrag beschreibt, wie die junge Stiftung als eine Mehrspartenstiftung mit Fokussierung auf die Bürgerstadt Frankfurt am Main Schritt für Schritt aus diesem geistigen Erbe aufgebaut wurde.

Die Formen des freiwilligen Engagements sind so vielfältig wie die Herausforderungen, denen NPOs mit Blick auf die Gewinnung von Freiwilligen gegenüberstehen. Die empirische Engagementforschung zeigt dabei zwei gegensätzlich erscheinende Phänomene: Einerseits sind Engagement und die Bereitschaft dazu in der deutschen Gesellschaft konstant hoch, andererseits klagen NPOs zahlreich über Schwierigkeiten, Freiwillige besonders für langfristige und Leitungsfunktionen zu gewinnen. Zugleich stehen gestiegene Anforderungen an Freiwillige hinsichtlich Professionalität und Zeiteinsatz einem zunehmend zeitlich begrenzten, projektbezogenen Willen zum Engagement entgegen Der Beitrag gibt einen Überblick zur Entwicklung und zum Stand des freiwilligen Engagements in Deutschland und zeigt aktuelle Trends sowie Lösungsansätze auf.

Bürgerbusse sind heute vor allem in Kleinstädten ein fest etablierter Bestandteil des öffentlichen Nahverkehrs. Sie ergänzen und verdichten das ÖPNV-Angebot durch eine kleinräumige Anbindung von innerstädtischen Wohngebieten sowie gering besiedelter ländlicher Räume an die Kernstadt und sorgen so für Zwischenorts- Verbindungen, auf denen nur eine geringe Nachfrage zu erwarten ist Bürgerbusse sind also in aller Regel ein Transportmittel für kurze Strecken. Mobilitätseingeschränkte Personen machen einen beträchtlichen Teil der Fahrgäste aus Bürgerbusse werden stets von Vereinen getragen.

Oxfam Deutschland e. V. ist Mitglied des internationalen Verbunds Oxfam mit 17 Mitgliedern weltweit. Der Verein wurde im Jahr 1995 gegründet und gehört damit zu den jüngeren Oxfam Organisationen. Die älteste und namensgebende Organisation wurde 1942 in Großbritannien gegründet. Oxfam versteht sich „als Teil einer globalen Bewegung für eine gerechte Welt ohne Armut“ und arbeitet mit rund 3000 Organisationen in 90 Ländern zusammen. Nothilfe und Entwicklungsprojekte einerseits sowie Kampagnenarbeit andererseits gehören im Selbstverständnis von Oxfam zusammen, wie unsere Gesprächspartnerin Marion Lieser, Geschäftsführerin von Oxfam Deutschland e. V., betont. Wie viele andere international organisierte NGOs verzichtet Oxfam Deutschland e. V. auf die Einbindung einer großen Zahl von Mitgliedern, vielmehr ist deren Zahl in der Satzung auf maximal 30 begrenzt.

Jüngere Menschen an soziales Engagement heranzuführen und gemeinnützige Einrichtungen dabei zu unterstützen, Menschen für ein Engagement zu gewinnen – auch die jenseits ihres eigenen Mitglieder- und Unterstützerkreises – das ist die Mission des Vereins tatkräftig e. V. in Hamburg tatkräftig ist die bundesweit erste Freiwilligenagentur, die sich auf die Vermittlung von eintägigen Einsätzen für Gruppen spezialisiert hat.

Eine Gruppe von Neuwieder BürgerInnen gründete 1972 eine Initiative, um den Erhalt und die schrittweise Restaurierung einer historisch wertvollen Klosterruine in einem Neuwieder Stadtteil auf den Weg zu bringen Trotz geringen Startkapitals gelang es im Laufe der Jahre, die Anlage so wieder herzustellen, dass das ehemalige Kloster heute als anerkanntes Baudenkmal und Ort kultureller Begegnung eine Bereicherung für die Stadt und Umgebung darstellt Begeisterung, Eigenverantwortlichkeit und das Einbringen von individuellen Fähigkeiten und Sachverstand schufen Vertrauen und führten zu breiter öffentlicher Aufmerksamkeit und Unterstützung Die Vorgehensweise mit Vereins- und Stiftungsgründung, der Umgang mit staatlichen Stellen sowie ein stetiger ehrenamtlicher Einsatz stehen exemplarisch für bürgerschaftliches Engagement.

In der ehemaligen Abtei Rommersdorf hat eine rein durch freiwilliges Engagement getragene Initiative in beharrlicher Arbeit Herausragendes erreicht: Mit hohem Arbeitseinsatz wurden die verfallene Klosteranlage denkmalgerecht instandgesetzt und eine nachhaltige Finanzierung durch Vermietung und Verpachtung sowie eine kulturelle Nutzung sichergestellt Bis heute wird sie ehrenamtlich durch eine Stiftung getragen und das historische Erbe durch das Engagement einer Vielzahl Freiwilliger lebendig gehalten; lediglich die gastronomische Nutzung der Räume ist einem privaten Pächter übertragen und trägt zur Attraktivität des Ortes bei In gewisser Weise ist also die „Mission“ der ersten Generation der Förderer erfüllt Dr Reinhard Lahr ist seit 2009 Geschäftsführer der Abtei Rommersdorf-Stiftung

Heimatvereine gelten oft als wenig innvotationsträchtig, männlich dominiert und überaltert. Doch es geht auch anders: Am Beispiel des Heimatvereins Asbeck im Münsterland wird gezeigt, wie Innovationspotenziale freigesetzt und neue Zielgruppen wie junge Familien gewonnen werden können. Besonders wichtige Faktoren sind hierbei die Offenheit eines Vereins insbesondere für Zugezogene, das Anbieten konkreter Aktivitäten, die Gemeinschaft erzeugen und Mitglieder binden und ein Gespür für Veränderungen und Bedarfe vor Ort.

Was interessiert Sie an Heimatvereinen? Sind sie heute überhaupt noch von gesellschaftlicher Bedeutung?

Meine Sozialisation hat im ländlichen Raum stattgefunden, im Heimatverein und in Naturschutzgruppen. Die Themen, die ich da erlebt habe, sind heute wieder aktuell und heißen „Entwicklung im ländlichen Raum“ oder „Kulturlandschaft“. Eine Frau, die heute mit 32 in einen Heimatverein geht, wird sich rechtfertigen müssen, wenn sie nicht gar schräg angeguckt wird. Das Klischee ist sehr traditionell, von muffig bis sogar braun angehaucht, deswegen muss man sich rechtfertigen. Nichts von dem muss sein: Heimatvereine gelten nicht gerade als innovationsverdächtig, dabei sind sie ein wichtiger Akteur im Ort. Des Weiteren hat der Heimatverein eine große Nähe zu Themen von Kultur und Landschaft, Ernährung und Daseinsvorsorge und Bildung Von daher ist er ein wichtiger Akteur.

NPOs sind vielgestaltig und decken ein breites Spektrum gesellschaftlicher Interessen ab. Im Laufe der Zeit haben sich zahlreiche Formen und Varianten der Interessenvertretung von NPOs herausgebildet. NPOs können unterschieden werden nach Alter, dem Bereich und der politischen Ebene, auf der sie tätig sind. Viele NPOs sind erst in den letzten 40 Jahren entstanden. Ihr Bezugspunkt ist die sich entwickelnde Zivilgesellschaft und sie verstehen sich vielfach als Public Interest Groups. Gegenwärtig vollzieht sich ein Gestaltwandel der Interessenvertretung. Nach wie vor sind viele NPOs mitgliederbasiert, doch es gibt immer mehr solche ohne Mitglieder. Diese haben auch ein anderes Organisationsmodell. Die Veränderungsprozesse haben mit zunehmender Professionalisierung, Medienkommunikation, Campaigning, Lobbying und mit den neuen Themen, die NPOs vertreten (Umwelt, Menschenrechte, Tierschutz, Ernährung, Folgen der Globalisierung, Minderheiten etc.) zu tun.

Die organisierte Interessensvertretung im Bereich der freien Bildung am Beispiel des VDP Verband Deutscher Privatschulen NRW e. V. ist Gegenstand dieses Beitrags. Die Darstellung zeigt, dass es trotz der seit Jahrzehnten feststehenden Absage an ein staatliches Bildungsmonopol heute noch der Verteidigung der verfassungsrechtlich verbürgten Privatschulfreiheit bedarf. Im anschließenden Interview wird die Arbeit des VDP als Interessenvertretung genauer betrachtet.

Wie ist die Lobbyarbeit Ihres Verbandes organisiert?

Die Lobbyarbeit wird gesteuert durch das Hauptamt in der Geschäftsstelle. Darüber hinaus gibt es den Vorstand, der die Heterogenität der Mitglieder abbildet und auch Expertise aus den verschiedenen Bereichen, wie den allgemeinbildenden und den berufsbildenden Schulen in den Verband bringt. Die Lobbyarbeit beruht auf zwei Grundpfeilern: Kommunikation sowie Netzwerkpflege nach innen und außen. Unser Verband ist mit rund 100 Mitgliedern – die jeweils Träger von einer oder mehreren Schulen sind – von überschaubarer Größe Dadurch können wir komfortabel engen Kontakt nach innen pflegen.

Das Bündnis der Islamischen Gemeinden in Norddeutschland e. V. (BIG e. V.) ist 1984 als Dachverband türkisch-islamischer Gemeinden entstanden Derzeit umfasst es 17 Moscheegemeinden – zwei in Niedersachen, sechs in Schleswig-Holstein und neun in Hamburg Darüber hinaus sind ihm weitere Vereine angeschlossen, wie zum Beispiel der Islamische Jugendbund (IJB e. V.), die Muslimische Frauengemeinschaft in Norddeutschland (MFG e. V.) und eine Reihe von Fußball- und Elternvereinen.

Der Deutsche Ärztinnenbund e. V. versteht sich als politisch unabhängiger Berufsverband von Ärztinnen und Zahnärztinnen. 1924 gegründet, hat er heute etwa 2000 Mitglieder. Er sieht sich als Plattform des Austauschs, der gegenseitigen Unterstützung und der Vernetzung von Ärztinnen. Gleichzeitig ist er Interessenverband, der sich auf gesellschafts- und gesundheitspolitischer Ebene für die Chancengleichheit von Frauen und für eine Gesundheitsforschung und -versorgung einsetzt, „die nach Geschlecht im Sinne von Sex als biologischer und Gender als sozialer Kategorie differenziert.“

Die GGUA Flüchtlingshilfe wurde 1979 als Gemeinnützige Gesellschaft zur Unterstützung Asylsuchender e. V. unter dem Motto „Beratung, Begegnung und Politik“ in Münster gegründet. Sie bietet Beratung an, unter anderem zum Aufenthaltsrecht, zum Asylverfahren und zur Integration von MigrantInnen in den Arbeitsmarkt und stellt spezielle Angebote für Flüchtlingsfrauen bereit. Sie koordiniert Integrationsangebote wie das „FrauenQuasselcafé“ oder das „Projekt Schlauberger“, bei dem Ehrenamtliche Flüchtlingskindern Hausaufgaben- und Nachhilfe geben, und versucht, durch Öffentlichkeitsarbeit und Mitarbeit in unterschiedlichen Gremien auf die Flüchtlingspolitik einzuwirken.

Der Beitrag stellt den Weg einer Bürgerinitiative aus dem Musikschulumfeld von der informell durch die Kommune geduldeten Übergangslösung zur Public Private Partnership dar und zeigt auf, welche Faktoren zum dauerhaften Erfolg eines Local Governance Arrangements beitragen können. Augenmerk gilt dabei auch zwei Krisen, die durch wechselnde Rahmenbedingungen im Arbeitsrecht und im kommunalen Haushalt ausgelöst wurden und aus denen heraus sich die Public Private Partnership in ihrer aktuellen Form entwickelte.

Die Finanzierung von Nonprofit-Organisationen befindet sich in einem Wandel, der mit atemberaubender Geschwindigkeit existenzielle Risiken und Chancen für Vereine und Verbände produziert. Die Kenntnis möglicher Finanzierungsoptionen und ihre Gestaltung wird so immer mehr zu einer zentralen Managementkompetenz. Aufgrund der Heterogenität des Dritten Sektors lassen sich zugleich kaum generalisierbare Aussagen für alle im Feld tätigen Organisationen treffen. Der nachfolgende Beitrag untersucht die Auswirkung allgemeiner gesellschaftspolitischer Entwicklungen auf die Rahmenbedingungen von NPOs und deren Konsequenzen für die Finanzierung. Auf diese Weise rahmt er die nachfolgenden Beiträge und erlaubt zugleich einen Überblick über aktuelle Tendenzen und zu erwartenden Entwicklungen.

Betterplace.org ist die bekannteste Online-Spendenplattform in Deutschland und wird von über 10.000 Organisationen zur Projektfinanzierung genutzt. Neben dieser Plattform betreibt die Trägerorganisation von Betterplace.org, die „gut gAG“ das „betterplace lab“ als Forum des Ideentransfers und „betterplace Solutions“ als Beratungsunternehmen in Form einer GmbH. Das Beratungsunternehmen trägt maßgeblich zur Finanzierung der Spendenplattform bei. Deren Nutzung ist für die spendensammelnden Organisationen kostenlos. Die Rechtsform der gemeinnützigen Aktiengesellschaft ermöglicht es Betterplace, schnell und unbürokratisch Kapital aufzunehmen. Wer in die Ziele von Betterplace investieren möchte, verzichtet auf Dividende. Die Rückzahlung von Einlagen ist nicht vorgesehen.

Das Phänomen „Crowdfunding“ hat in den vergangenen Jahren einen beachtlichen Aufschwung genommen Zahlreiche Internetplattformen ermöglichen es, Projekte unterschiedlicher Art der Öffentlichkeit vorzustellen und GeldgeberInnen zu werben Dieser Beitrag differenziert unterschiedliche Formen der Finanzierung, die gemeinhin unter dem Begriff Crowdfunding subsumiert werden – von einer reinen internetbasierten Spendensammlung über Zuschüsse gegen symbolische Gegenleistungen bis hin zu eher darlehensartigen Formen sowie Beteiligungsmodellen Exemplarisch werden die Geschäftsmodelle einiger AnbieterInnen vorgestellt Nicht zuletzt soll dieser Beitrag Nonprofit-Organisationen ermuntern Crowdfunding als Finanzierungsinstrument zu nutzen und gibt praktische, erfahrungsbasierte Hinweise, was eine erfolgreiche Crowdfunding-Kampagne ausmacht.

Dr. Martina Klein ist Leiterin der Stabstelle Fundraising am Klinikum Dortmund. Das Klinikum Dortmund ist eine gemeinnützige GmbH und ein Lehrkrankenhaus der Universität Münster. Dass sich Kliniken intensiv um private Spenden und Sponsoring zur Verbesserung der technischen Einrichtung und Betreuungsleistungen bemühen, ist inzwischen gang und gäbe, eine eigene Fundraising-Abteilung hingegen eher selten. Im Interview geht Frau Dr. Klein auf ihren beruflichen Werdegang ein, der für FundraiserInnen charakteristisch sein könnte: von einer administrativen Leitungstätigkeit im Gesundheitswesen zum Fundraising als Beruf.

Die „Stiftung Kindergesundheit“ greift mit Projekten zur Gesundheitsprävention soziale Bedürfnisse und Problemlagen auf und entwickelt Programme, die einfach umzusetzen sind und der Gesamtgesellschaft zugutekommen Am Beispiel eines Programms zur Gesundheitsbildung in Kindertagesstätten wird gezeigt, wie aus einem Pilotprojekt der Stiftung dank der Kooperation vieler UnterstützerInnen und Förderer aus Wirtschaft und Politik ein nachhaltiges Programm wurde, das deutschlandweit den Kampf gegen Übergewicht und Bewegungsmangel aufgenommen hat.

Die Stiftung Kindergesundheit ist – gemessen an ihrer Personalstärke – eine kleine Stiftung Es gibt eine hauptamtliche Mitarbeiterin, den Gründer und zugleich Ersten Vorsitzenden des Stiftungsvorstandes, eine Zweite Vorsitzende des Stiftungsvorstandes, die auch die Finanzverwaltung verantwortet und ein Kuratorium mit derzeit sieben Mitgliedern Der Stiftung angegliedert ist ein Wissenschaftlicher Beirat sowie ein Botschafterkreis und ein als eingetragener Verein organisierter Förderkreis Trotz begrenzter Ressourcen ist die Stiftung Kindergesundheit in der Lage, Projekte zu initiieren, die bundesweit Pilotcharakter haben und Breitenwirkung entfachen – wie das im vorhergehenden Beitrag vorgestellte Projekt „TigerKids – Kindergarten aktiv“ Schwerpunkt der Stiftungstätigkeit sind Präventionsprojekte im Bereich Kindergesundheit.

Der Beitrag gibt Handlungsempfehlungen zur Gestaltung von Kooperationen zwischen Unternehmen und Nonprofit-Organisationen, so dass Effizienz im Ressourceneinsatz und Effektivität in der Zielerreichung optimal in Einklang gebracht werden Er basiert auf den Ergebnissen einer empirischen Studie, die von der Autorin im Rahmen ihrer Masterarbeit durchgeführt wurde Im Folgenden werden zunächst Entwicklungsstufen, Charakteristika und Herausforderungen der intersektoriellen Partnerschaften zwischen Unternehmen und NPOs skizziert Daran anschließend wird auf transformative Partnerschaften eingegangen, die die Grenzen der Sektoren überwinden, weit über philanthropisches Engagements von Unternehmen hinausgehen und die das Potential haben, in Richtung einer ethisch fundierten Vernetzung von Ökonomie, Ökologie und Sozialem zu wirken.

In Anlehnung an Corporate Social Responsibility wird Corporate Cultural Responsibility, die enge Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Kulturakteuren, als anzustrebende Perspektive zunehmend diskutiert In Nordrhein-Westfalen setzt die Kulturpolitik seit den 1990er Jahren große Hoffnungen in das Engagement von Unternehmen in der Kultur Mit dem NRW-Förderprogramm „Regionale Kulturpolitik“ wird seit rund 20 Jahren versucht, langfristige und intensive Kooperationen zwischen Firmen und Kulturakteuren zu etablieren Die Umsetzung des Programms im nordrhein-westfälischen Teilgebiet Hellweg zeigt jedoch, dass die Zusammenarbeit zwischen Kultur und Wirtschaft schwierig ist und sich bisher nach wie vor weitgehend auf Sponsoring beschränkt Allerdings lassen sich auch gute Gründe nennen, warum eine Kooperation weder für Unternehmen noch für Kulturakteure lohnenswert erscheinen kann Insofern sind die Erwartungen, die mit dem Konzept „Corporate Cultural Responsibility“ verbunden werden, eher kritisch zu hinterfragen.

Sozialunternehmen versuchen, soziale Schieflagen mithilfe innovativer Strategien zu bearbeiten. Doch die konkrete Definition solcher Unternehmen und das Verhältnis zwischen „sozialem“ und „unternehmerischem“ Handeln sind im wissenschaftlichen Diskurs umstritten. Der vorliegende Beitrag gibt deshalb einen Überblick über Konzepte, Definitionen und Rechtsformen von social entrepreneurship in Deutschland und auf internationaler Ebene und zeigt Motive und Modelle sozialunternehmerischen Handelns auf. Es wird verdeutlicht, warum das Konzept in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen hat und welche Fragen nach wie vor offen sind.

Ashoka bezeichnet sich als erste und weltweit führende Organisation zur Förderung von Social Entrepreneurship. Ashoka sucht in 70 Ländern gezielt nach innovativen SozialunternehmerInnen mit Ideen, die ein „Scaling-Up“, eine Vergrößerung bzw. Übertragbarkeit in verschiedene (kulturelle, geographische) Umgebungen erwarten lassen. Wenn sie den Auswahlprozess erfolgreich durchlaufen haben, werden sie als „Fellows“ durch ein Stipendium und durch das internationale Netzwerk von 3.000 Fellows sowie SpenderInnen/InvestorInnen unterstützt. In Deutschland gibt es 51 Fellows und 42 InvestorInnen bzw. unterstützende UnternehmerInnen (Stand Januar 2013). Unser Gesprächspartner Felix Oldenburg ist seit über fünf Jahren Hauptgeschäftsführer von Ashoka Deutschland.

Norbert Kunz hätte Berufsschullehrer werden können – doch Ende der 1980er Jahre, nach Vermeidung des Grundwehrdienstes und breitgefächertem Studium im Berlin, beschäftigte er sich zunächst mit entwicklungspolitischen Themen. Zurück in Berlin verdiente er sein Geld mit der Produktion von Dokumentarfilmen, renovierte mit FreundInnen und geliehenem Geld eine Fabrikhalle in Kreuzberg und baute sie als Kulturzentrum und Off-Theater aus; Crowdfunding praktizierte er also schon zwanzig Jahre bevor der Begriff in Mode kam.

Der Artikel beschreibt spezifische Herausforderungen, denen junge Sozialunternehmen bzw. Organisationen in der erfolgsrelevanten Anfangsphase beim Personalmanagement begegnen. Er benennt vier Herausforderungen: 1) Die Suche nach dem/der flexiblen AllrounderIn 2) Die Frage nach der Lohnhöhe 3) Die gute Aufteilung von Arbeit und Verantwortung 4) Die Suche nach weiteren Teammitgliedern – das Recruiting. Aus diesen vier Herausforderungen werden acht Handlungsempfehlungen abgeleitet.

Die Wahrnehmung der Arbeitsbedingungen durch hauptamtlich Beschäftigte sowie die Auswirkungen ihrer Arbeit auf andere Lebensbereiche standen im Mittelpunkt der Untersuchung, die im folgenden Beitrag vorgestellt wird. Die Ergebnisse zeigen die Heterogenität von hauptamtlicher Beschäftigung in kleinen und mittleren Nonprofit-Organisationen in Bezug auf die Erwartungen der Beschäftigten an ihr Arbeitsumfeld und machen ihre unterschiedlichen Konzepte zur Gestaltung und Verknüpfung von beruflicher und privater Sphäre sichtbar.

Genossenschaften erleben zurzeit eine kleine Renaissance, sind aber als Rechtsform für gemeinnützige Unternehmen immer noch eine Seltenheit. Ihre Besonderheit – zugleich idealtypisch demokratisch verfasste Mitgliederorganisation und Unternehmensform – legt nahe, sie dann in Erwägung zu ziehen, wenn soziale, kulturelle oder ökologische Zielsetzungen mit ökonomischer Tätigkeit verknüpft werden sollen und zugleich eine breite Mitgliederbasis angestrebt wird. Dieser Beitrag soll zeigen, dass die Genossenschaft in einigen Fälle eine sinnvolle Alternative zu Verein oder (g)GmbH sein kann, und umreißt, unter welchen Bedingungen genossenschaftliche Unternehmen den Status der Gemeinnützigkeit erlangen können.