Praktische Personalarbeit als strategische Aufgabe

In der Personalpolitik eines Unternehmens werden Entscheidungen und Ausrichtungen von heute bestimmend für die Gestaltung der Zukunft sein. Deshalb ist es so wichtig, die Veränderungen von heute zu erkennen und sie als Herausforderung für die 90er Jahre zu begreifen. Technologie, Märkte, Wettbewerb, Internationalisierung, der vor der Tür stehende europäische Binnenmarkt, die Öffnung nach Osteuropa und die Entwicklung zur Allfinanzdienstleistung haben die Wirtschaft verändert. Ein Prozeß, der weitergehen wird. Wir befinden uns auf dem Weg zur Dienstleistungsgesellschaft. Und Unternehmen sind bereits heute — um mit Peter F. Drucker zu sprechen — „eine auf Information basierende Organisation“. Aber auch die Menschen, die der Garant unternehmerischen Erfolges sind, haben sich verändert. Andere Erlebnisse, ihre Bildung und Ausbildung, die Zeit, haben andere Erwartungen und Wertvorstellungen geprägt. Ich meine, wir haben allen Anlaß, uns Gedanken darüber zu machen, wie man den komplizierter gewordenen Leistungsbereitschaften der Menschen besser gerecht werden kann. Wir müssen auch begreifen, daß man auf diese Veränderungen nicht nur mit anderen Strategien und/oder Strukturen antworten kann. Vielmehr gehört dazu auch die Bereitschaft, unser Verhalten zu ändern.

„Unternehmensführung ist immer unabdingbar auch Menschenführung. Den Wert eines Unternehmens machen nicht Gebäude und Maschinen und auch nicht sein Bankkonto aus. Wertvoll an einem Unternehmen sind nur die Menschen, die dafür arbeiten, und der Geist, in dem sie es tun. Maschinen kann man nach Katalog kaufen, so schön und so teuer, wie man sie bezahlen kann, aber den Geist, den Stil, das Unwägbare eines Unternehmens kann man für kein Geld der Welt kaufen — das muß man selber schaffen, und da fehlt es allerdings nicht an Verzweiflungen und Beglückungen, ...aber das ist eine Aufgabe, die wahrhaft des Schweißes der Edlen wert ist.“ Das sagte Heinrich Nordhoff vor der IHK Braunschweig am 28. 3. 1966. Der Vortrag trug den Titel „Unternehmensführung und Personalpolitik im Wandel der Zeit“. Für 1966 ein weises, mutiges Wort.

Wenn ich die zahlreichen Veröffentlichungen über Führung, Führungsstile, Konzepte kooperativer Führung der letzten Jahre Revue passieren lasse, dann stelle ich eine große Meinungsvielfalt, Widersprüche in den Meinungen, unterschiedliche Ausgangsbetrachtungen und mangelnde Präzision fest. Von Zeit zu Zeit hört bzw. liest man, daß nun das „Rezept“ gefunden worden sei, das Unternehmen zu dauerhaftem Erfolg führe, „Spitzenleistungen“ bringe. Es wird eine vierte Dimension für etwas kreiert, was im Grunde schon längst vorhanden ist. Begriffe wie kooperative, partizipative, sozialintegrative und mitarbeiterorientierte Führung werden oft bedeutungsgleich verwendet. Es schaut nicht nur wie ein heilloses Durcheinander aus; es ist ein Durcheinander. In der wissenschaftlichen Auseinandersetzung erkennt man klare konzeptionelle Ansätze und gesicherte Erkenntnisse. Aber die populärwissenschaftliche Literatur und insbesondere die Artikel in den Fachzeitschriften tragen in erheblichem Umfang zu der oben skizzierten Unsicherheit bei. Woran liegt das? Es gibt zum Thema Führung keinen generell anerkannten und gesicherten Wissensstand. Theoretische und empirische Untersuchungen haben noch nicht zu einer einheitlichen Erklärung, Beschreibung und Gestaltung des Begriffes kooperative Führung geführt. Daneben ist es aber die Praxis selbst, die zur Verunsicherung beiträgt, indem sie der kooperativen Führung eine Wertigkeit zukommen läßt, die utopisch und manchmal naiv erscheint. So, wenn man glaubt, kooperative Führung würde bei nahezu allen Bedingungen sowohl Leistung als auch Zufriedenheit der Mitarbeiter und Führungskräfte optimieren. Oder wenn man glaubt, mit der Realisierung partizipativer Aspekte würden sich auch die zwischenmenschlichen Beziehungen, die Verhaltensmuster positiv ändern. Ferner gibt es — wir erleben es in der Praxis immer wieder, und zwar bis in die oberste Führungsebene hinein — Vorstellungen über Verhaltensänderungen der Mitarbeiter durch bestimmte Maßnahmen, die einfach nicht realistisch sind.

Unter „Führungsstile“ wird in der Literatur „ein zeitlich überdauerndes und in bestimmten Situationen relativ konsistentes Führungsverhalten eines Vorgesetzten gegenüber Mitarbeitern“ verstanden⁶¹. Wiederholt beobachtbare Verhaltensmuster des Vorgesetzten — Einstellungen und Verhaltensgewohnheiten in einzelnen Führungssituationen — begründen einen Führungsstil. Die Ausprägung eines bestimmten Stils hängt von Faktoren ab, wie

Unternehmenskultur hat in den letzten Jahren einen hohen Stellenwert erhalten. Die Zahl der Publikationen zu diesem Thema ist dafür ein äußeres Zeichen. Unternehmenskultur ist zunehmend als Erklärung für Leistung und Anpassungsfähigkeit von Unternehmen in die Diskussion gerückt. Woran liegt das? In erster Linie ist es bedingt durch das Tempo und das Ausmaß der Veränderungen in der Wirtschaft, in der Gesellschaft schlechthin. Die Rasanz dieser Entwicklung wird andauern. Die extremen Einflüsse und die Entwicklungstendenzen der Wirtschaft erfordern bereits heute neue Elemente der Unternehmensführung. Wertewandel und Technologieentwicklung, Markt und Wettbewerb sowie Arbeitsmarktungleichgewichte machen das besonders deutlich. Gefordert sind: mehr Sinn- und Identifikationsbereitschaft, Kreativitätsund Innovationspotential, Anpassungs- und Lernfähigkeit, ein ethisch verantwortungsbewußtes Handeln, um den vorhandenen Unsicherheiten besser begegnen zu können. Die formellen harten Führungsfaktoren — wie Strukturen, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrumente — reichen nicht aus, um ein Umfeld zu begründen, in dem solche Einstellungen, Verhaltensweisen, Leistungen erfolgreich aufgebaut und gepflegt werden können. Deshalb muß es — das ist gesicherte betriebswirtschaftliche Erkenntnis — neben den traditionellen, rationalen Managementmethoden und -entwicklungen noch eine qualitative Dimension geben⁹⁴. Schon die Entwicklung der Führungsstile macht diese qualitative Dimension deutlich. Peters und Waterman haben sie in ihrem Bestseller „Auf der Suche nach Spitzenleistungen“ in besonderem Maße in den Vordergrund gerückt. Unternehmenskultur ist damit keine Modeerscheinung. Erfolgreiche Unternehmen haben die Bedeutung dieser Dimension schon immer erkannt und sie mehr oder weniger intensiv gepflegt. Sie kann die Antwort auf die Frage sein, warum ein Unternehmen besonders erfolgreich ist, warum ein anderes abfällt.

In diesem Abschnitt stelle ich die Personalpolitik der Unternehmensgruppe vor, der ich seit etwa 25 Jahren angehöre, davon knapp 2/3 A der Zeit als Personalvorstand. Die Gruppe gehört zur Dienstleistungsbranche. Mit ca. 8000 Mitarbeitern zählt sie zu den Großen. Wir haben eine gute Führungskonzeption erarbeitet. Der Weg dahin war steinig und lang, führte über mehrere Entwicklungsstufen, wobei niemand bei der ersten oder zweiten Stufe wußte, wie die „letzte“ aussehen würde. Heute kann ich sagen, daß es bis zum Erreichen eines optimalen Zustandes gilt, noch viele Stufen zu erklimmen, und daß man schier verzagen möchte, wenn man sich am Ziel wähnt und erkennen muß, daß die „letzte“ Stufe nur die vorletzte war. Hierin liegt aber auch der Reiz der Personalarbeit. Wir haben es mit Menschen zu tun, deren Wertvorstellungen, Einstellungen, Verhaltensweisen ebenfalls von der Zeit geprägt sind. Die „letzte“ Stufe haben wir noch lange nicht erreicht. Aber die Basis, auf der aufgebaut wird, wird größer, das Niveau wird höher. Die Voraussetzungen für eine fruchtbare Arbeit der kommenden Jahre sind durch eine klare Führungskonzeption geschaffen, die bei Führungskräften und Mitarbeitern Akzeptanz findet.

Die Wettbewerbsfähigkeit unserer Unternehmsgruppe steht in direktem Zusammenhang mit der Qualifikation der Mitarbeiter und Führungskräfte. Die im ersten Abschnitt abgehandelten Einflußfaktoren und Entwicklungstendenzen machen den heutigen und künftigen Stellenwert der Aus- und Weiterbildung deutlich. Neben der demographischen und technischen Entwicklung gehören zu den veränderten Rahmenbedingungen doch insbesondere

In diesem letzten Abschnitt werde ich einige weitere wesentliche Elemente der Führung vorstellen, mit denen wir kooperatives Führungsverhalten erreichen und absichern wollen. Abschließend zeige ich Ziele, Strategien und Maßnahmen auf, die geeignet sind,

Seit dem vorigen Jahrhundert, als durch den Beginn der Industrialisierung erstmals strukturierte Arbeitsmärkte entstanden, haben die Wirtschaftsunternehmen immer wieder und in immer kürzeren Abständen auf geradezu radikale Veränderungen reagieren müssen. Politische, also auch wirtschaftliche Einflüsse trugen dazu bei, aber entscheidend war und ist der sich rasant entwickelnde technologische Fortschritt auf geradezu allen Gebieten.