Wie gelingt der Transformationsprozess in der Finanzfunktion? Dieser Frage stellt sich Marcus Kuhnert im Gespräch mit der Zeitschrift "Controlling & Management Review". Der Merck-CFO erläutert unter anderem, warum es dabei auf die Digitalisierungsagenda und sinnvolle Projektmanagementansätze ankommt.
Dr. Marcus Kuhnert ist seit August 2014 Mitglied der Geschäftsleitung und CFO von Merck. Seit September 2017 ist er zudem verantwortlich für die neu gegründeten Merck Business Services. Seit Oktober 2018 verantwortet er die Konzernfunktion Group Procurement und seit 2020 auch die IT.
Michael Jordan | Controlling & Management Review
Controlling & Management Review: Herr Kuhnert, die Transformation der Finanzfunktion wird bei Merck mit viel Energie vorangetrieben. Seit wann läuft dieser Prozess und was sind die wesentlichen Punkte auf Ihrer Agenda?
Marcus Kuhnert: Bereits 2016 haben wir untersucht, welchen Impact das Thema Digitalisierung im Unternehmen haben kann. Wir wollten verstehen, welche Ansatzpunkte und Einsatzmöglichkeiten es für digitale Technologien gibt. Zwei Jahre später haben wir dann unsere Finanzstrategie 2022 aufgesetzt. Hier hat das Thema "Daten und Digitalisierung" eine prominente Rolle gespielt. Daneben haben wir uns auch mit "Organisationaler Transformation" beschäftigt. Dies berührt im Kern die Frage, wie wir eine agilere und skalierbare Organisation werden können. Das waren zwei entscheidende Elemente unserer Strategie 2022.
Können Sie das näher erläutern?
Wir waren und sind davon überzeugt, dass sich die Finanzfunktion in Zukunft verstärkt mit Themen rund um "Daten und Digitalisierung" auseinandersetzen muss. Gerade dann, wenn man den Anspruch hat, mit der Finanzfunktion auf Dauer einen wirklichen Mehrwert für das Geschäft zu schaffen. Als Zweites beschäftigt uns die Frage: Wie sieht die Finanzorganisation der Zukunft aus? Dies vor allem vor dem Hintergrund, dass wir mehr agile Kooperationsformen benötigen. In Zukunft werden wir immer mehr crossfunktional geprägte Projektarbeit haben. Wir werden Experten und Spezialisten aus verschiedenen Funktionen zusammenfassen und dabei Daten und digitale Technologien nutzen. Was ist nun die beste Organisationsform für eine derartige Kollaboration? Unser dritter Schwerpunkt betrifft das Thema Mitarbeiter. Hier leitete uns die Frage: Welche Fähigkeiten muss ein Controller künftig mitbringen, um den Anforderungen einer sich dynamisch verändernden Welt gerecht zu werden?
Spannend. Wie sieht Ihre Roadmap in diesem Transformationsprozess aus?
Wir haben die Reise in verschiedene Etappen unterteilt. Auf der ersten Etappe 2018/2019 ging es darum, agile Organisationsformen einzuführen. Wir haben bereits heute sehr viele crossfunktionale Projekte und werden künftig verstärkt digitale Expertise benötigen. Deswegen haben wir eine SchwarmOrganisation gegründet. Wir fassen neuartige Ansätze des Projektmanagements, wie die Scrum-Methode und digitale Experten in einem crossfunktionalen Projektteam mit flachen Hierarchien zusammen. Gleichzeitig war uns ein wesentlich stärker topdown gesteuertes Ressourcenmanagement von Technologie und Digitalisierungsprojekten wichtig. Damit wollten wir sicherstellen, dass wir unsere Ressourcen so allokieren, dass die Umsetzung der strategischen Agenda, insbesondere in den Bereichen Daten, Digitalisierung und IT, optimal unterstützt wird.
Sie hatten also von Anfang an eine zentrale Transformationsagenda?
Ja, genau. Wir haben von Anfang an eine zentrale Agenda und Digitalisierungsstrategie für die Bereiche Data, Analytics, Prozesse und Technologie verfolgt. Dementsprechend brauchen wir einen Top-down-Prozess der Ressourcenallokation. Die Frage, in welche Technologien und Digitalisierungsprozesse wir investieren, haben wir aus der Hoheit der Funktionen herausgelöst und auf ein übergeordnetes Level gehoben. Das war die erste Etappe der Transformation. Unsere ersten Gehversuche zum Thema „Digitale Agenda“ haben wir auf Etappe zwei unternommen, in den Jahren 2020/2021. Da wir aus einer eher fragmentierten ERP-Landschaft kommen, war uns von Anfang an klar, dass wir zunächst ein Fundament legen, also gewisse Grundlagen schaffen müssen. Das hört sich zwar elementar an, ist aber unglaublich wichtig.
Wie sind Sie dabei vorgegangen?
Wir mussten beispielsweise zunächst unser Kostenmanagement weiter professionalisieren, um Daten und Strukturen einzuziehen, die es uns unter anderem erlauben, Kostenarten auch auf nachgelagerten Organisationsebenen nachzuverfolgen. Am Anfang waren wir zum Beispiel nicht in der Lage, Reisekosten unterhalb der Ebene Unternehmensbereich zu analysieren, weil uns die Datenbasis und Strukturen fehlten. Mit der Einführung einer „Global Cost Object Hierarchy“ haben wir die Voraussetzungen geschaffen, beispielsweise unser „Zero Base Budgeting Programm“ vernünftig zu managen und entschiedene Kostensenkungen stringent nachzuverfolgen. Aktuell befinden wir uns auf der dritten Etappe - konkrete Use Cases der Geschäftsfelder stehen im Vordergrund. Jetzt, nachdem die wichtigsten Basics etabliert wurden, steht die Frage im Vordergrund: Wie können wir mithilfe von Daten und digitalen Technologien konkreten Mehrwert für unsere Geschäfte schaffen?
Was ist Ihnen auf dieser Reise wichtiger: Effizienz oder Effektivität?
Unsere Aktivitäten im Bereich Digitalisierung haben eine starke Effektivitätskomponente. Effizienz ist dann im positiven Sinne ein Nebenprodukt. Es gelingt uns oft, durch den Einsatz digitaler Technologien die effektiveren Prozesse gleichzeitig auch effizienter zu gestalten: weniger fehleranfällig, schneller, automatisiert et cetera. Insbesondere Prozessharmonisierung, Automatisierung und digitale Technologien wollen wir nutzen, um Effizienzen zu heben.
Das vollständige Interview mit Marcus Kuhnert lesen Sie in der aktuellen Ausgabe der Zeitschrift "Controlling & Management Review".