Sinn als Grundbegriff der Managementlehre. Die Neuerfindung organisationaler Beweglichkeit durch New Work, Purpose und Humanocracy

Der Beitrag analysiert die gegenwärtige Sinn- und Subjektorientierung im Management als historische Konsequenz gescheiterter Steuerungsversuche und rekonstruiert eine Kontinuitätslinie der zunehmenden Verabschiedung organisationaler Verhaltenserwartungen und Handlungsimperative. Die Archäologie der Managementlehre zeigt einen kontinuierlichen Wandel im managerialen Steuerungsverständnis auf und macht sichtbar, dass die Geschichte des Managements seit Beginn von Rationalitätskritiken der Organisation begleitet wird. Idealtypisch ist dafür die Diagnose unbeabsichtigter Planungseffekte, die im Unterlaufen von Handlungsvorgaben Ausgangsintentionen der Steuerung unterminieren. Die Analyse der Managementgeschichte illustriert, dass die Ordnung der Organisation im Zeitverlauf nach unterschiedlichen Bewegungsprinzipien entworfen wird: Im Auf- und Umbau von Organisationsstrukturen realisiert das Management zunächst einen strukturaffinen Modus der Rekombinationsarbeit, dessen Credo der Alternativlosigkeit die Grundsatzfrage nach der Modernisierungsfähigkeit der Organisation evoziert (2). Methoden agiler Organisation nehmen die Grundlagenkritik am Management als statischer Rekombinationsarbeit auf. Ansätze wie Design Thinking, aber auch Managementkonzepte wie Scrum oder Holacracy formulieren den Anspruch einer beweglichen Zukunft, indem kommunikative Rückkopplungsprozesse an die Stelle hierarchisch geordneter Linienorganisation treten (3). Bei der Implementierung agiler Konzepte spielt sich die Rationalitätskritik organisationaler Steuerung erneut ein. Durch die Betonung von Sinn- und Selbstorganisation in Konzepten wie New Work, Purpose oder Humanocracy erfolgt daher ein grundlegender Richtungswechsel im Management: An die Stelle statischer wie dynamischer Ordnungsprinzipien tritt das sinn- und willensbildende Potenzial des Subjekts, um die Beweglichkeit der Organisation zu sichern (4). Gleichzeitig stellt sich damit die Frage, ob die Geschichte managerialer Bewegungsprogramme im Modus der Bewirtschaftung individueller Identitäten einen Neuanfang nimmt oder ihr logisches Ende erreicht hat (5).

Die Historie des Managements ist eine bewegte wie bewegende Geschichte. Sie reiht Kapitel um Kapitel aneinander, in denen der Weg in Richtung Zukunft durch den Auf- oder Umbau organisationaler Strukturen aufgezeigt wird (Wendt 2022). Seit jeher sind die Konzepte der Managementlehre Bewegungsprogramme der Organisation. Betrachtet man die Geschichte organisationaler Strukturgestaltung als eine dynamische Abfolge von Konzepten, zeigt sich, dass zu Beginn vor allem von mechanischen Steuerungsideen eine besondere Strahlkraft ausgeht. Kennzeichnend für den Bebauungsplan der organisationalen Zukunft ist zunächst eine Form der Modellorganisation, die als Bewegungsprinzip eine Mechanik ineinandergreifender Teile annimmt (Friedmann 1953). Im Auf- und Umbau von Organisationsstrukturen wird Management als Modus der Rekombinationsarbeit kultiviert und es ist kein Zufall, dass sich der entstehende Berufsstand vorwiegend aus dem Bereich des Ingenieurwesens rekrutiert (Wendt 2020, S. 57 f.): Die Arbeit an der Struktur der Organisation wird im Arrangieren von Verhaltenserwartungen und Handlungsimperativen – der horizontalen wie vertikalen Zergliederung arbeitsteiliger Sequenzen – von einem unbedingten Glauben an Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge geleitet. Im Frühstadium des Managements entfaltet daher vor allem das Credo der Alternativlosigkeit eine diskursprägende Wirkung. Dass damit die Transformation gesellschaftlicher Verhältnisse in ein stahlhartes Gehäuse (Weber 1993, S. 153) einhergeht und die Arbeitsteilung der industriellen Moderne Auswirkungen auf das individuelle Geistesleben entfaltet (Simmel 1957), ist nicht unbeobachtet und ohne Kritik geblieben.

Zentral für verschiedene Überlegungen ist eine strukturaffine Ordnungslogik, die nicht individuelle Abweichung, sondern Konformität prämiert. Nicht zufällig baut die Steuerungsidee von zentralen Protagonisten wie Ford, Taylor, Gilbreth oder Gutenberg auf technisch-vermittelten Vorgaben wie dem Fließband oder auf Technikäquivalenten der Erwartungssicherung wie Tabellen, Arbeitsanleitungs‑, Simultanbewegungskarten oder Formularen auf, aus denen planmäßige Handlungsschritte resultieren oder ersichtlich werden. Das Material der Organisation wird als beliebig disponierbar modelliert, unabhängig davon, ob Ford menschliche Arbeitskraft als prothetische Verlängerung von Maschinen konzipiert (1923), Taylor Arbeitsschritte messförmig aufspaltet und in Tabellen überführt (1919), Gutenberg zahlenförmige Letzteinheiten der Organisation er- und berechnet (1929) oder Gilbreth Visualisierungen als Vor-Bilder idealer Bewegungsabläufe nutzt (1921). Maschinisierung, Vermessung, Berechnung und Visualisierung werden als unterschiedliche Bewegungsprinzipien beansprucht, um Handlungszusammenhänge zu formalisieren und die Organisation in Richtung einer besseren Zukunft zu bewegen.

Das übergreifende Ziel in der Geburtsstunde des Managements besteht darin, die Rekombination arbeitsteiliger Prozessschritte durch die Ausdifferenzierung von Organisationsstrukturen zu ermöglichen. Die Rekombination arbeitsteiliger Prozessschritte erfolgt auf Basis ordnungsstiftender Bewegungsgesetze, die den Auf- und Umbau struktureller Handlungsvorgaben systematisieren. Komplex sind deshalb nicht einzelne Arbeitsvorgänge, sondern das anwachsende strukturelle Netz stellenspezifischer Normierungen und Rollenerwartungen. Idealtypisch entspricht die Organisation des frühen Managements der Summe ihrer Teile, die ohne Reibungen oder Übertragungsverluste zusammenwirken. Dass Organisationen aber immer auch etwas anderes sind als die Summe ihrer Teile, wird in den Idealbildern der Formalisierung nicht abgebildet. So stellte sich die durch Praxen wie Maschinisierung, Vermessung, Berechnung und Visualisierung strukturierte Organisation als vorempirisches Ensemble von Hoffnungswerten heraus. Die kleinteiligen Strukturvorgaben wurden praktisch nur bedingt eingeholt oder produzierten unplanmäßige Effekte. Entzaubert wird durch Dequalifizierung und Monotonie (Böhle 2010, S. 81) nicht nur die Technikeuphorie Fords und damit die Annahme, dass „[der Mensch] […] mit einer Maschine besser dran ist als ohne sie“ (Ford 1923, S. 172). Das Mess- und Ordnungsregime (Manhart 2016) Taylors führt nicht in Richtung rationaler Organisation, vielmehr sorgen kleinschrittige Handlungsvorgaben für einen chaotischen Betrieb, in dem klare Weisungsbefugnisse oder eindeutige Befehlsketten durch „ein völliges Durcheinander der Zuständigkeiten“ (Gutenberg 1962, S. 121) nicht mehr möglich sind. Gutenberg liefert die Kritik an seiner Organisation als „Komplex von Quantitäten“ (Gutenberg 1929, S. 44) gleich selbst, da alles, was sich nicht zahlenförmig abbilden lässt, der Organisation äußerlich bleibt. Ein „Idealbetrieb mit quantitativ fixierter Zielsetzung“ (Heinen 1962, S. 13) aber ist „vom allzu Menschlichen bereinigt“ (Koubek 2005, S. 180) und somit kein adäquates Bild organisationaler Praxis. Und die Visualisierungen Gilbreths werden historisch weniger als methodisches Programm zur Vervollkommnung von Bewegungen, sondern durch ihre aufmerksamkeitsattrahierende Feilbietung als Marketinginstrument für die entstehende Unternehmensberatung verstanden (Hoof 2009).

In der Folge entsteht eine ganze Kaskade von Rationalitätskritiken, die die Geschichte der Organisationstheorie als roter Faden durchziehen (Becker et al. 1992). Abseits von Strukturvorgaben etabliert sich schnell ein Eigenleben, das die organisationale Realität widerborstig gegenüber Veränderungsversuchen macht (Brunsson 2006). So sind die Grenzen der Rationalität schnell erreicht, weil Organisationen Treibhäuser für Machtschattengewächse sind. Aber Organisationen sind nicht nur Spielfelder mikropolitischer Individualinteressen (Friedberg 1992), sie sind auch Spiegel gesellschaftlicher Erwartungen, deren reflektierende Wirkung die eigenen Abläufe vor Veränderungen schützt (Meyer und Rowan 1977). Und auch die Beobachtung, dass Probleme und Lösungen mitunter nur zufällig aufeinandertreffen (Cohen et al. 1972), erschwert den Glauben an die zielgerichtete Bewegung organisationaler Einzelteile. Schon mit dem Beginn des Managements stellt sich deshalb die Frage, ob die Ordnung der Organisation modernisierungsfähig ist (Weber et al. 2014), ob mit den angenommenen oder vorherrschenden Bewegungsgesetzen zugunsten einer neuen Zukunft gebrochen werden kann.

Das Leerlaufen von Planungen und die damit verbundenen Rationalitätskritiken implizieren wahlweise ein mangelndes Maß organisationaler Beweglichkeit oder eine Bewegung in die falsche Richtung. Aber trotz – oder gerade aufgrund – der organisationstheoretischen Relativierungen von Gelingensbedingungen und empirischer Fehlschläge im Management ist kein Mangel an Steuerungsoptimismus und -konzepten auszumachen. Verändert hat sich allerdings der Blick auf die organisationale (Selbst‑)Beweglichkeit. Als Topos managerialer Rekombinationsarbeit hat sich immer mehr durchgesetzt, dass es aufgrund der Eigendynamik von Organisationen nicht nur um den Auf- oder Umbau statischer Teile geht. Zwar zeigt sich die Auffassung organisationaler Steuerung als ingenieurhafte Bewegungslehre etwa im Business Process Reengineering (Johansson et al. 1994). Auch Konzepte des Lean Managements werden als neo-tayloristisch eingeordnet und markieren trotz aller anfänglichen Euphorie (Womack et al. 1990) noch kein Ende der (Management‑)Geschichte (Berggren 1993). Vielmehr büßen Technikanalogien ihren Stellenwert als Richtigkeitsbedingungen der Organisation zunehmend ein.

Als Gegenentwurf zu linearen Konzepten der Steuerung haben sich nicht nur Versuche etabliert, die Dynamik sozialer Interaktion – wie etwa in Social Creation Games, Dialogic Spaces, Structured Debating, Microlabs oder (Groß‑)Gruppenverfahren wie Open Space, Future Search und World Café – fruchtbar zu machen. Damit werden Annahmen der Human Relations Schule oder der entstehenden Organisationsentwicklung aufgegriffen, jedoch konsequent in ein methodisches Vorgehen überführt. Dies gilt etwa für die Produktivität von Informalität (Roethlisberger und Dickson 2017) oder Gruppendynamik (Lewin 1963). Denn Ansatzpunkt dieser partizipativen Verfahren ist es, informelle, beiläufige Effekte als produktives Rauschen zu funktionalisieren und den Austausch über horizontale und vertikale Grenzen hinweg als Mittel des Managements zu nutzen (Wendt 2020; Manhart et al. 2020). Konjunktur haben in den letzten Jahren darüber hinaus insbesondere agile Arbeitsweisen, die darauf aufbauen, Organisationsprozesse als Konglomerat (selbst-)beweglicher Teile zu konzipieren. Damit verbunden ist der Anspruch, die Gegenläufigkeit von Stabilität und Beweglichkeit nicht länger als Widerspruchsverhältnis aufzufassen (Ortmann 2021). Besonders der strukturaffine Auftakt der Managementlehre war mit der Auffassung verbunden, dass Beweglichkeit nur auf Kosten der Preisgabe von Stabilität möglich, Stabilität in der Ausdifferenzierung präziser Handlungsvorgaben umgekehrt nur durch den Verzicht auf Beweglichkeit zu haben ist. Planerisch wird die Aussöhnung dieses Gegensatzes dadurch beansprucht, dass die Teile, die nun im Management an- und umgeordnet werden, selbst nicht statisch, sondern beweglich modelliert sind. Wie das moderne Subjekt mit Flexibilitäts- als Beweglichkeitsansprüchen konfrontiert wird (Sennett 1998), um das eigene Leben im Dschungel gesellschaftlicher Multioptionalität eigenverantwortlich zu gestalten (Gross 1994), wirkt Beweglichkeit als semantischer Attraktor auch auf die Gestaltung von Organisationen.

Es ist deshalb leicht nachvollziehbar, dass das Thema Agilität Hoffnungen mobilisiert, wie es längere Zeit keinem Schlagwort im Managementjargon gelungen ist (Bornewasser 2020). Auf der Ebene der Semantik unterstellt agile Organisation dem Status Quo ein dysfunktionales Maß an Unbeweglichkeit und damit in Aussicht, diese zu überwinden. Agilität verspricht Abkürzungen auf umwegigen Erwartungskorridoren der Organisation und damit ein neues Maß an Beweglichkeit. Konzepte wie Design Thinking, Scrum und Holacracy verbindet die Idee, träge Strukturen durch Feedbackloops zu dynamisieren. Dabei fungieren kommunikative Rückkopplungsprozesse als funktionales Äquivalent umständlicher, unbeweglicher Formen organisationaler Strukturbildung. Und sie haben gemeinsam, dass es sich um Beweglichkeitsversprechen handelt, die aufgrund einer eigenen Systematik nicht auf den Anspruch der Planbarkeit verzichten. Im Blick auf die ordnungsstiftenden Abläufe der Organisation handelt es sich bei Design Thinking, Scrum oder Holacracy um gewollte Gewohnheitsstörungen, und zwar in der Hinsicht, dass ihnen ein fester methodischer Ablaufplan zugrunde liegt. Dass ein klares Ablaufgeschehen und die Offenheit sozialer Interaktion zusammengedacht werden, markiert einen Unterschied zu Managementkonzepten, die als neo-tayloristische Spielarten vorwiegend auf Handlungsvorgaben setzen.

Bisher dominiert im Rahmen der Managementlehre der Anspruch, Probleme mit den eigenen Mitteln, d. h. durch die Ausdifferenzierung von Organisationsstrukturen zu lösen. Die damit verbundene Kaskade struktureller Steuerungsversuche scheint nun an ein – zumindest vorläufiges – Ende gekommen zu sein. Über den Zwischenschritt agiler Organisation und die damit verbundene Flexibilisierung von Strukturen dominiert gegenwärtig die Freisetzung des Subjekts aus organisationalen Strukturvorgaben. Die Analyse zeigt, dass kleinschrittige Vorgaben und standardisierte Ablaufschemata auf der Prioritätenliste des Managements nach unten gewandert sind und dem Anspruch nach stattdessen die Freiheit des Subjekts Einzug in die Organisation gehalten hat. Die Geschichte des Managements nimmt eine neue Bewegungsrichtung an, die sich immer weniger als Praxis struktureller Handlungsvorgaben realisiert, sondern zunehmend subjektive Sinn- und Willensbildung ins Zentrum rückt. Die aktuelle Konjunktur von Konzepten wie New Work, Purpose oder Humanocracy vermittelt den Eindruck, dass der Weg in Richtung Zukunft der Organisation nicht länger mit den Bordmitteln der Vergangenheit zurückgelegt werden kann.

Vor dem Hintergrund aktueller Managementkonzepte wirkt rationale Steuerung als organisationales Bewegungsversprechen wie eine überalterte Geschichte, die kaum mehr Fantasie anzuregen vermag. Gemeinsam ist Konzepten wie New Work, Purpose oder Humanocracy durch die Adressierung der individuellen Sinnbildungsebene der Rekurs auf ein Begriffskonglomerat, das auf der Ebene der Semantik den Ausklang der (Management‑)Geschichte handlungsleitender Vorgaben einläutet. In der Betonung von Sinn, Willenskraft, dem Abbau von Hierarchien oder dem Rückbau von Verfahrensförmigkeit drückt sich ein Richtungswechsel im Management aus: Richtig ist, was ihr wollt und als sinnbildend empfindet. Im Blick auf die Gestaltung von Arbeit impliziert dies nicht nur eine Überantwortung von Verantwortung (Manhart 2021), sondern macht für die organisationale Bindungswirkung auf neue Weise relevant, inwieweit die Organisation dem individuellen Willensprofil und den damit verbundenen Ansprüchen an Sinnbildung entspricht (Wendt 2023). Die Analyse der Managementlehre zeigt, dass gegenwärtig ein grundlegender Wandel im Selbstverständnis beansprucht wird. Durch den zunehmenden Verzicht auf handlungsleitende Vorgaben wird ein Funktionswandel induziert und damit eine neue Form der Fundamentalopposition im Diskurs der Managementlehre realisiert. Zwar ist die Managementgeschichte voll von vermeintlich grundstürzenden Umwälzungen. Die Vehemenz, mit der das ordnungsleitende Prinzip von Organisation aktuell infrage gestellt wird, ist als gemeinsamer Anknüpfungspunkt unterschiedlicher Konzepte aber gerade darin bemerkenswert. Das übergreifende Ziel von New Work, Purpose und Humanocracy ist die Negation von Organisation als Prinzip struktureller Handlungsvorgaben, an deren Ende im Verzicht auf die ordnungsgebende Kraft der Regulierung eine Entsicherung der Organisation steht.

Jede Gegenwart ist ein Produkt ihrer Vergangenheit. Zwar ist die Negation von Ordnung in der Geschichte organisationaler Steuerung nicht grundsätzlich neu (Peters 1988). Allerdings war damit mehr Anarchie als Negativ- denn Freiheit als Positivfassung der Absenz von ordnungsstiftender Regelmäßigkeit verbunden. Und so liegt der Verdacht nahe, dass der Verzicht auf Strukturvorgaben und die Freisetzung des Subjekts nicht zuletzt eine Reaktion auf die ewig leerlaufenden Versuche struktureller Steuerung und die nicht versiegende Quelle der Rationalitätskritik ist. Wenn von Konzepten bevormundender Steuerung keine Überzeugungskraft mehr ausgeht, ist dies zumindest eine logische Konsequenz. Womöglich ist der Verzicht auf organisationale Strukturvorgaben aber auch eine Reaktion auf gesellschaftliche Imperative wie Kreativität, Singularisierung oder Individualisierung (Reckwitz 2012; 2017). Indem soziale Bedingungen individualisierende Abweichung als Identitätsbildung prämieren, erscheint es kaum verwunderlich, dass der individuelle Wille – das, was man wirklich, wirklich will – zum managerialen Credo der Zusammenarbeit in Organisation avanciert. Das normative Primat individueller Selbstverwirklichung spiegelt sich auch in Konzepten des Managements. In der Relativierung der eigenen Ordnung und der Singularisierung der Zusammenarbeit wagt sich das Management der Organisation damit auf ein Feld vor, das es bisher nicht bestellt hat: die Bewirtschaftung individueller Identitäten. Ob damit die Geschichte der Managementlehre auserzählt oder die neu gewonnene Beweglichkeit lediglich deren jüngster Neuanfang ist, bleibt abzuwarten. Jedes Managementkonzept ist eine Wette auf die Zukunft. Die Zeit wird zeigen, ob sie aufgeht.