CSR und neue Arbeitswelten

CSR hat sich vom Aushängeschild einiger Unternehmen zur strategischen Herausforderung gewandelt und ist sowohl auf europäischer wie deutscher Ebene in Politik und Wirtschaft angekommen. Im Jahr 2017 tritt die EU-Richtlinie zur „Offenlegung nichtfinanzieller Informationen“ in Kraft, die Unternehmen mit mehr als 500 Beschäftigten verpflichtet, nichtfinanzielle und die Diversität betreffende Informationen in ihren Geschäftsberichten offenzulegen.

Parallel dazu verändert sich die Arbeitswelt grundlegend. Arbeit 4.0 ist das neue Schlagwort, das Wirtschaft, Politik und Forschung umtreibt. Effizienter, intelligenter, flexibler sollen Produktion und Dienstleistungen werden. Der Mensch gibt viele Aufgaben an künstliche Intelligenzen ab und die Maschinen der Zukunft sollen sich von selbst steuern.

Doch was bedeuten diese neuen Arbeitswelten für Mitarbeiter und Führungskräfte? Welche Themenfelder entstehen neu und sollten im Rahmen einer CSR-Strategie betrachtet werden? Wo sind Licht und Schatten dieser vierten industriellen Revolution? Im Folgenden werden Überlegungen angestellt, welche Handlungsfelder in der Arbeitswelt 4.0 neu entstehen und was sie für Unternehmen und ihre Mitarbeiter/innen bedeuten können. Wie kann ein verantwortungsvoller Umgang mit den Menschen in einer globalisierten Wirtschaft, gesteuert von Maschinen und künstlichen Intelligenzen, gelingen und welche Aktionsfelder ergeben sich für die gesellschaftliche Verantwortung der Zukunft, der CSR 4.0?

Im Beitrag werden mutige und bewährte Lösungsansätze für die Herausforderungen der zukünftigen (digitalen) Arbeitskultur aus den Bereichen Unternehmenskultur, Führung und Personal aufgegriffen, die an den Megatrends der Gegenwart ansetzen und auf einen notwendigen individuellen, unternehmerischen und wirtschaftlichen Perspektivwechsel einstimmen.

Es geht um Ansätze und Handlungsoptionen für eine neue ökonomische Vernunft, die dem Wunsch der Menschen gerecht werden, mit den Ressourcen der Umwelt verantwortlich umzugehen und auch den nachfolgenden Generationen Wohlstand und Lebensqualität zu ermöglichen.

Die Industrie 4.0 steht exemplarisch für den weitreichenden Einfluss neuer technologischer Entwicklungen im Rahmen der Digitalisierung auf das tägliche Leben und speziell auf die Arbeitsbedingungen der Zukunft. Dieser Beitrag untersucht, inwieweit sich die erwarteten Änderungen der Arbeitsbedingungen in der Industrie 4.0 auf die interne soziale Dimension des CSR-Managements auswirken. Dabei werden sowohl die Chancen für eine Verbesserung als auch die Risiken einer Verschlechterung der Arbeitsbedingungen – für die operative Ebene und für die Leitungsebene – unter dem CSR-Blickwinkel betrachtet. Die Auswirkungen der zunehmenden Automatisierung in der Produktion und der inhaltlichen Veränderungen der Tätigkeiten werden hinsichtlich des Aufgabenspektrums sowie des Qualifikationsniveaus analysiert. Ein zentraler Aspekt der Analyse sind weiterhin die Möglichkeiten der Unterstützung von Tätigkeiten durch neue Assistenzsysteme bei der Arbeit. Auch die Folgen von zeitlichen und räumlichen Änderungen der Arbeitsbedingungen auf das CSR-Management werden betrachtet.

„Der Mensch ist selbstbestimmt“, legen unsere europäischen Verfassungen und Rechtsordnungen fest. Wo die Digitalisierung mit ihren drei Eigenschaften Überwachung, Automatisierung und Kopierfähigkeit den Menschen in ihre Maschinensphäre zieht und ihn auf Zahl und Datum reduziert, greift sie den Kern der menschlichen Existenz und damit auch die gesetzlich garantierte Souveränität der Person an. Trotzdem ist auch die Digitalisierung menschliche Kulturleistung. Ist sie vielleicht ein Wendepunkt unserer Kulturgeschichte, weil sie dem Menschen nicht mehr dient? Immerhin gefährdet sie ihn existenziell, wo sie menschliche Arbeit und Entscheidung automatisiert. Oder ist sie nichts weiter als die Fortsetzung menschlichen Schaffens und nur die neueste Kulturform, die ihren „neuen Menschen“ und eine neue Gesellschaftsstruktur bis jetzt noch nicht gefunden hat? Eine Reflexion über die Suche nach dem freien Menschen in digitalen Zeiten.

Der demografische Wandel stellt nicht nur Politik und Gesellschaft, sondern auch die Belegschaften von Klein-, Mittel- und Großbetrieben vor zahlreiche und vor allem vielfältige Herausforderungen. Eine dieser (demografischen) Herausforderungen besteht darin, den Folgen der Alterung von Belegschaften entgegenzuwirken. Das bedeutet einerseits den Abgang erfolgskritischen Wissens zu verhindern und andererseits die Zusammenarbeit in altersheterogenen Teams so (neu) auszurichten, dass sich die Fähigkeiten und Fertigkeiten junger und älterer Mitarbeiter synergetisch ergänzen können. Unter dem Arbeitstitel „intergenerativer Wissenstransfer“ versucht dieser Buchbeitrag eine Zusammenführung wissenschaftlicher Erkenntnisse mit praxisorientierten Handlungsanleitungen, mit der Zielsetzung, das erfolgskritische Wissen sowohl personell als auch strukturell im Unternehmen zu bewahren und letztlich die Wettbewerbsfähigkeit von Betrieben sicher zu stellen. Neben einer ausführlichen Darlegung innovativer Methoden und Instrumente des intergenerativen Wissenstransfers, zieht der Autor am Ende des Beitrags sein persönliches Resümee und gibt einen Einblick auf die aktuelle und künftig zu erwartende betriebliche Praxis des intergenerativen Wissenstransfers im deutschsprachigen Raum.

Jede Generation hat ihre Eigenheiten, dies ist seit Jahrhunderten der Fall. Doch insbesondere in den letzten Jahren scheint die Zusammenarbeit verschiedener Generationen in Unternehmen ein neues Ausmaß der Herausforderung abzubilden. Jahrelang erprobte und gelehrte Führungs- und Strukturkonzepte können den Anforderungen der jungen Arbeitnehmerschaft offenbar nicht mehr gerecht werden. Hohe Fluktuation und innere Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern sind die Folge. Der vorliegende Beitrag widmet sich daher der Analyse von Arbeitnehmer- und Arbeitgeberschaft, um Konsens- und Konfliktfelder von Arbeitsbeziehungen herauszustellen und anschließend konkrete Handlungsempfehlungen zur Behebung bzw. Verminderung dieser abzugeben. Die Anforderungen an Lehre und Weiterbildung stehen dabei im Fokus der Abhandlung.

Yukiko Elisabeth Kobayashi wuchs in einem japanisch-deutschen Elternhaus auf und lernte auf diese Weise schon als Kind, dass man die Welt aus verschiedenen, z.T. gegensätzlichen Perspektiven betrachten kann-, und dass dabei jede Perspektive in sich stimmig ist.

Frau Kobayashi hat bei großen Konzernen wie Lufthansa Technik, AstraZeneca im HR-Bereich Führungsverantwortung übernommen. 2014 beschloss sie, ein eigenes Unternehmen aufzubauen, das Impact DOCK Hamburg. Hier werden mit Hilfe eines großen, hochdiversen Netzwerks von Hamburgern, innovative und vor allem profitable Business-Modelle entwickelt, die Lösungen für gesellschaftliche Herausforderungen darstellen.

Wirtschaftlicher Erfolg darf nicht länger Selbstzweck sein. Zukunftsfähig zu wirtschaften und nachhaltig zu wachsen, bedeutet, sich in den Dienst der heutigen Gesellschaft stellen, ohne die Ressourcen künftiger Generationen zu zerstören. Unternehmen, die sich der Corporate Social Responsibility (CSR) verpflichten, setzen sich vertieft mit der Frage auseinander, wozu ihr Wachstum dient sowie mit dem Zweck ihrer Firma. Sie definieren Unternehmensziele langfristig und maßvoll, gestalten Lohn- und Anreizsysteme nachhaltig und beweisen im Interesse der Vertrauensbildung Transparenz. Darauf geht dieser Beitrag ebenso ein, wie auf Entwicklungstendenzen bei den Rahmenbedingungen. Am Beispiel einer Vermögensverwaltung wird aufgezeigt, welche Rolle CSR bei der nachhaltigen Geldanlage spielt, respektive welche Nachhaltigkeitskriterien bei der Unternehmensanalyse Anwendung finden. Abschließend wird anhand von zwei Unternehmensbeispielen auf die Verzahnung von finanzieller Performance und Nachhaltigkeit eingegangen.

Frank Kohl-Boas kann durch seine Tätigkeiten und leitenden Funktionen in globalen Konzernen, wie z.B. Unilever, Shell, Coca-Cola, ein umfangreiches Praxiswisse vorweisen. Ab 2010 verantwortet er für Google als Head of HR die Personalarbeit für 22 Standorte in 20 Ländern in Europa. Frank Kohl-Boas gilt als Vorreiter von Themen, die sich mit der Thematik „New Work“ auseinandersetzen.

In dem Interview äußert er sich u.a. über die Geheimnisse des Erfolges einer mitarbeiterzentrierten Unternehmenskultur, spricht über die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitswelt und geht auf die Charakteristika von IT-Unternehmen ein, wenn es z.B. um die Steuerung internationaler Teams, die Vorreiterrolle einer neuen Arbeitskultur oder veränderte Organisationsstrukturen in einer vernetzten Welt geht.

Thomas Perlitz weiß, wie internationale Zusammenarbeit in globalen Unternehmen funktioniert. Bereits in jungen Jahren hat er bei Siemens Nixdorf Führungsverantwortung für den HR-Bereich in Zentral- und Osteuropa übernommen. Als Vice President Human Resources & Centralized Services verantwortete er die Personalarbeit in Zentraleuropa. Als Corporate Vice President Global Human Resources war er für weltweite Personalthemen bei der Henkel AG verantwortlich. Seit 2010 leitet er als Global Senior Vice President Human Resources die gesamte Personalarbeit der Gerresheimer AG in Düsseldorf.

In dem Interview geht Thomas Perlitz u. a. auf folgende Fragen ein:

Digitalisierung bedeutet mehr als nur neue technische Lösungen. Sie verändert auch die Art des Arbeitens, die Landschaft der Berufe und die Werte der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Angestoßen durch die Digitalisierung ändern sich Geschäftsmodelle und Tätigkeiten in immer kürzeren Zyklen. Die Deutsche Bahn als einer der größten Arbeitgeber Deutschlands setzt sich mit dieser Entwicklung intensiv auseinander. Um möglichen Zukunftswelten und darauf vorbereitenden Lösungen näherzukommen, haben wir interne und externe Experten in einem „Expertennetzwerk“ zusammengebracht. Dessen Arbeitsprozess und erste Ergebnisse sollen im Folgenden beschrieben werden: Ziel ist es, erste Antworten auf die Frage zu finden, in welche Richtung sich die DB entwickeln muss, um in möglichst vielen Zukunftsszenarien erfolgreich aufgestellt zu sein. Die Arbeit ist noch längst nicht beendet, aber die Zukunft hat in ihrer Vielfalt deutlichere Konturen bekommen und erste einsetzbare Maßnahmen sind entstanden, welche die DB schon heute in dieser Entwicklung unterstützen können.

We are facing huge changes and challenges in today´s hypercomplex and high-speed world (e. g., in terms of economy, climate change, new technologies, migration, etc.). How can we understand these changes and how should we deal with them in a sustainable and thriving manner? It will be shown that it is not sufficient to just react to these changes in the sense of “solving problems”: rather, we have to actively shape and innovate our environment(s) according to their own potentials in a future-oriented manner and in such a way that a flourishing future might emerge. Such an approach to profound and proactive change and innovation calls for completely new skills, functionalities, and attitudes. In most cases it will not be an individual who can achieve such changes, but organizations in the sense of sustainable social systems, working environments, and Enabling Spaces pursuing the purpose of bringing about thriving futures. We will show that the concept of organization has changed dramatically over time, how today´s (and tomorrow´s) organizations are characterized, and what their needs as future-oriented organizations are. On the basis of these insights, we will develop guiding principles (and their practical implications) for how to implement such organizations and new working environments that are based on the concept of being an Enabling Space for bringing forth future-oriented, sustainable, thriving, and responsible innovations. These principles comprise radical epistemic openness, deep understanding, designing and co-creating meaningful and desired futures, emergence, enabling, identifying and cultivating potentials, and learning from the future as it emerges. Finally, we will develop an important implication of such a perspective of future-oriented organizations: It turns out that creating innovations can no longer be seen as an “abstract” activity, but that the persons involved in such a process must also go through a transformation (of their thinking, perception, and attitudes).

Die Ansprüche an die Vereinbarkeit von Beruf und Familie wachsen und differenzieren sich immer mehr aus – vor allem in der jungen berufstätigen Generation. Für Arbeitgeber wird es in Zukunft noch wichtiger, familienorientierte Maßnahmen anzubieten. Der digitale Wandel ermöglicht flexiblere Arbeitszeiten und begünstigt somit familienfreundlichere Modelle. Doch ist noch viel zu tun – nicht nur unternehmensintern, sondern auch gesamtgesellschaftlich. Über den Arbeitgeber hinaus sind Bereitschaft und Mitarbeit von allen Beteiligten gefordert – vom Partner über die Kollegen bis zum Kunden. An Praxisbeispielen aus der Agentur WILKENWERK wird erörtert, wo in Zukunft für Frauen und Familien die Grenzen zwischen Machbarkeit und Vereinbarkeit liegen können, welche Lösungen und Modelle jetzt schon umgesetzt werden und welche es in Zukunft sein können.

Julia Wöhlke ist als kaufmännische Geschäftsführerin in vierter Generation im Hamburger Drogeriemarktunternehmen Budnikowsky tätig. Sie verantwortet unter anderem die Bereiche Unternehmerische Verantwortung, Finanzen, Controlling und Personal.

Im Interview spricht sie u.a. darüber wie die Nachfolge bei Familienunternehmen erfolgreich gemanagt werden kann, inwieweit sich die Arbeitsmoral der Generation Y verändert hat und welche Veränderungen die Digitalisierung für den Handel mit sich bringt. Sie schildert die Bemühungen des eigenen Unternehmens den verschiedenen Lebenssituationen der Mitarbeiter/innen gerecht zu werden, Flüchtlinge zu integrieren und die Nachhaltigkeit zu fördern. Last but not least berichtet sie über ihre private Herausforderung die Rollen als Mutter einer kleinen Tochter und als Führungskraft unter einen Hut zu bekommen.

Wie kann eine moderne, in erster Linie auf sachliche Funktionalität ausgerichtete Organisation in einer von zunehmender Ungewissheit geprägten Arbeitswelt erfolgreich bestehen? Was heißt unter diesen Bedingungen überhaupt Erfolg? Welche Praktiken kann sie wie etablieren? Im Beitrag werden typische Denk- und Verhaltensweisen im Umgang mit komplexen Problem- und Entscheidungssituationen beschrieben, die dazu führen können, dass Organisationen weit hinter ihren Möglichkeiten zurückbleiben, komplexe Situationen erfolgreich zu nutzen. Als Voraussetzung für zukünftigen Erfolg gilt es, neben dem Tagesgeschäft, Strukturen zu erproben und zu etablieren, in denen Menschen Ideen haben „dürfen“ und diese auch unmittelbar ins Geschehen einbringen können. Die Integration reflexiver Frei-Räume in den Unternehmensalltag kann dazu beitragen. Der Beitrag beschreibt, wie dies gelingen kann, und vermittelt eine Vorstellung konkreter Vorgehensweisen.

Achtsamkeit ist für viele Menschen noch immer ein Begriff mit einem schwer greifbaren oder gar esoterischen Charakter. Dennoch beschäftigen sich zunehmend mehr Menschen in der Wirtschaft und in Unternehmen mit diesem Phänomen. Insbesondere im Zusammenhang mit der Stressbewältigung wird der Begriff Achtsamkeit oft verwendet. Vorrangig, weil in diesem Bereich schon die meisten Forschungsergebnisse vorliegen und eine Wirksamkeit wissenschaftlich bestätigt werden konnte. Achtsamkeit soll aber darüber hinaus die Wahrnehmung schulen, die Kommunikation verbessern und einen Beitrag zur Fähigkeit der Selbstreflexion leisten. Gerade im unternehmerischen Kontext, in dem die Ansprüche komplexer werden, sind diese Kompetenzen gefragt. Die Effekte einer achtsamen Haltung und ihre Untersuchung sind längst nicht abgeschlossen, sondern stehen vielmehr am Beginn, insbesondere wenn es um Achtsamkeit im Unternehmenskontext geht.

Kreativität als Erkenntnisbeschleuniger in Zeiten stetiger Veränderung geht der Frage nach, wie man im wirtschaftlichen Raum mittels kreativer Interventionen Veränderungsprozesse erweitert moderieren kann. Ganz speziell geht es um den Einsatz von inspirierenden Bildmetaphern, die überraschende Sichtweisen auf altbekannte Themen ermöglichen. Das Visualisieren von komplexen Zusammenhängen durch Bildszenarien schafft zudem einen erweiterten Betrachtungsrahmen, mit dem sozio-technische Systeme reflektiert und deren weitere Entwicklungen beschleunigt werden können. In diesem Text werden konkrete Erfahrungen, die man im künstlerischen Schaffensprozess macht, als nützliche Anwendungstools für Veränderungsprozesse beschrieben. Da wir heute immer mehr auf Impulse von innovativen Ideen angewiesen sind, um im globalen Markt wettbewerbsfähig zu bleiben, ist es zwingend notwendig, Kreativität als neuen, zeitgemäßen Erkenntnisbeschleuniger zu begreifen.

Wirtschaft und Gesellschaft stehen gleichermaßen vor gravierenden Veränderungen und sich daraus ergebenden Herausforderungen. Das betrifft sowohl die Bewältigung von weltweiten Migrationsströmen und die Anpassung an den Klimawandel als auch die technologischen Entwicklungen (Digitalisierung). Für den Erhalt unseres Planeten ist ein Zusammenwirken von Wirtschaft, Gesellschaft und Staat und das Entwickeln von gemeinsamen Lösungen erforderlich. Insbesondere sind hier die führenden Akteure gefragt, entsprechende Innovations- und Transformationsprozesse zu initiieren und mitzugestalten. Dafür braucht es seitens der Unternehmen und ihrer Führungskräfte einerseits neue Kompetenzen, den Blick über den Tellerrand und einen Perspektivwechsel in Bezug auf ihre Stakeholder. Andererseits müssen sich entsprechende Möglichkeitsräume für intersektorale und interdisziplinäre Kooperationen eröffnen. Die Idee von Corporate Volunteering verbindet diese Aspekte und bietet Führungskräften interdisziplinäre und intersektorale Lern- und Erfahrungswelten, in denen sie die notwendigen Kompetenzen aufbauen, positiv in ihre Organisation wirken und die zentralen Herausforderungen aktiv mitgestalten können.

Seit McKinsey 1997 den „War for Talents“ ausgerufen hat, wird über den Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter diskutiert, in Deutschland insbesondere über den Fachkräftemangel in der schrumpfenden Gesellschaft. Es fehlen Fachkräfte, und Unternehmenserfolg hängt heute mindestens genauso vom Erfolg am Kundenmarkt wie am Arbeitsmarkt ab (s. Abschn. 2.1). Obwohl die Themen „Fachkräftemangel“, „Wettbewerb um Fach- und Führungskräfte“ und „Herausforderungen im Recruiting“ die Diskussion in der Praxis dominieren, ist der Engpass auf unserem lokalen, gleichzeitig immer globaleren Arbeitsmarkt nur eine von vielen Veränderungen. Kommunikationstechnologien und Mobilität von Menschen und Gütern bringen neue Kollaborationsformen mit sich und schaffen eine immer größere Transparenz über Unternehmenskulturen und Arbeitswelten. Die erhöhte und steigende Bildungs- und Erwerbsbeteiligung von Frauen, die Differenzierung von Familienformen (vielfältige Partnerschafts- und Familienkonstellationen) und die Individualisierung der Lebenszyklen (Verlängerung der Lebensarbeitszeit, Sabbaticals, Pflege- und Elternaus- und -teilzeiten) führen dazu, dass Mitarbeiter neue Ansprüche an ihren Arbeitgeber haben (und diese in Zeiten des Fachkräftemangels durchsetzen können). Gleichzeitig gibt es neue gesellschaftliche Erwartungen an verantwortliches unternehmerisches Handeln (Nachhaltigkeit, Umweltschutz), die von (potenziellen) Arbeitnehmern geteilt werden. Der steigende Wettbewerb um Fach- und Führungskräfte führt dazu, dass die Employer Brand (Arbeitgebermarke) zentral für den Unternehmenserfolg ist. Durch die zunehmende Transparenz und die neuen Erwartungen an Arbeitgeber kann eine gute Employer Brand nur noch durch verantwortliches unternehmerisches Handeln und eine konsequente Führungs- und Unternehmenskultur entstehen. Corporate Social Responsibility und Employer Branding rücken näher zusammen und bilden eine Einheit für moralisches Unternehmertum und unternehmerischen Erfolg.

In diesem Beitrag werden zunächst fünf zentrale Trends in unserer Wirtschaft und Gesellschaft skizziert, die schon heute absehbar sind und die künftige Arbeitswelt bei uns beeinflussen werden. Hieraus lässt sich die Bedeutung von Unternehmenskultur und Führung in künftigen Arbeitswelten ableiten. Anschließend werden die Charakteristika von Unternehmenskultur und Führung mit ihrer inhaltlichen Ausprägung diskutiert, die den Erfolg von Unternehmen ermöglichen und diese daher – im Umkehrschluss – zu Erfolgsfaktoren machen. Dies sind die Gewährleistung von finanziellem Erfolg durch eine Kosten- und Leistungsorientierung; die Ermöglichung von Innovationen bei klarer Zielorientierung; das rechtzeitige Erkennen notwendiger Veränderungen und deren Unterstützung; die Gewinnung und Bindung qualifizierter, unternehmenskulturell kompatibler Mitarbeiter und deren Bindung sowie partnerschaftliche Führung. Der Beitrag schließt mit einem kurzen Resümee.

Unternehmensführung in einer vernetzten Welt ist anspruchsvoll: Neue und disruptive Geschäftsmodelle bringen althergebrachte Strukturen ins Wanken, Märkte verändern sich in schnellem Tempo, Agilität und Flexibilität sind an immer mehr Stellen dringend gefragt. Bei all dieser Veränderungsdynamik, Unkalkulierbarkeit und dem Fehlen langfristiger Horizonte entsteht die Frage, wie und wo ein Gegenpol, nämlich Stabilität, entstehen kann. Unsere Forschung der letzten Jahrzehnte in Unternehmen und zu gesamtgesellschaftlichen Themen zeigt: Es ist die gemeinsame Kultur, die stabile Zonen entstehen lässt und in Unternehmen Austausch und Synchronisierung erzeugt. Je mehr heutzutage die konkreten Alltagsabläufe einer dünnen Eisdecke gleichen, bei der man sich nie sicher sein kann, wann sie bricht, desto stärker speist sich Stabilität aus kulturellen Faktoren wie dem gemeinsamen Sinnempfinden und überdauernden Werten. Für Unternehmen heißt das: Um in einer vernetzten Welt das notwendige Maß an Stabilität zu generieren, muss eine starke Kultur mit für alle Beteiligten spürbaren kollektiven Werten entwickelt werden. Nur dann kann man auch bei maximaler Komplexität und Dynamik der Märkte handlungsfähig bleiben. Doch eine starke Unternehmenskultur kann nicht verordnet werden – und sie entsteht auch nicht einfach nebenbei. Sie ist neben Strategie und Struktur eines der elementaren Handlungsfelder für Führung. Doch wie ist es um Führung heute bestellt? Was kann sie leisten, welche Rolle sollte sie in Zukunft spielen und welche Aufgaben hat sie? Um diese Fragen empirisch zu untersuchen hat die nextpractice GmbH, gefördert durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales im Rahmen der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA), 2014 eine Studie zu „Guter Führung“ durchgeführt.

Das Ziel des vorliegenden Artikels ist es, einen psychologischen Überblick über die Führungsdefizite emotionaler Analphabeten zu geben und die gesundheitlichen, sozialen und betriebswirtschaftlichen Auswirkungen im Kontext von Industrie 4.0. zu ergründen. Die immensen volkswirtschaftlichen Kosten von Disstress werden ebenso thematisiert wie das Scheitern komplexer Veränderungsprozesse durch Führungskräfte mit emotionalen und sozialen Defiziten. Hierbei wird auf die tragende Rolle des Personalbereichs für die Existenzsicherung und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen näher eingegangen. Die Basis der vorliegenden Ausführungen basieren auf meinen Beobachtungen und Erfahrungen als psychologischer Manager-Berater und Coach von Führungskräften. Der Autor erhofft sich, einen interdisziplinären Erfahrungsaustausch anzuregen und eine breite Debatte über die Zunahme von Arbeitsstress vor dem Hintergrund des technologischen Wandels anzustoßen.

Die Arbeitsbedingungen in der Industrie haben sich in den letzten Jahrzehnten drastisch verändert. Parallel dazu ist die soziale Verantwortung von Arbeitgebern immer weiter gewachsen (CSR). Demzufolge werden an Vorgesetzte und Führungskräfte in vielerlei Hinsicht völlig neue Anforderungen gestellt. Ganz vorne ist die intensive Auseinandersetzung mit dem Thema „Gesundheit“ zu nennen. Seit Jahren werden zwei maßgebliche Faktoren für die Gesundheit von Beschäftigten diskutiert:

1. Das direkte Führungsverhalten der Vorgesetzten und

2. die psychomentalen Belastungen, insbesondere vor dem Hintergrund stetig zunehmender Digitalisierung sowie ständiger Erreichbarkeit.

Beide Faktoren bedingen sich gegenseitig. Auch daher stellt heute niemand mehr infrage, dass die Art und Weise der Führung direkten Einfluss auf die Gesundheit und auf die Krankenquote in großen Organisationen hat. Doch ist tatsächlich allein der Vorgesetzte für die Gesundheit der Mitarbeiter und damit auch für die Arbeitsunfähigkeitsquote in seinem Bereich verantwortlich? Ist es allein die Arbeitsunfähigkeitsquote, die über den Gesundheitszustand von Belegschaften Aufschluss gibt? Nein. Selbstverständlich können schlechte Führungskräfte mit einem schlechten Führungsverhalten Belegschaften auf Dauer krank machen. Gleichwohl greift es viel zu kurz, wenn man das Thema allein auf den direkten Vorgesetzten oder darüber hinaus auf den Arbeitgeber als Ganzes überträgt. Vielmehr ist jeder einzelne Arbeitnehmer gefordert, für seine körperliche, seelische und soziale Gesundheit – ganz im Sinne der WHO-Definition des Begriffes Gesundheit – Sorge zu tragen, diese zu pflegen und zu entwickeln. Verantwortungsvolle Arbeitgeber sind auf der anderen Seite gut beraten, nicht nur auf dem Boden von CSR-Argumenten, sondern auch aus ökonomischen Beweggründen heraus ihre Beschäftigten einerseits hierbei zu unterstützen und zum anderen ihre Führungskräfte im Sinne eines zeitgemäßen Führungsstils weiterzuentwickeln. Hierbei ist ein nachhaltiges betriebliches Gesundheitsmanagement, aufbauend auf einer Leitlinie Gesundheit im Unternehmen, unverzichtbar. Das folgende Kapitel beschreibt ein Best-Practice-Beispiel aus einem Energieunternehmen mit ca. 70.000 Beschäftigten, 40.000 davon in Deutschland. Dargestellt wird zunächst die Diagnostik des Zusammenhangs von Führung und Gesundheit. Im zweiten Teil wird die Komplexität der Entwicklungsmaßnahmen zur Optimierung der Führungs- und Gesundheitskultur vorgestellt. Das vorgestellte Beispiel schildert die Herangehensweise im genannten Unternehmen, ist für große Organisationen jedoch weitestgehend übertragbar.