Es ist vor allem das Wissen, was die Älteren so begehrt macht.
Dan Tero | istockphoto
Schon in den kommenden drei Jahren fehlen mehr als drei Millionen Fachkräfte – insbesondere Akademiker, Fachexperten und Hochqualifizierte. Ältere Arbeitnehmer könnten diese Lücke füllen. Doch wie lässt sich deren Wissen auf Nachwuchskräfte transferieren?
Die Otto Group aus Hamburg steht für eine junge, schillernde Zielgruppe. Das Handels- und Dienstleistungshaus ist in mehr als 20 Ländern aktiv und beschäftigt rund 53.000 Mitarbeiter. Besonderes erfolgreich ist Otto als weltgrößter Online-Händler für Fashion und Lifestyle. Bei Otto, so scheint es, arbeiten ausschließlich junge, hippe Mitarbeiter, die das richtige Gespür für den neuen Trend haben.
Weit gefehlt. Otto buhlt um ältere Arbeitnehmer und hat dafür gerade eigens die Otto Group Senior Expert Consultancy GmbH ins Leben gerufen, die ausschließlich Pensionäre des Familienkonzerns beschäftigen soll. „Die Relation zwischen Jung und Alt ändert sich dramatisch“, sagt Personaldirektorin Sandra Widmaier, und verweist auf die Prognosen: Demnach wird die Bevölkerungszahl im erwerbsfähigen Alter bis 2030 um sieben Millionen sinken.
Schon in den kommenden drei Jahren fehlen mehr als drei Millionen Fachkräfte – insbesondere Akademiker, Fachexperten und Hochqualifizierte. Diese Lücke sollen nun auch ältere Arbeitnehmer schließen, die aus ihrer Rente wieder in den beruflichen Alltag mit besonderen Arbeitszeitmodellen eingegliedert werden sollen.
Es ist vor allem das Wissen, das die Älteren so begehrt macht. Wissen gilt gemeinhin als der strategische Produktionsfaktor schlechthin. Der „Wissensarbeiter“ sei die treibende Kraft in einer auf Wissen beruhenden Gesellschaft, meinte der Management-Vordenker Peter Drucker bereits 1993. Das „Intellectual Capital“ macht in vielen Unternehmen den Großteil des Unternehmenswertes aus.
Wichtiges Wissen geht durch Verrentung verloren
Das Erfahrungswissen älterer Mitarbeiter werde allerdings von den Unternehmen in seiner Bedeutung weder angemessen wahrgenommen und bewertet, noch ausreichend gefördert und ausgeschöpft, schreibt Petra M. Fischer in ihrem Buch „Berufserfahrung älterer Führungskräfte als Ressource“. Durch die bisher von den Unternehmen im Wesentlichen auf jüngere Mitarbeiter begrenzte Personalentwicklung und die forcierte frühe und abrupte Verrentung älterer Arbeitnehmer gingen personengebundenes Erfahrungswissen, wichtige Handlungskompetenzen und Perspektivenreichtum bei komplexen und innovativen Prozessen verloren.
Wie bei Otto sollten die Personalverantwortlichen also umdenken. Wie aber lässt sich das Erfahrungswissen älterer Führungskräfte auf die Nachwuchskräfte transferieren? Fischer beschreibt in ihrem Buch mehrere Wege, wie etwa den Wissenstransfer als „konstruktiven Prozess“, die Weitergabe in der „Meister-Lehrling-Beziehung“ oder den pädagogisch-methodischen Ansatz des „Cognitive Apprenticeship“.
Ausführlich stellt Fischer auch einen Ansatz vor, der bei der Deutschen Bank praktiziert wird: Der „Wissenstransfer im Tandem-Modell“. Durch die intensive Zusammenarbeit eines Erfahrungsträgers mit einer unerfahrenen Nachwuchskraft soll so die Lebens- und Arbeitserfahrung älterer Fachkräfte mit den Talenten des Nachwuchses zusammengebracht werden. Das Tandem arbeitet im täglichen Geschäft oder in einzelnen Projekten eng zusammen.
Dieser Weg habe sich bei der Deutschen Bank als ein gutes Instrument für einen Wissensaustausch erwiesen, heißt es bei involvierten Teilnehmern. Allerdings sei der Erfolg stark von der Unternehmenskultur abhängig. So könne es unter dem Eindruck eines negativen Altersbildes und durch Abwehrmechanismen der mittleren Generation verstärkt zu einer Ausgrenzung jüngerer und älterer Mitarbeiter kommen.