Strategisches Kompetenz-Management in der Betriebswirtschaftslehre

Innerhalb der ökonomischen Theorie der Unternehmung wird die Existenz von Unternehmungen im Kontext von unvollständiger und ungleich verteilter Information, damit verbundener Verhaltensunsicherheit und vor allem von Opportunismus erklärt. Eine andere Erklärung versucht die kompetenzbasierte Theorie der Unternehmung zu liefern. Bislang wurden die diesbezüglichen Vorarbeiten genutzt, um unter wissenschaftstheoretischen Gesichtspunkten zu einer konsistenten Fundierung auf marktprozesstheoretischer Basis beizutragen. Erste Überlegungen, was die Unternehmung im Vergleich zu anderen ökonomischen Koordinationsformen unterscheidet, wurden angestellt, bislang aber noch nicht weitergeführt. An dieser Stelle setzt der vorliegende Beitrag an. Die Innenverhältnisse von Unternehmungen unter Ressourcen- und Kompetenzgesichtspunkten betrachtend, wird auf die Existenz eines so genannten „organisationalen Ambientes“ abgestellt, welches sich von alternativen Institutionen unterscheidet und die Unternehmung mit einem spezifischen Koordinationsprofil und einem damit einhergehenden Koordinationsvermögen ausstattet. Damit wird betont, dass jenseits der Aufbau- und Ablaufstrukturen einer Institution eine Unternehmung ein System darstellt, welches sich aus teils formalen, überwiegend aber informalen Elementen rekrutiert, die eine dauerhafte und flexible Koordination ermöglichen. Die Faktoren sind der organisationalen Tiefenstruktur (Knyphausen-Aufseß 1995; Freiling 2006) zuzuordnen und verleihen der Unternehmung als Institution ein besonderes Motivations- und Koordinationspotenzial. Dies auf kompetenzbasierte Weise zu erschließen, stellt den Kern des Beitrags dar.

Der Transfer der in GeschäftsmO’Dellen eingebetteten Routinen in neue Märkte stellt eine weitverbreitete Praxis in der Wirtschaft dar und wird in der wissenschaftlichen Literatur als „Replikation“ bezeichnet. Im wissenschaftlichen Diskurs wird dieser Praxis zunehmende Aufmerksamkeit zuteil (Winter/Szulanski, 2001), wenngleich festzuhalten ist, dass wesentliche Aspekte, wie etwa die Rolle und das Wesen von Lernprozessen im Rahmen von Replikationsstrategien bislang noch untererforscht sind.

Die Herstellung eines „Strategischen Fits“ ist in der Managementforschung vielfach diskutiert worden (vgl. beispielsweise Scholz 1987: 61ff.; Anand/Ward 2004; Welge/Al-Laham 1999: 488; Bea/Haas 2001: 14ff.; Hülsmann 2003: 20ff.) Ein erster Ansatz des Fit-Gedankens lässt sich auf Anasoff (1965) zurückführen (vgl. Bea/Haas 2001: 14). Innerhalb dieser Diskussion gehen einige Autoren davon aus, dass es einen Fit zwischen dem System „Unternehmung“ und seiner Umwelt, zwischen verschiedenen Systemelementen (z. B. Mitarbeitern oder Maschinen) oder innerhalb von Subsystemen (z. B. Abteilungen) geben kann (vgl. Scholz 1987: 61ff.; Hülsmann 2003: 22). Ein „Strategischer Fit“ soll dazu dienen, die Wettbewerbsfähigkeit einer Unternehmung zu erhalten oder zu erhöhen, indem ein Abgleich von Ressourcen und Kompetenzen einer Unternehmung mit Chancen und Risiken ihrer Umwelt vorgenommen wird (vgl. Xu/Cavusgil/White 2006: 3). Die Notwendigkeit eines strategischen Fits ergibt sich aus andernfalls auftretenden Ressourcenineffizienzen, weil sich aus einer fehlenden Übereinstimmung zwischen den Leistungs- und Organisationspotenzialen einer Unternehmung und der von ihr angestrebten Strategie, Friktionsverluste ergeben, da dies ein nicht-stringentes Handeln impliziert (vgl. Scholz 1987: 67; Welge/Al-Laham 1999: 488; Hülsmann 2003: 117). Bezogen auf die Funktion des Managements zwischen System und Umwelt zu vermitteln bedeutet dies auch, dass ein Fit zwischen Dynamik und Komplexität der Umwelt und der Fähigkeit der Unternehmung zur Bewältigung dieser Dynamik und Komplexität erreicht werden muss, um Ressourcenineffizienzen zu vermeiden und die Organisations- und Leistungspotenziale der Unternehmung möglichst optimal zu nutzen (vgl. Hülsmann 2003: 118).

In ihrer inzwischen zum Klassiker avancierten Studie in der Automobilindustrie haben Womack/Jones/Roos (1991: 83ff.) die Grundprinzipien des Lean Management dargelegt, die sich heute wie in einem Brennglas im „Phänomen Toyota“ bündeln (Becker 2006). Mit 2,35 Millionen verkaufter Fahrzeuge im ersten Quartal 2007 hat Toyota erstmals in seiner Unternehmensgeschichte die weltweite Spitzenposition eingenommen (Kuntz 2007: 21). Ähnlich wie bei 3M, das als Vorbild für eine innovationsorientierte Unternehmensführung herausgestellt wird (vgl. Peters/Waterman 1984: 261ff.), gilt auch Toyota seit nunmehr über zwei Jahrzehnten als Unternehmen, das im Zentrum theorie- und praxisgeleiteter Erfolgsanalysen steht.

Komplexitätsbewältigung, Innovationsfähigkeit und Problemlösungskompetenz sowie die erfolgreiche Auseinandersetzung mit einer heterogenen Beschäftigtenstruktur gehören heute zu den entscheidenden Erfolgsfaktoren im Wettbewerb vieler Unternehmen. Vor diesem Hintergrund beschäftigen sich aktuelle Fragestellungen des Diversity Managements mit Rahmenbedingungen und Voraussetzungen für entsprechende Gruppenleistungen im Hinblick auf die Diversität der Beteiligten.

Kognitive Trägheit beschreibt die Unfähigkeit von Top- Managern, auf Veränderungen der Unternehmensumwelt durch eine entsprechende Anpassung und Aktualisierung ihrer strategischen Schemata zu reagieren (Hodgkinson 1997; Hodgkinson/Wright 2002; Reger/Palmer 1996). Empirische Forschungsergebnisse zeigen, dass kognitive Trägheit organisationales Handeln verzögern und zu geringerer organisationaler Leistung führen kann (Barr 1998; Barr/Huff 1997; Barr/Stimpert/Huff 1992; Sull 1999; Tripsas/Gavetti 2000). Diese Studien belegen zwar die Auswirkungen kognitiver Trägheit, bieten jedoch wenig Einblick in die Prozesse und Determinanten, die zu kognitiver Trägheit führen, d. h. warum und unter welchen Umständen Top Manager nicht in der Lage sind, ihre strategischen Schemata an die sich verändernde Umwelt anzupassen. Darüber hinaus offerieren sie kaum Empfehlungen, mit welchen Fähigkeiten und Methoden Top-Manager kognitiver Trägheit vorbeugen oder sie überwinden können.

Die demografische Entwicklung hat bedeutsame Auswirkungen nicht nur auf die Gesellschaft sondern auch auf den Arbeitsmarkt und die betrieblichen Belegschaften. Demografischer Wandel bezeichnet dabei in erster Linie den altersstrukturellen Wandel der Bevölkerung als Rückgang von Jüngeren und Zunahme von Mittelalten und Älteren (zu Ursachen des Wandels vgl. Köchling 2000: 6). So wird die Anzahl der Erwerbspersonen in Deutschland bis zum Jahr 2010 insgesamt noch auf 42,1 Mio. ansteigen (vgl. Buck/Kistler/Mendius 2002: 16ff.; Behrend 2001: 32). Eine spürbare Veränderung in der Alterzusammensetzung der Erwerbstätigen vollzieht sich allerdings bereits seit 2000 (und hält bis 2020 an, vgl. Kistler 2006: 74f.), ferner Tivig/Hetze 2007: 4ff.). Die Veränderungen verlaufen aufgrund der unterschiedlichen Besetzung der Alterskohorten nicht linear. Erstmals 2005 gab es deshalb unter den Erwerbstätigen mehr über 50jährige als unter 30jährige (vgl. Buck 2003: 7; Buck/Schletz 2001: 26). Einzelne Unternehmen sind aktuell von den altersstrukturellen Veränderungen sehr unterschiedlich betroffen. Unzweifelhaft sind ältere Mitarbeiter in der IT Branche bislang ein seltener Anblick. Hier beschäftigen ca. 50% der Betriebe in Deutschland niemanden der älter ist als 50 Jahre. 55% der 55-Jährigen und älteren IT-Spezialisten sind nicht mehr berufstätig (vgl. Schweizer 2007), ferner Dostal 2001: 32ff.). Die Konsolidierung auf den Märkten führt allerdings auch in der Softwarebranche dazu, dass sich die Alterspyramiden in vergleichsweise jungen Unternehmen weiterentwickeln und die Organisationsdemografie mittel- bis langfristig verändern (vgl. Kleefeld/Wiskemann 2007).

Bis dato existiert kein einheitliches Verständnis darüber, was unter dem Konstrukt der Marktorientierung zu verstehen ist (Matsuno et al. 2005). Perspektivenübergreifend kann Markorientierung zu den strategischen Orientierungen eines Unternehmens gezählt und als Ausrichtung der Unternehmenstätigkeit am Markt interpretiert werden. Unterschiedliche Meinungen bestehen dahingegen, was genau unter dem Begriff Markt zu verstehen ist und wie sich Marktorientierung konkret manifestiert. Dabei kann zwischen kultur- und verhaltenorientierten Ansätzen der Marktorientierung unterschieden werden. Kulturorientierte Ansätze (z. B. Deshpandé et al. 1993) verstehen das Konstrukt als fundamentale Eigenschaft der Unternehmenskultur, während verhaltensorientierte Ansätze (z. B. Narver/Slater 1990) daraus resultierende Konsequenzen/Aktivitäten fokussieren.

Themen mit Bezug zur Markenführung erfreuen sich seit einigen Jahren hoher Beliebtheit in Wissenschaft und Praxis (Meffert et al. 2005). Für die Zukunft wird von einer weiter steigenden Bedeutung der Markenführung ausgegangen (Esch et al. 2005). Gleichzeitig haben viele bekannte Marken in den letzten Jahren signifikant an Wert verloren: Gemäß der Markenwertdaten von Interbrand hatten die weltweit zehn größten Marken zwischen 2001 und 2005 einen Wertverlust von insgesamt 22 Milliarden US-Dollar oder über 5 Prozent zu verzeichnen. Die Praxis hat die Notwendigkeit einer systematischen Markenführung erkannt; Top-Manager nennen die Markenpolitik schon seit einiger Zeit als wesentlichen zukünftigen Erfolgsfaktor der Unternehmensführung (Meffert/Bongartz 2000). Eine Auseinandersetzung mit Themen der Markenführung sollte daher auch in der wissenschaftlichen Diskussion weiterhin im Fokus stehen.¹

Ein interessantes Thema der zentralen Podiumsdiskussion beim vierten Symposium zum Strategischen Kompetenz Management im Jahre 2005 in Bremen (Diskutanten: Werner H. Engelhardt, Hans G. Gemünden, Hans H. Hinterhuber, Manfred Moldaschl) war die Reflektion geeigneter Methodologie für die empirische Forschung zum Strategischen Kompetenzmanagement. Die Runde verständigte sich unter anderem auf das Postulat nach einem verstärkten Einsatz von Längsschnittanalysen bei Verwendung qualitativer Methoden. Diese Diskussion wurde beim fünften Symposium zum Strategischen Kompetenz Management im Jahr 2007 am Beispiel der kompetenzbasierten Theorie der Unternehmung („Competence-based Theory of the Firm“, nachfolgend auch CbTF, Freiling et al. 2006) wieder aufgegriffen und weiter konkretisiert.

Wie eine Umfrage der Wirtschaftsuniversität Wien, die im Rahmen des EUForschungsprojektes ELENA erstellt wurde und an der 193 österreichische Firmen teilnahmen, zeigt, wird den Weiterbildungsmaßnahmen in Unternehmen ein hoher Stellenwert beigemessen. Dabei stimmten 96 % der Befragten der Aussage zu, dass Weiterbildung wesentlich zum Unternehmenserfolg beiträgt. 92 % gaben darüber hinaus an, dass Weiterbildung in ihrem Unternehmen nicht als Kostenfaktor sondern als Investition gesehen wird. (Simon et al. 2004: 4) Demgegenüber weist jedoch Hummel darauf hin, dass lediglich 10 % des im Rahmen von Weiterbildungsmaßnahmen erworbenen Wissens auch in der unternehmerischen Praxis eine Umsetzung findet. Der Wissenstransfer zwischen den Weiterbildungsmaßnahmen und dem beruflichen Alltag ist also eher gering. (Hummel 2001: 78)

Die kompetenzorientierte Forschung besteht aus unterschiedlichen Forschungsströmungen mit teilweise divergierenden Basisannahmen hinsichtlich der disziplinären Fundierung (streng ökonomisch vs. interdisziplinär), der Marktbalance (Gleichgewicht vs. Ungleichgewicht) sowie der methodologischen Analyseebene (methodologischer Individualismus vs. Kollektivismus).¹ Diese unterschiedlichen Annahmen scheinen aus wissenschaftstheoretischer Sicht nicht vollständig miteinander kompatibel zu sein.² Freiling/Gersch/Goeke (2006) argumentieren, dass nur eine zeitraumbezogene Perspektive das auf der Dynamik und dem Ungleichgewicht von Märkten basierende Erklärungspotenzial des CBV gerecht wird. Au?erdem ordnen Sie die methodologische Grundposition des CBV dem methodologischen Individualismus zu, da sämtliche Handlungen sozialer Kollektive auf Individuen in diesen Kollektiven zurückzuführen sei. Vor diesem Hintergrund sehen sie eine paradigmatische Kompatibilität zwischen dem CBV und der Marktprozesstheorie, weshalb sie als HandlungsmO’Dell zur Fundierung von kollektiven bzw. organisationalen Kompetenzen den aus der Marktprozesstheorie stammenden „Homo agens“ verwenden. Des weiteren plädieren sie zur Minimierung von Eklektizismus- und Inkommensurabilitätsvorwürfen, die insb. bei interdisziplinären Forschungsansätzen auftreten können, für eine streng ökonomische Fundierung des CBV. Sie schlagen vor, diese Annahmen — methodologischer Individualismus, Marktprozesstheorie/Homo agens und streng ökonomische Fundierung — als Basisannahmen für künftige kompetenzorientierte Forschungsbeiträge zu verwenden, um ein weiteres Auseinanderdriften dieses Forschungszweiges zu verhindern.

Die Begriffe Kernkompetenzen und Wertorientierung weisen derzeit einen hohen Popularitätsgrad auf. Als Folge der häufigen Verwendung erscheinen die Ausdrücke oft als inhaltsleere Floskeln. Neben dem Verlust an Glaubwürdigkeit liefert dies auch die Basis für Tautologievorwürfe. Hierzu trägt die Managementwissenschaft selbst bei. Zentrale Begriffe werden zum Teil unterschiedlich und undifferenziert verwendet. Ergebnis der vielfältigen Anwendungen und zugrundeliegenden Theorieansätze ist eine Art “Information Overload” (Donaldson 1995: 10).

Der kompetenzorientierte Ansatz des Strategischen Managements ist ein Fortschritt, der seinerseits auf einem Fortschritt aufbaut. Das ist in der Wissenschaft gerade nicht selbstverständlich, wie die Wissenschaftsforschung seit Ludwik Fleck und Thomas Kuhn vorgeführt hat. Sie hat die Idee eines linearen, kumulativen Erkenntnisfortschritts ebenso nachhaltig dekonstruiert wie die Organisationsforschung die Idee einer vollständig oder auch nur primär dem Rationalprinzip folgenden Unternehmensführung. Auch wenn die Mehrheit daran immer noch glaubt. Aber der Fortbestand von Theorien war ja, anders als es Poppers Idealtheorie einer dem Rationalprinzip folgenden Wissenschaftslogik unterstellt, noch nie ein Indikator für ihre empirische Bewährung.

Die kompetenzbasierte Forschung, bei der ein auf Kompetenzen beruhender Forschungsansatz („competence-based view“) und ein Forschungsansatz bezogen auf dynamische Fähigkeiten („dynamic capability approach“) unterschieden wird, betrachtet die Leistung und Anpassung von Unternehmen bei hoher Unsicherheit über die Umfeldentwicklung (vgl. Sanchez 2001: 157). Die Forschungsrichtung erklärt Leistungsunterschiede zwischen Unternehmen.