Unternehmenskultur und Führung

Mit dem Anbruch der 80er Jahre rückte das Phänomen Unternehmenskultur immer stärker in das Bewusstsein des Managements. Unterstützt durch empirische Studien im angelsächsischen Raum, setzte sich die Erkenntnis durch, dass nicht nur die harten Faktoren einen wesentlichen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens ausüben. Vielmehr wurde immer deutlicher, dass auch „weiche“ Faktoren – insbesondere die Unternehmenskultur – einen erheblichen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen leisten.

Jede Veränderung beinhaltet eine Veränderung des Status quo. Ob nun der neue Chef einen Führungsstil praktiziert, der ganz auf Leistung setzt, dafür aber weniger Wert auf zwischenmenschliche Kontakte legt, oder ob ein gerade akquiriertes Unternehmen in den Konzern integriert werden muss, es stellt sich immer die Frage, wie können Menschen motiviert werden, sich auch unter veränderten Bedingungen voll und ganz im Unternehmen zu engagieren? Wie können sie für neue Perspektiven und Aufgaben gewonnen werden? Und vor allem, was heißt das praktisch für die Führungskräfte und ihr Führungsverhalten? Angemessene Antworten auf diese Fragen zu finden und diese dann konkret umzusetzen, darin liegen die zentralen Herausforderungen des Kulturwandels im Unternehmen. Doch bevor wir auf die speziellen Herausforderungen einer Kulturveränderung eingehen, sollte grundsätzlich betrachtet werden, was eine erfolgreiche Kultur überhaupt ausmacht.

Auch wenn die Entscheidung, in Sachen Unternehmenskultur aktiv zu werden, vom Top- Management getroffen wird, tragen die Hauptlast der Arbeit im operativen Alltag die mittleren Führungskräfte. Sie sind dabei von oben und unten einem hohen Erwartungsund Leistungsdruck ausgesetzt. Vom Top-Management werden ihnen ambitionierte und detaillierte Vorgaben zur weiteren Geschäftsentwicklung gemacht, während sie vonseiten ihrer Mitarbeiter mit den Bedenken, Sorgen, auch Ängsten konfrontiert werden, die sich bei größeren Veränderungsprozessen zwangsläufig ergeben. Diese „Sandwich-Position“ sorgt für zusätzliche Reibereien und macht vielen im mittleren Management das Leben schwer.

Nachdem wir uns in den vorherigen Kapiteln mit grundlegenden Aspekten der Unternehmenskultur und ihrer Veränderung sowie besonders der Rolle der Führungskräfte beschäftigt haben, wenden wir uns nun dem eigentlichen Prozess der Kulturveränderung zu. Wie muss der Veränderungsprozess praktisch angelegt werden, damit er erfolgreich verläuft? Welche Prozessschritte sind erforderlich? Welche inhaltlichen und methodischen Anforderungen ergeben sich daraus für die Organisation in der Durchführung? Und schließlich, worauf sollte besonders geachtet werden bzw. welche Fehler sind tunlichst zu vermeiden?

Ist erst einmal die Entscheidung für ein Kulturwandelprojekt im Grundsatz getroffen worden, dann sollten unverzüglich die notwendigen organisatorischen Voraussetzungen für den Beginn der Arbeit geschaffen werden. Neben den noch zu erläuternden rein organisationsstrukturellen Aspekten (Projektteam, Steering Committee) muss geklärt werden, ob der Projektauftrag bereits präzise genug definiert wurde. Das ist häufig noch nicht mit dem erforderlichen Detaillierungsgrad geschehen. Eine genaue Auftragsfestlegung ist jedoch die Grundvoraussetzung für ein reibungsloses Arbeiten.

Während die erste Prozessphase vornehmlich der Klärung organisatorischer Details dient, beginnt in der zweiten Phase die inhaltlich spannende Analysephase des Projektes:

Auf diese und viele weitere Fragen soll die Analysephase Antworten liefern.

Eine „neue“ Unternehmenskultur zu entwickeln, sagt sich zunächst leicht. Aber geht es denn tatsächlich gleich um eine völlig neue Kultur? Wohl kaum. Veränderungen der Unternehmenskultur müssen kein radikales „Umkrempeln“ der gesamten Kultur in allen Unternehmensteilen bedeuten. Eine solche Rosskur ist eher ein Ausnahmefall. Viel häufiger geht es darum, die wenigen (aber wichtigen) Stellschrauben, sprich speziellen Einstellungen und Verhaltensweisen zu identifizieren, mit deren Hilfe eine spürbare Veränderung im Unternehmen erfolgen kann.

Interessante Konzepte zu einer (neuen) Unternehmenskultur zu entwerfen, ist die eine Sache. Hunderte oder gar Tausende Mitarbeiter für dieses (notwendige) Anliegen zu gewinnen, sie zu motivieren, ihren Beitrag zu leisten, sie gar für die neuen Ziel zu „begeistern“ (wie es häufig in den Broschüren der Unternehmenskommunikation heißt), ist eine völlig andere. Die Organisation (sprich die Führungskräfte und Mitarbeiter) ist zu diesem Zeitpunkt wahrscheinlich nur in groben Zügen über das bevorstehende Projekt zum Kulturwandel informiert worden. Die bis dato herausgegebenen Informationen beinhalteten lediglich die generellen Ziele des Projektes, ohne (verständlicherweise) schon detaillierte Angaben zum konkreten Vorgehen zu machen. Mit anderen Worten: Es herrscht noch weitgehende Unsicherheit, was „das alles“ bedeuten wird. Die ersten Reaktionen der Mitarbeiter fallen entsprechend unterschiedlich aus und reichen von gespanntem Interesse bis zu distanzierter Zurückhaltung oder gar Ablehnung. Wie geht man jetzt also bei der Umsetzung vor, um trotzdem alle ins Boot zu holen?

Alle, die mit Veränderungsprozessen vertraut sind, wissen, dass nach einer ersten Phasedes Engagements und der Motivation sehr schnell die Zwänge des Alltags wieder überhandnehmen.Die nachhaltige Verankerung des Kulturwandels erweist sich damit als die Achillesferse von Veränderungsprojekten, speziell bei grundlegenden Einstellungs- und Verhaltensmerkmalen. Viele sind der irrigen Auffassung, dass mit Abschluss des Roll-outs auch die Kulturveränderung abgeschlossen ist. Dem ist leider nicht so. Vielmehr ist eine in der folgenden Abbildung 9.1 dargestellte Entwicklung wahrscheinlicher. Mit dem Ende der Roll-out-Aktivitäten (Projektabschluss) steigt das Risiko eines „kulturellen Rückfalls“ in alte Verhaltensweisen und vertraute Routinen.

Kommunikation spielt in allen Phasen des Kulturwandels eine zentrale Rolle. Veränderungen sind häufig mit einer (erheblichen) Verunsicherung der potenziell Betroffenen verbunden – wir haben bereits mehrfach an anderer Stelle darauf verwiesen. Daraus entsteht – verständlicherweise – ein enormes Bedürfnis nach verlässlichen Informationen einerseits (man möchte wissen, was beabsichtigt ist) und einem kontinuierlichen Dialog zwischen Management und Belegschaft andererseits (es gibt viele Fragen, auf die Antworten gegeben werden müssen).

Die in den letzten Jahren zu beobachtenden Entwicklungen wie eine verschärfte Wettbewerbssituation, eine zunehmende Virtualisierung von Geschäftsbeziehungen und -prozessen sowie gestiegene gesellschaftliche Anforderungen in Bezug auf Gleichberechtigung, soziales und ökologisches Engagement, um nur ein paar zu nennen, werden auch in den kommenden Jahren nicht an Dynamik einbüßen. Im Gegenteil, es ist eher zu erwarten, dass sich der aktuelle Trend der weiteren Vernetzung sowie das generelle Veränderungstempo – nicht allein im europäischen, sondern auch im globalen Maßstab – weiter verstärken werden.