Vernetztes Denken

Wie wir über ein Unternehmen denken, in dies eingreifen und lenkend handeln, hängt davon ab, wie wir es wahrnehmen. Die Grundvorstellungen des vernetzten oder ganzheitlichen Denkens bilden eine Perspektive, die uns heute relevant und notwendig erscheint, um in sozialen, komplexen Problemsituationen gestaltend und lenkend einzugreifen. Viele Manager bewältigen komplexe Situationen intuitiv richtig (vgl. Bechtler 1987). Aber nur wenige Manager können auf die Intuition „zählen“ und für viele bleibt die Intuition ein schlechter Ratgeber, wenn es um komplexe Phänomene geht. Vielleicht wird gerade deshalb in den unterschiedlichsten Zusammenhängen eine ganzheitliche Denkweise gefordert. Gemeint ist damit ein integrierendes, zusammenfügendes Denken, das auf einem breiteren Horizont beruht, von größeren Zusammenhängen ausgeht, viele Einflußfaktoren berücksichtigt und das weniger isolierend und zerlegend ist als das übliche Vorgehen. Es ist ein umfassenderes, generalistisch orientiertes Denken, das auch eine andere Gestaltungs- und Lenkungsphilosophie verlangt. Es wird nicht auf das System eingewirkt, sondern mit dem System gearbeitet (Ulrich/Probst 1988, Gomez/Probst 1987).

Die großen Verlagshäuser sind heute zu MultiMedien-Konzernen, man könnte sagen zu Informationsunternehmen, geworden. Was im letzten Jahrhundert als kleine Druckerei begann und über die Herausgabe eigener Zeitungen und Zeitschriften mit der Zeit zu einem Verlag wurde, hat sich heute durch die Integration von Buchverlagen und vor allem der verschiedenen „Neuen Medien“ wie Fernsehen, Radio und elektronische Textmedien zu einem weit verzweigten Unternehmen entwickelt.

Als eine der führendsten Schweizer Großbanken und als größte schweizerische Auslandsbank sieht sich der Schweizerische Bankverein ständig zahllosen strategischen Problemen ausgesetzt. In einer vielvernetzten, komplexen Umwelt wurde aber die Ohnmächtigkeit vieler bisheriger Problemlösungsmöglichkeiten deutlich.

Die Schmidt-Agence AG ist die größte Kioskkette in der Schweiz mit über 1100 Verkaufsstellen in allen guten Passantenlagen. Die Kioske haben ein Schwergewicht im Angebot von Zeitungen, Zeitschriften und Tabakwaren. Aber auch die Bücher spielen eine nicht zu unterschätzende Rolle in diesem Verkaufskonzept. Somit konnte sich das Unternehmen über Jahre ein Know-how auf diesem Sektor aufbauen, das der Ausgangspunkt für die Entwicklung eines neuen Ladentyps war.

Die Methodik des vernetzten Denkens hat in den letzten Jahren eine vielfältige praktische Anwendung gefunden. Im folgenden soll ein Beispiel aus der Praxis einer größeren Werbeagentur vorgestellt werden: die Problem-Erkennung und Bearbeitung zur Lösung einer konkreten Fragestellung der Werbeagentur „Eggert DYR“, Düsseldorf.

Wir sind eine pharmazeutische Unternehmung, die auf allen nationalen Märkten der EG vertreten ist. Mehr als ein Viertel unseres Weltumsatzes entfällt auf die Länder der EG. In allen Ländern der EG führen wir klinische Studien durch, in einigen unterhalten wir Zentren mit nichtklinischen Entwicklungsdisziplinen. In einigen Ländern der EG betreiben wir pharmazeutische Produktionsstätten; im UK steht ein Konzernstützpunkt für die chemische Produktion unserer Pharma-Division. Ein vitaler Teil unserer Tätigkeiten und unseres Geschäfts ist von den einsetzenden Entwicklungen der europäischen Wirtschaftsintegration betroffen.

Unternehmungen sehen sich vermehrt mit den Forderungen gesellschaftlicher Interessengruppen und den Einwirkungen politischer Behörden konfrontiert, die langfristig Erfolg oder Mißerfolg einer Unternehmung nachhaltig beeinflussen können. Einerseits sind sie direkt Adressaten gesellschaftlicher Anliegen, andererseits aber auch Direktbetroffene politischer Entscheidungen.

Ziel dieses Exposées ist es, einerseits die projektmäßige Bearbeitung der ersten beiden Bearbeitungsschritte aus dem klassischen 6-Schritte-Modell (siehe Abb. 8–1) der Methode des vernetzten Denkens zu beschreiben und andererseits aufzuzeigen, wie sich die dabei benutzte ModerationsMethode¹ dazu eignet. Mögliche Problemlösungsansätze können nur angedeutet werden, weil bei Redaktionsschluß dieses Buches das Projekt bei Hilti noch nicht abgeschlossen ist.

Die Unilever Gruppe bietet dem Konsumenten ein vielfältiges Angebot in den Bereichen Nahrungsmittel, Kosmetik und Reinigung. Im Food-Bereich deckt die in der Schweiz zur Unilever-Gruppe gehörende Sais/Astra die Marktsegmente Speisefette, -öle, Margarine und Salatsaucen ab. Mit den Produkten aus den Ölmühlen in Horn und Steffisburg hält Sais/Astra schon seit Jahren eine marktführende Position im Fettstoffmarkt für Speisefette. Die Geschäftstätigkeit erfolgt durch die organisatorische Aufteilung in die Bereiche Markenartikel, Catering, Offenöle/Großhandel und Spezialfette, die einer flexiblen Orientierung auf Kundenbedürfnisse Rechnung trägt. Bei voller Auslastung der Produktionskapazität wurden 133000t Ölsaaten verarbeitet und 450 Mio. Fr. Jahresumsatz erzielt. Doch trotz der Erfolge am Markt zeigt sich nach einer längeren Stagnationsphase wieder eine deutliche Veränderung des Konsumverhaltens der Verbraucher ab. Ein tendenziell abnehmender Fettstoffverbrauch, der anhaltende Trend zu gesünderem Essen, die Öko-Welle und vieles mehr, sind dies Symptome einer weiteren deutlichen Trendverschiebung am Markt? Und wie wirken sich diese grundsätzlichen Veränderungen auf den Food-Bereich aus? Ist es eine vorübergehende, durch einen neuen Zeitgeist hervorgerufene Veränderung des Verhaltens der Konsumgewohnheiten oder gar ein viel weitreichender Wertewandel der Konsumenten? Auf was und vor allem wie sollte man als Anbieter von Konsumgütern reagieren, wollte man auch morgen noch auf den Märkten erfolgreich sein?

„Macht wieder mal etwas Pfiffigeres“, lautete 1987 eine erste grobe Absichtsformulierung unserer Marketingverantwortlichen. Der genaue Auftrag und die Ziele lauteten:

Methoden sind gefragt, bzw. zu entwickeln, welche die nach wie vor wesentlichen, in der Regel jedoch nicht ausreichenden quantitativ ökonomischen Zusammenhänge begreifen lassen, die aber auch nicht quantifizierbare Dimensionen integrieren und qualitative Beurteilungsgrößen sowie Zusammenhänge aufzeigen. Schließlich sollen auch die dynamischen Entwicklungsmöglichkeiten eines Systems transparent und wieder abrufbar dargestellt werden können.

„Wär nicht das Auge sonnenhaft, die Sonne könnt es nie erblicken.“

Die Prämieneinnahmen und die Anteile der Versicherungswirtschaft an den Ausgaben der privaten Haushalte wuchsen im vergangenen Jahrzehnt stetig. Viele neue Akquisitionen und Beteiligungen Schweizer Gesellschaften im Ausland wurden gemeldet. Eine gute Ausgangslage, ohne Panik über die möglichen Probleme der Zukunft und über Systeme der Früherkennung nachzudenken.

„Sie sollten in Ihrem Bildungsprogramm ein Seminar,Mitarbeitermotivation‘ für Führungskräfte anbieten. — „Warum?“ — „Heutzutage ist doch kaum noch jemand für zusätzliche Arbeit zu gewinnen. Die meisten tun nur noch das Nötigste. Früher haben sich die Leute mehr mit der Arbeit und dem Betrieb identifiziert“ — „Wie sollte eine Führungskraft das ändern?“ — „Sie müßte überzeugender auftreten können, sollte mehr Teamgeist erzeugen....“

Das Management von Organisationen im Gesundheitswesen, insbesondere von Krankenhäusern, ist in den letzten Jahren immer häufiger kritisiert worden. Schlagworte wie Überkapazitäten im Bereich der Akutversorgung, Unterkapazitäten in Pflegeheimen und geriatrischen Kliniken, Ärzteüberschuß auf der einen, Pflegenotstand auf der anderen Seite, unmenschliche Apparatenmedizin, wenig patientengerechte Abläufe im Krankenhaus, Budgetüberschreitungen, Personalfluktuationen, schlecht genutzte Infrastruktur, fehlende Planung und bürokratische Entscheidungswege werden häufig im Zusammenhang mit der Führung von Organisationen im Gesundheitswesen genannt. Die Notwendigkeit einer Verbesserung ist unbestritten. Die Gründe, die zur heutigen Situation führten, sind jedoch struktureller Art und nicht ohne weiteres veränderbar. Das Interdisziplinäre Forschungszentrum für die Gesundheit in St. Gallen (IFZ) unterstützt und berät Krankenhäuser und Krankenhausträger in ihren Bemühungen, das Management zu verbessern. Im folgenden wird über das Vorgehen und die Erfahrungen bei der Entwicklung und Umsetzung von Leitbildern in zwei Kantonsspitälern der Schweiz berichtet.

Die Veröffentlichungen über Fehlplanungen, Projektmißerfolge und erhebliche Kosten-/Terminüberschreitungen bei Projekten der verschiedensten Bereiche stimmen zutiefst nachdenklich. Was ist das, was die faktischen Ergebnisse des Schaffens nicht mehr mit jenen Vorgaben übereinstimmen läßt, die einmal in bester Absicht ihrer Realisation getroffen worden waren? Wurden die Ergebnisse der Ereignisse und Vorgänge nicht sorgfältig genug geplant? Oder waren die Methoden, Modelle und Hilfsmittel, mit denen diese Vorhaben realisiert werden sollten, den komplexen Aufgabenstellungen nicht mehr gewachsen?

Manager nehmen Führungsaufgaben wahr, die darin bestehen, gestaltend und lenkend in und für Institutionen zu handeln. Wir haben auf Fehler im Umgang mit komplexen Problemsituationen hingewiesen und gezeigt, daß derartige Fehler auch empirisch belegt und in der Managementpraxis häufig sind (vgl. Probst 1985,1987; Gomez/Probst 1987; Ulrich/Probst 1988; Dörner 1981, 1989). Hier will ich umgekehrt aufzeigen, was systemische Führungskräfte auszeichnet, die einem vernetzten Denken und Handeln folgen. Systemorientierte Führungskräfte sind nicht jene, die Systemtheorien kennen, sich als Systemtheoretiker bezeichnen oder sich heute mit dem (zu) oft gebrauchten Stichwort ganzheitlich schmücken. Es sind jene, die vernetzt denken und handeln, wie in den vorangehenden praktischen Fällen beschrieben und nachfolgend in einigen Verhaltensweisen zusammengefaßt (vgl. Abbildung 17-1).