Balanced Scorecards können im Vertrieb als permanentes Management- und Controlling-Instrument für die Vertriebsziele genutzt werden. Auf welche Faktoren es dabei ankommt.
Balanced Scorecards unterstützen den Vertrieb dabei, Vertriebsziele kontinuierlich zu überwachen und die Leitanker für die Geschäftsentwicklung festzulegen.
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Die von David P. Norton und Robert G. Kaplan Anfang der 90er Jahre entwickelte Balanced Scorecard gehört zum Steuerungs-Handwerkszeug in Unternehmen und ist ein wirksames Management-Tool auch im Vertriebscontrolling. Vertriebs-Balanced-Scorecards tragen als eine Art Navigationssystem dazu bei, die Vertriebsziele und erreichten Maßnahmen besser zu analysieren und zu steuern. Zudem können Selling-Pläne in Scorecards integriert werden. Dabei bilden diese verschiedene Perspektiven ab, etwa
- finanzielle Perspektiven, die zeigen, ob die Implementierung der Strategie zur Ergebnisverbesserung beiträgt.
- Kennzahlen der Kundenperspektive mit den strategischen Zielen für die relevanten Kunden- und Marktsegmente, für die Kennzahlen, Zielvorgaben und Maßnahmen entwickelt werden müssen,
- interne Prozess- sowie
- Lern- und Wachstumsperspektiven, etwa Leistung und Motivation der Mitarbeiter.
Im Rahmen seines "Tool & Trends Survey" hat das Beratungshaus Bain & Company Balanced Scorecards zum Beispiel auf Platz drei der 25 wichtigsten Tools eingestuft, nach weiteren Steuerungsinstrumenten wie Advanced Analytics, Agile Management und im gleichen Mikrokosmos wie die strategische Planung und das Customer Relationship Management (CRM).
Nützliches Werkzeug mit verschiedenen Aktionsfeldern
Jörg Kühnapfel beschreibt in einem Kapitel seines Springer-Essentials "Balanced Scorecards im Vertrieb" den Nutzen von Scorecards damit, dass sie helfen, im Rahmen der Vertriebsstrategie die Aktionsfelder des Vertriebs in eine sinnvolle Balance zu bringen und alle Maßnahmen in der Vertriebssteuerung durch ein Kennzahlensystem zu leiten.
Häufig scheitere das Kennzahleninstrument jedoch daran, dass es eher als Workshop-Tool, nicht als permanentes Vertriebsteuerungswerkzeug genutzt und darüber hinaus weder methodisch sauber aufgebaut noch ständig gepflegt würde.
Für den Aufbau einer Vertriebs-Balanced-Scorecard empfiehlt Kühnapfel folgendes Modell: Im Zentrum steht die Vision und Strategie des Vertriebs. Von ihm gehen vier verschiedene Ableger ab, die jeweils einen strategischen Entwicklungsbereich eines Unternehmens oder eines Bereichs, etwa des Vertriebs, abbilden. Dabei sind die bereichsspezifischen Ziele angegliedert, die erreicht werden sollen und durch Kennzahlen gemessen werden.
Welche Kennzahlen sich steuern lassen
Typische Vertriebsziele, die in eine Vertriebs-Balanced-Scorecard einfließen sollten, sind laut Kühnapfel:
- Maximierung der Abverkaufsmenge (Stück, Chargen, Aufträge, Projekteinsatztage o. ä.)
- Maximierung des Umsatzes (bei begrenztem Vertriebsbudget)
- Minimierung der Vertriebskosten (bei vorgegebenem Umsatzziel)
- Maximierung des Deckungsbeitrags (je Kunde, je Absatzeinheit, je Auftrag, je Zeitperiode)
- Kundenzufriedenheit bzw. lange Kundenbeziehung
- Wiederkaufbereitschaft
- Fehlertoleranz
- Weiterempfehlungsrate
- Bereitschaft zur Mitarbeit an Produktentwicklungen
Kleine Unternehmen scheuen den Aufwand
Das Werkzeug eignet sich nicht nur für große Betriebe, sondern insbesondere auch für kleine Unternehmen, wie die Springer-Autoren Alexander Burger und Sabine Burger-Stieber im Kapitel "Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument für kleine Unternehmen (Seite 22) des Buchs "Branchenspezifisches Controlling" feststellen. Kleinere Betriebe argumentierten oft, dass der Aufwand für Implementierung und Pflege zu hoch sei. "Dabei wird allerdings oft vergessen, dass der Arbeitsaufwand für die Einführung einer BSC auch abwärts skalierbar ist: Bei kleinen Unternehmen legt beispielsweise nur der Eigentümer finanzielle Ziele fest und muss diese nicht mit anderen Gesellschaftern abstimmen." Zielfestlegungen, Wachstumsstrategien und das Herunterbrechen strategischer Ziele auf eine operative Ebene könnten durch weniger notwendige Abstimmungen wesentlich einfacher bewerkstelligt werden. In diesem Fall gebe es meist weniger hierarchische Organisationsebenen oder die Unternehmensleitung sei auch im operativen Tagesgeschäft tätig, wie die Autoren erklären.
Für den Vertrieb stellen Balanced Scorecards eine effiziente Möglichkeit dar, um ihre Markt- und Vertriebsziele zu systematisieren und die Leistungen der Vertriebsmitarbeiter durch ein Kennzahlengerüst agil zu steuern und nachzuverfolgen.