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2023 | Buch

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Agile Mastery in der Praxis

Leitfaden für Scrum Master, Product Owner und andere Führungskräfte

verfasst von: Dominik Maximini, Juliane Pilster

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

Enthalten in: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

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Über dieses Buch

Ungefähr 94% aller Unternehmen setzen heute bereits agile Methoden ein. Das ist kaum verwunderlich, denn Agilität kann die Performance eines Unternehmens erheblich verbessern und nur Unternehmen, die agil aufgestellt sind, werden dem Veränderungsdruck des 21. Jahrhunderts standhalten können. Getragen wird eine agile Kultur durch die Menschen, die sie leben, also zum Beispiel Scrum Master, Kanban Master, Agile Coaches, Release Train Engineers, agile Projektleiter und disziplinarische Führungskräfte oder People Leads. Diese Personen müssen zu Agile Mastern werden, um ihre Aufgaben herausragend erfüllen zu können.
Agile Master zu sein bedeutet, Agilität zu leben, die richtigen Methoden einzusetzen und dabei eine agile Haltung einzunehmen. Dieses Buch vermittelt entlang der "Pyramide der Impediments" eine Vielzahl von Methoden zur Schaffung von Transparenz, Inspektion und Adaption. Dabei erklären die Autoren nicht nur die Methoden praxisnah, sondern illustrieren auch die benötigte Haltung und erläutern häufige Fallstricke. Dieses Buch ist Dein ständiger Begleiter im agilen Praxisalltag!

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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Einführung

Frontmatter

Kapitel 1. Einführung in dieses Buch

Zusammenfassung

Schön, dass Du Dich entschieden hast, dieses Buch zu lesen! Das bedeutet, dass Du ein Scrum Master, Product Owner, Agile Coach, Projektmanager oder eine Führungskraft bist, die ihre Professionalität im Bereich der Agilität erhöhen möchte. Es ist hilfreich, aber nicht zwingend notwendig, wenn Du Grundwissen über agile Methoden, zum Beispiel Scrum, mitbringst.

Ziel des Buches ist es einerseits, den Begriff „Agile Master“ zu definieren. Hier begegnen uns in verschiedenen Unternehmen so weit voneinander entfernte Definitionen, dass dies mittelfristig zu einem Problem am Arbeitsmarkt führen kann, weil es keinen Qualitätsstandard gibt. Andererseits möchten wir Dir Methoden und Haltung vermitteln, wie Du mit typischen Herausforderungen bei Dir im Unternehmen umgehen kannst.

Dominik Maximini, Juliane Pilster

Agile Methoden

Frontmatter

Kapitel 2. Allgemeine Prinzipien und Muster

Zusammenfassung

Bei der Arbeit als Agile Master gibt es einige Prinzipien und Muster, die Du immer wieder anwenden wirst, um erfolgreich zu sein. Das umfasst insbesondere das Managen des Systems statt der Menschen, das Kreieren von Kontext, die Visualisierung von Zusammenhängen und das Formulieren von Einladungen. Im Folgenden tauchen wir ein wenig tiefer in diese allgemeinen Prinzipien und Muster ein.

Dominik Maximini, Juliane Pilster

Kapitel 3. Operative Teamorganisation

Zusammenfassung

Nachdem wir uns mit allgemeinen Prinzipien und Mustern beschäftigt haben, ist es an der Zeit, spezifische und gezielte Methoden zu betrachten. Diese stellen eine Auswahl der uns bekannten Ansätze dar und wurden von uns ausgesucht, weil wir sie gerne und oft einsetzen. Zunächst fokussieren wir uns auf Methoden, die vor allem im Kontext der operativen Teamorganisation hilfreich sind. Dazu zählen wir insbesondere Methoden zur Optimierung der Meetingeffizienz, zweidimensionale ROTI-Charts, Liberating Structures zur Moderation, Fokuszeiten und -ampeln, Meeting-Burndowns und diverse Methoden zur Entscheidungsfindung.

Dominik Maximini, Juliane Pilster

Kapitel 4. Value-Arbeit und Produktdefinition

Zusammenfassung

Die Identifikation und Definition des Wertes eines Produkts ist wichtiger als die effiziente Entwicklung, denn Effizienz führt ohne Effektivität zu kostengünstigem Müll. Es bringt nichts, das falsche Produkt in hoher Geschwindigkeit zu entwickeln. Daher ist es unerlässlich, genau zu erforschen, welche Probleme für welche Nutzergruppe gelöst werden sollen. (Proto-)Personas stellen hier den Ausgangspunkt dar, ergänzt um motivierende Ziele, ein transparentes Geschäftsmodell, einen klaren Blick auf die Passung von Produkt und Kundenproblem sowie die Planung der Arbeit in einer aus Kundensicht logischen Form. All diese Informationen befinden sich in Wechselwirkung mit Value Darts, einer strategischen Entscheidungshilfe zur Priorisierung von Vorhaben.

Dominik Maximini, Juliane Pilster

Kapitel 5. Schätzung und Planung

Zusammenfassung

In diesem Kapitel geht es um Schätzung und Planung, und wir möchten auch an dieser Stelle ein paar grundsätzliche Worte vorausschicken. Das Schätzen von Aufwänden, Umfängen und Dauern ist in den allermeisten Entwicklungsvorhaben üblich. Dabei geht es in der Regel um eine Abschätzung, wie viele Menschen an einem Projekt arbeiten sollen und wie lange die Umsetzung dauern könnte. Die (vermeintliche) Transparenz darüber soll dann bei der besseren Planung und Steuerung des Vorhabens helfen. Meist erfolgt die erste Schätzung daher schon vor dem Start oder zumindest sehr früh im Projektverlauf. In der Vergangenheit wurde im Regelfall versucht, mögliche Aufwände in absoluten Werten zu schätzen, etwa in Stunden. Dafür werden zum Beispiel im klassischen Projektmanagement aus den wesentlichen Aufgaben Arbeitspakete gebildet, die dann die Basis für eine Schätzung von Vorgangsdauern in Stunden oder Tagen dienen. Mithilfe solcher Schätzungen lassen sich dann Phasen beschreiben, Ablaufpläne erstellen und Termine ableiten. Diese Schritte sollen der Reduktion von Komplexität dienen.

Dominik Maximini, Juliane Pilster

Kapitel 6. Backlog Refinement

Zusammenfassung

Der Begriff „Refinement“ stammt aus dem Scrum Guide. Dort bezeichnet er die Aufgabe des Product Owners, die Anforderungen im Product Backlog so vorzubereiten, dass sie bereit für das Sprint Planning sind. Dazu gehören Definition, Abstimmung, Sortierung, Schätzung und Zerkleinerung dieser Product Backlog Items. Unabhängig davon, ob Du Scrum einsetzt oder nicht, ist diese Arbeit mit den Anforderungen herausragend wichtig. Fehler, die schon bei der Definition der Anforderungen erfolgen, lassen sich durch die Teammitglieder zu einem späteren Zeitpunkt nur schwer wieder korrigieren. Gleichzeitig besteht die Gefahr, zu viel Zeit in die Definition der Anforderungen zu stecken, während sich die Rahmenbedingungen und Kundenwünsche rasend schnell verändern. In diesem Kapitel wollen wir Dir ein paar Methoden ans Herz legen, mit denen Du Dein Backlog professionell erarbeiten kannst.

Dominik Maximini, Juliane Pilster

Kapitel 7. Sprint Planning

Zusammenfassung

Das Sprint Planning ist bei der Anwendung von Scrum das erste Event, das in jedem Sprint durchgeführt wird. Da die Mehrzahl von Produktentwicklungsteams Scrum einsetzt und auch abseits von Scrum die Events gerne genutzt werden, halten wir es für wichtig, Dir ein möglichst gutes Bild von diesem (und den folgenden) Events zu vermitteln. Zu wissen, wie ein Sprint Planning idealerweise abläuft, schafft Transparenz und ist Teil der Methodensicht.

Dominik Maximini, Juliane Pilster

Kapitel 8. Daily Scrum

Zusammenfassung

Das Daily Scrum ist gemäß Scrum Guide [1] ein Planungsevent von Entwicklern für Entwickler. Dies lässt sich problemlos auch auf die Mitglieder anderer Umsetzungsteams übertragen. Das Daily Scrum schafft Transparenz über den Fortschritt hinsichtlich der Erreichung des Sprintzieles und gehört natürlich zur untersten Ebene unserer Pyramide der Impediments.

Dominik Maximini, Juliane Pilster

Kapitel 9. Sprint Review

Zusammenfassung

Im Scrum Guide [1] wird das Sprint Review als „Arbeitstermin“ beschrieben, in dem zusammen mit den Stakeholdern auf Grundlage des aktuellen Entwicklungsstandes des Produkts erarbeitet wird, wie die zukünftige Planung angepasst werden soll. Ziel ist dabei, auf Veränderungen des Umfelds zu reagieren und den Wert der Entwicklung zu maximieren. Ein gut durchgeführtes Sprint Review optimiert die Transparenz sowohl für die Stakeholder als auch für das Scrum Team. Es gehört zum grundlegenden Handwerkszeug eines jeden Agile Masters und ist deshalb Teil der untersten Ebene der Pyramide der Impediments (agile Methoden).

Dominik Maximini, Juliane Pilster

Kapitel 10. Sprint Retrospective

Zusammenfassung

Norm Kerth hat bereits 2001 in seinem Buch Project Retrospectives [1] dargestellt, wie wichtig es ist, den eigenen Prozess kontinuierlich zu verbessern. Neben vielen guten Methodenideen hat er hier auch den Begriff „Retrospektive“ geprägt, der kurz darauf von Ken Schwaber und Jeff Sutherland für Scrum übernommen wurde. Retrospektiven bilden die Basis vieler Prozessverbesserungen in Scrum und anderen agilen Rahmenwerken und Methoden; vielerorts wurden sie auch ins mehr oder weniger klassische Projektmanagement übernommen, da erkannt wurde, dass der Lessons-Learned-Workshop am Ende eines Projekts meistens zu spät kommt, um seine volle Wirkung zu entfalten. Sie sind herausragend wichtig zur Schaffung von Transparenz und werden von uns daher dem Bereich der agilen Methoden zugeordnet.

Dominik Maximini, Juliane Pilster

Methoden für Teamfindung

Frontmatter

Kapitel 11. Reifegrade von Teams

Zusammenfassung

Ein Team wird nicht einfach zum Team, nur weil es im selben Raum arbeitet oder die Mitglieder denselben Vorgesetzten haben. Um wirklich zu einer effektiven Einheit zu verschmelzen, muss eine Gruppe von Menschen zu einem Team heranreifen. Es gibt diverse Modelle, die diesen Prozess beschreiben; das Bekannteste stammt von Bruce Tuckman.

Dominik Maximini, Juliane Pilster

Kapitel 12. Menschen und Rollen in Teams

Zusammenfassung

Menschen arbeiten oft jahrelang nebeneinander her, ohne sich wirklich zu kennen. Dadurch bleibt eine Distanz, die für Kommunikation und Kollaboration hinderlich ist. Es ist unwahrscheinlich, dass in einem solchen Umfeld eine Vielzahl guter Ideen entsteht, die für die Weiterentwicklung einer Organisation jedoch unabdingbar sind. Nähe kann geschaffen werden, indem Menschen sich besser kennenlernen, Gemeinsamkeiten erkennen und auf diese Weise ins Gespräch kommen. Eine Methode, die dafür eine wunderbare Grundlage bildet, sind sogenannte Personal Maps, die Jurgen Appelo [1] auf einer Autofahrt von Amsterdam nach Brüssel erdachte, wie er in seinem Buch Managing for Happiness schreibt.

Dominik Maximini, Juliane Pilster

Kapitel 13. Kommunikation

Zusammenfassung

Die Kommunikation mit anderen Menschen wird umso erfolgreicher, je besser es gelingt, sie zu verstehen. Dies gilt gleichermaßen sowohl innerhalb eines Teams oder quer durch die Organisation als auch im Hinblick auf Kunden. Im Folgenden stellen wir Dir einige Werkzeuge vor, mit denen Du Deine Stakeholder besser verstehen und Entscheidungsbefugnisse verhandeln kannst. Außerdem erhältst Du konkrete Tools, mit denen Du Deine Kommunikation optimieren kannst, sowohl verbal als auch nonverbal und sowohl mündlich als auch schriftlich.

Dominik Maximini, Juliane Pilster

Kapitel 14. Konstruktiver Umgang mit Konflikten

Zusammenfassung

Konflikte begleiten uns täglich, sowohl beruflich als auch privat. Sie helfen uns, neue Sichtweisen zu erkennen, anzunehmen und daran zu wachsen. Wir sehen Konflikte daher als ein Geschenk, das uns hilft, unsere Ziele besser zu erreichen. Natürlich gilt dies nicht für alle Konflikte. Insbesondere wenn eine weit fortgeschrittene Konfliktstufe erreicht ist und es nicht mehr um die Sache geht, empfinden auch wir Konflikte als ermüdend und energieraubend. Im Folgenden stellen wir dar, wie Du Konflikte im Team erkennen und mit welchen Methoden Du zu ihrer Lösung beitragen kannst. Auch der Umgang mit toxischem Verhalten wird dabei in den Fokus gerückt.

Dominik Maximini, Juliane Pilster

Methoden für die Exzellenz in der Umsetzung

Frontmatter

Kapitel 15. Technische Exzellenz

Zusammenfassung

Hat es ein Agile Master geschafft, ein Team in die eigene Leistungsphase zu führen, dann verschiebt sich der Fokus auf die Exzellenz der Beteiligten. Sowohl in Bezug auf Technik und Produkt als auch in der Teamorganisation kann sie erreicht werden. Schafft es eine Organisation, wirklich exzellent zu werden, erarbeitet sie sich einen erheblichen Wettbewerbsvorteil. Für Agile Master ist es allerdings wichtig, darauf zu achten, nicht zu früh nach dieser Exzellenz zu streben. Dieser Umstand lässt sich mit einer Analogie ausdrücken: Ist ein Team noch nicht bereit zu laufen, sollte es auch nicht rennen, weil es sonst über die eigenen Füße stolpert und sich verletzt. Daran ändert sich auch dann nichts, wenn einzelne Teammitglieder schon früh insbesondere nach technischer Exzellenz streben – und damit womöglich von Problemen auf den Ebenen der agilen Methoden oder der Teamfindung ablenken wollen.

Dominik Maximini, Juliane Pilster

Kapitel 16. Produktexzellenz

Zusammenfassung

Produkte können technisch und hinsichtlich ihres Designs noch so perfekt sein. Wenn Kunden in einem Produkt keinen Nutzen sehen, weil es ihnen bei keiner ihrer Aufgaben hilft, dann wird dieses Produkt am Markt trotzdem chancenlos sein. Entsprechend wichtig ist es für eine Organisation, Produktexzellenz zu erreichen, beispielsweise durch die genaue Definition des zu lösenden Problems und die saubere Priorisierung der daraus resultierenden Anforderungen. Der Einsatz von Kreativitätstechniken ist dabei genauso wichtig für die Identifikation der zu implementierenden Features wie Storytelling für die Kommunikation der Erkenntnisse. Den größten Hebel hast Du allerdings beim Thema „Value-Messung“, denn die meisten Unternehmen sind an dieser Stelle nicht erfolgreich, und Wettbewerbsvorteile können noch relativ leicht erarbeitet werden.

Dominik Maximini, Juliane Pilster

Kapitel 17. Exzellenz in der Teamorganisation

Zusammenfassung

Im Zusammenhang mit dem Thema „Sprint Retrospective“ haben wir uns bereits damit auseinandergesetzt, wie ein Team seine eigenen Abläufe inspizieren und adaptieren kann, um Qualität und Effektivität zu verbessern. Die Grundvoraussetzung dafür ist Transparenz, die sich hervorragend mithilfe von Metriken erzeugen lässt und so als Basis für Exzellenz in der Teamorganisation dienen kann. Die Exzellenz der Teamorganisation lässt sich auch daran ablesen, ob das Team überhaupt die richtige Methode für die Ablauforganisation gewählt hat (z. B. Scrum) und ob die Arbeit operativ sinnvoll priorisiert wird. Ist das der Fall, kann die Exzellenz über quantifizierte Roadmaps und Impediment Backlogs gesteigert werden. Selbstverständlich muss der Vorsprung durch kontinuierliches Lernen, zum Beispiel durch Pairing und Communities of Practice, aufrechterhalten werden.

Dominik Maximini, Juliane Pilster

Methoden für angrenzende Prozesse

Frontmatter

Kapitel 18. Skalierung

Zusammenfassung

In der Praxis erleben wir häufig, dass „Water-Scrum-Fall“ gelebt wird. In solchen Fällen wird zwar die Produktentwicklung selbst mit dem agilen Rahmenwerk Scrum durchgeführt, die Entstehung der Anforderungen, die Qualitätssicherung und die Auslieferung erfolgen aber aus den unterschiedlichsten Gründen noch nach klassischen Wasserfallprozessen. Diese Effekte treten vermehrt dann auf, wenn die Unternehmen von Skalierung sprechen, also der Umsetzung eines Vorhabens mit drei oder mehr Teams. Unser Eindruck ist: Je komplexer die Organisation wird, desto stärker greifen die Verantwortlichen auf vertraute, aber häufig ineffektive Muster zurück. Daher gehen wir in diesem Kapitel darauf ein, wie Agilität erfolgreich skaliert werden kann, auch über Abteilungs- und Prozessgrenzen hinweg. Dabei betrachten wir nicht nur organisationale Schulden, Change Management und Nahstellendesign, sondern vor allem auch den gesunden Menschenverstand.

Dominik Maximini, Juliane Pilster

Kapitel 19. Programm- und Portfoliomanagement

Zusammenfassung

Heutzutage gewinnt der Sinn der Arbeit zunehmend an Bedeutung. Für die meisten Menschen ist es nicht ausreichend, eine bestimmte Aufgabe auszuführen, ohne den Kontext zu kennen. Sie wollen verstehen, wie ihr eigener Beitrag zu einem übergeordneten Zweck aussieht. Aus diesem Grund ist es nötig, ein gleiches Verständnis für die Ziele einer Organisation zu schaffen und dieses transparent zu machen, um das Programm- und Portfoliomanagement entsprechend ausrichten zu können. Außerdem müssen Abhängigkeiten transparent gemacht und Verzögerungskosten berechnet werden. Wir runden dieses Kapitel damit ab, Dir Einblicke in Strategien zum Product Owner Empowerment zu geben, die organisationsweite Priorisierung von Vorhaben zu betrachten und die Vision eines agilen Controllings aufzuzeigen.

Dominik Maximini, Juliane Pilster

Methoden für allgemeine Prozesse

Frontmatter

Kapitel 20. Kulturstiftende Prozesse

Zusammenfassung

Neben den Prozessen entlang der Wertschöpfungskette der Produktentwicklung gibt es eine Reihe von allgemeinen Prozessen, die trotz ihrer scheinbaren Ferne bezogen auf die Wertschöpfung trotzdem einen großen Einfluss auf die Zielerreichung der Teams haben können. Das liegt daran, dass diese Prozesse oft kulturstiftend wirken und von der Belegschaft als unveränderliche Rahmenbedingung angesehen werden. Wird von Mitarbeitern ein Problem aber als unveränderlich wahrgenommen, dann steigt die Unzufriedenheit dieser Personen bis zu dem Punkt, an dem sie ernsthaft mit dem Gedanken spielen, das Unternehmen zu verlassen. Schon lange vorher führen die Reibungsverluste zu organisationalen Schulden und versteckten Kosten, die wie Sand im Getriebe wirken. Ein guter Agile Master ist sich dieser Effekte bewusst und sucht aktiv nach Impediments in diesem Bereich, auch wenn diese häufig weit außerhalb des originären Verantwortungsbereichs liegen.

Dominik Maximini, Juliane Pilster

Kapitel 21. Andere allgemeine Prozesse

Zusammenfassung

Wenn Agile Master konsequent daran arbeiten, Probleme zu beseitigen, dann sind sie irgendwann auch mit Zentralabteilungen konfrontiert. Es ist egal, ob Einkauf, Marketing, Vertrieb, Controlling oder HR dabei in den Fokus geraten, wir zählen diese zu den allgemeinen Prozessen, der Spitze unserer Pyramide der Impediments. Das Verhalten und die Abläufe dieser Abteilungen können einerseits einen erheblichen Einfluss auf die Teams haben. Andererseits haben auch die Verhaltensweisen der Teams einen großen Einfluss auf diese Abteilungen. Wird dies nicht aktiv mittels agiler Unternehmensentwicklung angegangen, entsteht ein Wir-gegen-die-Szenario, das dem Unternehmen signifikant schaden kann.

Dominik Maximini, Juliane Pilster

Fazit, Ausblick und Methodenlandkarte

Frontmatter

Kapitel 22. Fazit und Ausblick

Zusammenfassung

Wir hoffen, dass Dir dieses Buch hilft, erfolgreich durch die Pyramide der Impediments zu navigieren. Als Agile Master weißt Du jetzt, dass es nicht ausreicht, Methoden zu kennen, denn ein reiner Methodenfokus führt zu agilem Cargo-Kult, nicht zu echter Agilität. Nur die richtige Kombination aus Herausforderung, Methode und Haltung führt zum Erfolg. Insbesondere die Haltung bezüglich Veränderungen und Systemdenken sowie das Bewusstsein über die eigene Vorbildfunktion und entsprechende Geduld bringen Euch weiter.

Dominik Maximini, Juliane Pilster

Kapitel 23. Agile-Mastery-Methodenlandkarte

Zusammenfassung

Manchmal ist es schwierig, sich in Anbetracht der vielen verfügbaren Methoden zu orientieren und für die aktuelle Situation den richtigen Ansatz zu finden. Meist ist Dir als Anwender aber die Herausforderung im übergeordneten Kontext bewusst. Daher haben wir Dir an dieser Stelle nochmal einen Überblick über die in diesem Buch vorgestellten Methoden vorbereitet. Zwar könntest Du auch das Inhaltsverzeichnis zur Hilfe nehmen, jedoch ist die Darstellung als Tabelle in manchen Situationen effektiver. Der „Kontext“ orientiert sich dabei an der Pyramide der Impediments, also an der Frage, welche Art von Herausforderung vorliegt. Die Herausforderung wiederum ist etwas konkreter und präziser formuliert. Die Lösungsansätze sind in die drei empirischen Säulen Transparenz, Inspektion und Adaption gruppiert.

Dominik Maximini, Juliane Pilster

Backmatter

Titel: Agile Mastery in der Praxis
verfasst von: Dominik Maximini
Juliane Pilster
Copyright-Jahr: 2023
Verlag: Springer Berlin Heidelberg
Electronic ISBN: 978-3-662-67265-5
Print ISBN: 978-3-662-67264-8
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-662-67265-5

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