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23.01.2024 | Bankstrategie | Gastbeitrag | Online-Artikel

Business-Ökosysteme machen Banken zukunftsfähig

verfasst von: Hartmut Giesen

6 Min. Lesedauer

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Lange lautete der kategorische Imperativ für Banken: Werdet Plattformen und tut es den Bigtechs gleich. Doch diese profitieren vor allem von ihren geschickt verknüpften Geschäftsmodellen und Netzwerken. Diese Strategie bietet auch der Finanzbranche Vorteile.

Vor zehn bis 15 Jahren haben mit den sogenannten GAFAs (Google, Amazon, Facebook und Apple) Bigtechs mit ihren Plattformen eine enorme Marktkapitalisierung erreicht. Damals wuchs die Befürchtung, dass aufgrund dieser Entwicklung Banken sowohl ihre Relevanz als auch Kunden verlieren würden. Die Hypothese "Bigtech gleich Plattform" erwies sich nicht als richtig, denn die großen Tech-Konzerne sind vor allem Multi-Geschäftsmodell-Unternehmen. Die Vermutung, dass Finanzinstitute Relevanz und Kunden einbüßen, bewahreitete sich dennoch.

Horizontale und vertikale Geschäftsmodelle vernetzen

Bigtechs agieren mit T-förmig vernetzten Geschäftsmodellen, die sie vertikal entlang ihrer Wertschöpfungsketten und horizontal entlang ihrer Kundenschnittstelle entwickeln und integrieren. Mit vertikal integrierten Geschäftsmodellen monetarisieren Unternehmen ihre Wertschöpfungskette. Mit horizontal integrierten Geschäftsmodellen nutzen sie ihre Kundenschnittstellen, über die sie ergänzende Produkte und Services anbieten. 

Dazu lohnt es sich, die Einkommensströme der aktuellen Tech-Riesen Amazon, Meta (Facebook), Apple, Microsoft und Alphabet (Google), kurz AMAMA, näher zu betrachten.  

Ein Bündel von Diensten und Produkten bringt Umsatz

Amazon betreibt Cloud-Services, Content-Subskription, eigene E-Commerce-Stores und tatsächlich eine Plattform für Händler. Das Händlergeschäft trug 2023 insgesamt 23 Prozent zu den Umsätzen bei. Lange Zeit war der Cloud-Service AWS der am schnellsten wachsende Bereich, in dem der Konzern heute noch führend ist und 16 Prozent seines Umsatzes generiert. AWS ist ein typisches vertikales Geschäftsmodell, mit dem das Unternehmen ursprünglich seine Datencenter Dritten anbot. So wurden diese schnell monetarisiert und zu einem Wachstumstreiber ausgebaut.   

Apple verdient das meiste Geld heute immer noch mit dem iPhone. Rund um das Handy, die anderen mobilen Devices und Wearables hat Apple ein Netz von Geschäftsmodellen entwickelt. Der App-Store ist tatsächlich ein klassisches Plattform-Modell mit einem Umsatzanteil von 22 Prozent, die den Services zugerechnet werden. Dazu gehören auch weitere digitalen Angebote wie Apple-TV und Apple-Musik.  

Klassische Plattformen nutzen gerne KI 

Google (Alphabet) ist als klassische Plattform gestartet. Die Suchmaschine trägt 57 Prozent der Umsätze bei. 43 Prozent generiert der Konzern jedoch nicht aus Plattform-Geschäften. Perspektivisch bewegt sich Google hin zu einem KI-First-Unternehmen. Künstliche Intelligenz (KI) setzte der Konzern ursprünglich ein, um Suchanfragen besser beantworten und Werbung effizienter platzieren zu können. Damit gehört die Monetarisierung der KI eher zu den vertikalen Geschäftsmodellen. 

Auch Meta ist mit Facebook als klassische Plattform gestartet und heute mit einem Netz aus Social-Media-Plattformen inklusive Metaverse noch am ehesten ein Plattform-Unternehmen. Doch auch Meta widmet sich mehr und mehr KI-basierenden Geschäftsmodellen. 

Microsoft war und ist kein Plattform-Unternehmen, abgesehen von der wenig relevanten Suchmaschine Bing und der Social-Media-Plattform LinkedIn, die zusammen für 13 Prozent der Umsätze sorgen. 

T-Geschäftsmodelle sorgen für Netzwerkeffekte

Was diese T-Shape-Multigeschäftsmodell-Unternehmen von Konglomeraten alten Zuschnitts unterscheidet: Sie stehen nicht beziehungslos nebeneinander, sondern haben sich vernetzt entlang horizontaler (Kunden) und vertikaler (Wertschöpfungsketten) Entwicklungsachsen natürlich entwickelt, und wirken synergetisch zusammen. 

Die T-Geschäftsmodelle sorgen an der Kundenschnittstelle für enorme Lock-In- und Netzwerkeffekte (Apple-Produkt- und Service-Universum, Amazon Premium, Microsoft Office). Die vertikale Geschäftsmodell-Integration verschafft neben der Wertschöpfungskontrolle enorme Kostenvorteile: Cost Streams werden in Revenue Streams konvertiert.

AMAMAs drängen ins Finanzgeschäft

Die Finanzbranche hat sich aufgrund verschiedener Eigenschaften wie Regulierung, Erlaubnispflichten und komplexen Verkaufsprozessen (KYC) gegen eine Plattformisierung resistent gezeigt. Doch ist dies kein Grund zur Entspannung. Denn durch ihre Multi-Geschäftsmodell-Fähigkeiten können die AMAMAs die Finanz-Geschäftsmodelle einfach übernehmen  und machen das auch bereits. 

Vorreiter ist Apple. In den USA hat Apple nahezu das gesamte Standardangebot von Banken in das eigene Betriebssystem integriert: Sparkonto, Kredit, Buy-now-Pay-Later, Kreditkarte. Es fehlen nur das Gehaltskonto und Peer-to-Peer-Zahlungen wie Paypal. Auch hierzulande müssen Banken faktisch Apple-Pay anbieten, um konkurrenzfähig zu bleiben. 

Bankkunden zieht es zu den Bigtechs

In Alphabets Android-Welt passiert leicht verzögert ähnliches. Amazon hat auch bereits einen Zahlungsdienst implementiert, der in E-Commerce-Shops in Konkurrenz zu Apple- und Google-Pay auftritt. Meta arbeitet daran, Whatsapp auch jenseits von Testmärkten mit Zahlungsfunktionen auszustatten. 

Man kann davon ausgehen, dass die Kundenschnittstelle künftig zumindest für Standard-Finanzdienstleistungen weg von den Banken hin zu den Tech-Konzernen wandert. Sie sind mit ihren Hard- und Software-Plattformen die Beherrscher der Meta-Kundenschnittstellen, um die kaum ein Unternehmen herumkommt, das sich mit Angeboten an Endkunden wendet - auch Banken nicht.   

Multi-Geschäftsmodell statt Standard-Strategie

Banken müssen darüber nachdenken, welche Strategie sie in Zukunft verfolgen wollen. Reine Plattform-Geschäftsmodelle greifen zu kurz. Ähnlich wie die Bigtechs müssen Geldhäuser über multiple Angebote nachdenken oder sich auf eine einzigartige, also unique Geschäftsstrategie fokussieren, die gegen die großen Konzerne und andere Angreifer verteidigbar ist.  

Institute, die weitgehend auf dem Standard-Geschäftsmodell basieren, werden es schwer haben. Großbanken setzen zum Teil bereits auf ein breit gefächertes Angebot inklusive Asset Management, Investment Banking, Retail Banking und Transaktion Banking. 

Wie eine Multi-Geschäftsmodell-Strategie aussehen kann, zeigt die Schweizer Hypothekarbank Lenzburg. Sie verfolgt ein traditionelles Retail-Banking-Geschäftsmodell, hat sich aber gleichzeitig als ein Vorreiter des Banking-as-a-Service mit einem vertikalen Geschäftsmodell etabliert. So betreibt sie das Core-Banking-System, das sie für sich selbst entwickelt hat, auch für andere Geldhäuser. Eine ähnliche Strategie scheint die britische Neobank Revolut zu starten. Sie öffnet die selbst entwickelte HR-Software für Dritte. 

Banken haben verschiedene Alternativen

Für eine Multi- oder Unique-Geschäftsmodell-Strategie gibt es eine Reihe von Möglichkeiten.

Fintechs und Embedded Finance bieten Chancen

Fintechs brauchen Banken, weil sie Regulierung auslagern wollen. Banken sorgen für Regulierungs-Compliance und halten das Eigenkapital vor, das für die Finanzdienstleistungen notwendig ist. Gleiches gilt für das weite Feld Embedded Finance. Immer mehr Unternehmen wollen mit Finanzprodukten und -dienstleistungen ihre eigenen Angebote auftwerten und/oder ihre eigene Wertschöpfung vergrößern. Dafür brauchen sie Banken, die embedded-fähige Produkte anbieten.  

Alternative Kundenschnittstellen nutzen 

Die AMAMAs sind bereits dabei, die Kundenschnittstelle für Standard-Finanzprodukte und -dienstleistungen an sich zu ziehen. Für Banken heißt das, sie müssen über alternative Kundenschnittstellen nachdenken. Lösungen können B2B- oder B2B2C-Dienstleistungen bringen, die die AMAMA-beherrschten Kundenschnittstellen umgehen oder sie über Partner mitnutzen. 

Regulierte Technologie als Alleinstellungsmerkmal

Ein Alleinstellungsmerkmal von Banken ist die Verbindung von Technologie und Regulierung. Auch wenn Bigtechs theoretisch kein Problem hätten, eine Bank zu gründen, schrecken sie davor zurück, weil damit die Mutterunternehmen Gefahr laufen, ebenfalls als Finanzholdings reguliert zu werden. Nicht grundlos stehen hinter den Apple-Finanzangeboten Banken und nicht der Konzern selbst. Die Verbindung von Technologie und Regulierung ist ein Asset, von dem aus Banken neue Strategien entwickeln können.  

Individuelle Strategien finden

Die geschilderten Ansatzpunkte zeigen, dass es eine Universalstrategie für Banken nicht gibt. Jedes Haus braucht eine individuelle Herangehensweise. Notwendig dafür sind:

  • eine schnelle Adoption von Technologie unter Regulierungsbedingungen, dazu gehören Künstliche Intelligenz, Blockchain und Tokenisierung;
  • die kontinuierliche Innovation von Produkten, Services und Prozessen unter Regulierungsbedingungen, was besondere Fähigkeiten erfordert (Stichwort: Neue-Produkte-Prozess); 
  • die Fähigkeit, in Kooperationen, Netzwerken und Ökosystemen statt nur in Wettbewerbskategorien zu denken;
  • eine Partner- und Kundenorientierung, wie etwa die Möglichkeit für Entwickler, die eigenen Finanzprodukte in andere digitale Umgebungen einzubetten sowie
  • regulatorische Agilität: Banken sollten Regulierung nicht mehr als Bürde, sondern als Existenzberechtigung und sich selbst als Regulierungsdienstleister sehen. Dazu gehört eine schnelle und effiziente Umsetzung von Regulierungsvorgaben.

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