Die Corona-Krise wirkt auf viele Wirtschaftsbereiche und beschleunigt Veränderungen. Das gilt auch für die Beschaffung. Fristete sie vor der Pandemie oft ein Stiefmütterchendasein, wird der Chief Procurement Officer jetzt zur Schlüsselfunktion in der Unternehmensführung.
Der globale Handel und die Digitalisierung bringen dem Lieferkettenmanagement und dem Einkauf Vorteile. Doch sie tragen auch zu einer immer größeren Komplexität bei.
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Gestörte Lieferketten haben während der Covid-19-Pandemie den Fokus im Beschaffungsmanagement deutlich verschoben. Das zeigt der Global Chief Procurement Officer Survey 2021 von Deloitte, für den mehr als 400 Teilnehmer aus mehr als 40 Ländern weltweit befragt wurden.
Ging es in den Vorjahresbefragungen für den CPO vornehmlich um Kostenreduktion, soll er 2021 vor allem für mehr Effizienz in den Beschaffungsprozessen sorgen. Mit einem Wert von 77,97 auf der Likert-Skala hat Wirksamkeit laut Umfrage die höchste Bedeutung für die Befragten und schafft es global auf Anhieb auf Platz eins der CPO-Prioritäten. Nicht so allerdings in Deutschland. Hierzulande bleibt es für den Chef-Einkäufer das Hauptziel, die Kosten zu senken (69,44).
Corona-Krise macht Einkauf zu schaffen
Um die aktuellen Trends im Beschaffungsmanagement zu verstehen, lohnt der Rückblick auf das Pandemiejahr. So musste mehr als jeder zweite Chief Procurement Officer weltweit Insolvenzen seiner Zulieferer erleben. Mehr als jeder dritte (36 Prozent) wurde damit konfrontiert, dass Lieferanten den neuen operativen Anforderungen bei kontinuierlich steigendem Kostendruck nicht gewachsen sind. 32 Prozent mussten wegen nicht funktionierender Lieferketten Umsatzverluste im eigenen Unternehmen hinnehmen.
Springer-Autor Marc Helmold, Professor Operations, Performance & Supply Chain Management an der IU Internationale Hochschule, umreißt das Spannungsfeld an Herausforderungen, in dem sich Beschaffungsmanager derzeit befinden, im Buchkapitel "Lieferantenmanagement, Einkauf und Beschaffung" (Seite 2) folgendermaßen:
Der zunehmende Wettbewerb, globale Trends, die Covid-19-Pandemie, Nachhaltigkeitselemente, der technologische Wandel und verkürzte Produktlebenszyklen, stellt immer höhere Anforderungen an Unternehmen und ihre Lieferanten in zahlreichen Branchen. Die steigende Produktvielfalt, kürzere Innovationszyklen sowie branchenübergreifende Geschäftsmodelle mit digitalen Geschäftsprozessen erweitern zusätzlich die Komplexität der zukünftigen Steuerung der Wertschöpfungsnetzwerke."
Deswegen sorgen sich laut Deloitte-Studie Einkaufleiter derzeit vor allem um Risiken wie einen Konjunkturrückgang und Deflation (67 Prozent), gefolgt von der fehlenden Resilienz der Zulieferbetriebe (42 Prozent), den weiteren Auswirkungen der Pandemie (40 Prozent) sowie internen Herausforderungen wie der Komplexität des eigenen Unternehmens (39 Prozent).
CPO-Rolle in Unternehmen verändert sich
Gleichzeitig ändern sich weltweit die Anforderungen an die Chefs des Einkaufs. Während die digitale Transformation bei den Befragten CPOs in Deutschland etwas weniger an Bedeutung gewinnt (62,16), sind es im globalen Vergleich 76,06 (CPO Survey 2019: 63,41). Auch die Themen wie Corporate Social Responsibility erfahren der Studie zufolge einen deutlichen Bedeutungszuwachs (2021: 67,55; 2019: 55,23).
Durch die Digitalisierung und Automatisierung ergeben für Erik Hofmann und Fabian Staiger drei neue Kompetenzprofile mit verstärktem Fokus auf strategische und kreative Aufgaben, schreiben die beiden Experten im Buchkapitel "Beschaffungskompetenzen 4.0" (Seite 127). Diese sind
- der digitale Berater und Netzwerkcoach,
- der digitale Prozess- und Systemmanager sowie
- der digitale Risikomanager und Datenstratege.
Kompetenzprofile in der Beschaffung der Zukunft
Mit diesen drei Kompetenzprofilen könne der Einkauf "den hohen Forderungen nach Effizienz/Lean (vernetzte, schlanke, autonome Prozesse und Systeme), Effektivität/Service (innovative, kundenindividuelle, flexible Lösungen entlang der Supply Chain) und strikter Einhaltung von Compliance- sowie Risikostandards (robuste, nachhaltige, präventive Netzwerke) gerecht werden", urteilen Hofmann und Steiger.
Während der Typus digitaler Berater und Netzwerkcoach für den Aufbau von agilen, kooperativen, innovativen, transparenten, nachhaltigen, effizienten und präventiven Netzwerken zuständig ist, kümmere sich der digitale Prozess- und Systemmanager um die "Steuerung der systemseitigen und prozessualen Integration" sowie um die "Steigerung der Effizienz [...] sowie Realisierung kontinuierlicher Prozessverbesserung".
Der digitaler Risikomanager und Datenstratege habe hingegen die Minimierung von Risiken sowie die Gewährleistung der Versorgungssicherheit als Hauptaufgabe. Insgesamt werden sich Ressourcen von Beschaffungsverantwortlichen aufgrund der erhöhten Effizienzanforderungen verstärkt auf das Gebiet des Risikomanagements verlagern.