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Über dieses Buch

Disruptive Technologien in Produktion und Produkten sind angesichts der Digitalisierung der Dinge (Internet of Things – IoT), Industrie 4.0, des Trends zu erneuerbaren Energien sowie der verstärkten Kundenindividualisierung von zunehmender Bedeutung. Die aktuelle Forschungsliteratur jedoch widmet sich primär dem Erfolg junger Unternehmen und dem Misserfolg etablierter Marktführer im Umfeld disruptiver Technologien. Ziel dieses Buchs ist es, diese Lücke zu schließen und die Möglichkeiten und Grenzen des Prozessreifegradmanagements bei der Entwicklung von Produkten auf Basis disruptiver Technologien zu klären. Es bietet dem Leser ein Reifegradmodell zur Selbstbewertung sowie die Gelegenheit, ein Benchmarking mit dem Best Practice und bewertungsbasierende Handlungsempfehlungen umzusetzen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Einleitung

Die Einleitung verfolgt das Ziel, in die Thematik „Disruptive Technologien im Mittelstand“ einzuführen und den Gang der Arbeit bei der Entwicklung eines Reifegradmodells zum Management und Controlling disruptiver Technologien darzustellen. Die Aktualität des Themas in Wirtschaft und Theorie zeigt sich an aktuellen Publikationen in Tageszeitungen, Wirtschaftsmagazinen und wissenschaftlichen Fachzeitschriften. In diesem Kapitel werden Beispiele disruptiver Innovationen und deren Auswirkungen auf Großunternehmen und Mittelständler genannt. Es wird auf die enorme Bedeutung von Digitalisierung und Industrie 4.0 für den deutschen Mittelstand eingegangen. Es zeigt sich, dass deutsche Mittelständler sehr viele Digitalisierungsprojekte durchführen. Gleichzeitig wird großer Nachholbedarf im Umgang mit Big Data erkannt. Außerdem führt die Einleitung in die Thematik Reifegradmodelle ein. Sie erläutert das Vorgehen zur Entwicklung eines Reifegradmodells für disruptive Technologien im Mittelstand und stellt den Mehrwert dieses Buches für den Leser dar. Dieser Mehrwert liegt insbesondere darin, dass der Leser eine Selbstbewertung seiner Prozesse zum Management und Controlling disruptiver Technologien durchführen, die Ergebnisse mit den Ergebnissen anderer Anwender benchmarken und geeignete Maßnahmen zur Verbesserung auswählen kann. Die Einleitung ist für alle mittelständischen Praktiker interessant, die einen ersten Überblick über das Management und Controlling disruptiver Technologien im Mittelstand gewinnen möchten. Doch auch Fach- und Führungskräfte von kleinen Unternehmen und Großkonzernen können wertvolle Denkanstöße für ihre eigene wirtschaftliche Praxis bekommen.
Angela Janke, Nicolas Burkhardt

2. Executive Summary

Wachsende Konkurrenz durch „Billigprodukte“ aus dem Ausland, zunehmender Innovationsdruck und der Trend zur Kundenindividualisierung sind nur einige Merkmale disruptiven Wandels. Gleichzeitig stellt das Management disruptiver Technologien Unternehmen vor neue Herausforderungen – denn klassische Methoden der Produktentwicklung erweisen sich im Kontext disruptiver Technologien häufig als hinderlich.
Angela Janke, Nicolas Burkhardt

3. Theoretische Grundlagen zu disruptiven Technologien, Prozessreifegradmanagement und dem Produktentwicklungsprozess

In diesem Kapitel werden die theoretischen Grundlagen zu disruptiven Technologien, Prozessreifegradmanagement und dem Produktentwicklungsprozess geschaffen. Dabei werden Forschungsarbeiten und wissenschaftliche Publikationen zu diesen Themengebieten ausgewertet und wird insbesondere auf die Theorien von Harvard-Professor Christensen zurückgegriffen. Er gilt als Urvater der Forschung zu disruptiven Technologien und hat Bestseller zu diesem Thema verfasst. Die wichtigsten Ergebnisse im Themengebiet disruptive Technologien sind drei wesentliche Merkmale und fünf Prinzipien des Scheiterns etablierter Unternehmen im Umfeld disruptiver Technologien. Disruptive Technologien sind gekennzeichnet durch die Anwendung neuer oder bestehender Wirkungszusammenhänge auf bestehenden oder neuen Märkten. Zunächst können sie nicht vollumfänglich zur Lösung technischer Probleme in Produkten und Prozessen beitragen, besitzen jedoch das Potenzial, Marktverhältnisse zu zerstören. Die fünf Gründe des Scheiterns nach Christensen (2013, S. 13–17) sind: Erstens, Unternehmen hängen von ihren Kunden und ihren Investoren ab. Zweitens, kleine Märkte befriedigen oft nicht die Wachstumsbedürfnisse. Drittens, Märkte, die noch nicht existieren, können nicht analysiert werden. Viertens, die Fähigkeiten einer Organisation erweisen sich zugleich als ihre Unzulänglichkeiten. Fünftens, Technologien entwickeln sich schneller als Kundenbedürfnisse. Das wichtigste Ergebnis im Themengebiet Prozessreifegradmanagement ist, dass Reifegradmodelle Kennzahlen zum Management und Controlling zur Verfügung stellen. Die Bewertung der Eignung klassischer Methoden der Produktentwicklung für disruptive Technologien im Mittelstand zeigt, dass sie sehr bedingt für das Prozessreifegradmanagement geeignet sind. Klassische Methoden wie Empathic Design, Fokusgruppen und Positionierungsmodelle besitzen keine große Bedeutung für das Management und Controlling disruptiver Technologien. Die Eignung der Methoden Conjoint-Analyse, Fokusgruppe und House of Quality wird gering eingeschätzt. Die Beobachtung von Technologien, die Lead-User-Methode, House of Quality und Empathic Design sind nur bedingt für mittelständische Unternehmen geeignet. Der Bedarf an einem Prozessreifegradmodell zum Management und Controlling disruptiver Technologien im Mittelstand wird dadurch begründet.
Angela Janke, Nicolas Burkhardt

4. Disruptive Technologien bei Start-ups und mittelständischen Weltmarktführern

Ziel dieses Kapitels ist es, das Management und Controlling disruptiver Technologien in Unternehmen zu erläutern, um Erfolgsfaktoren und besondere Kompetenzen zu identifizieren. Dazu werden jeweils drei Unternehmen, die den Weg vom Start-up zum Großkonzern erfolgreich gegangen sind, und mittelständische Weltmarktführer aus Deutschland vorgestellt. Bei der Auswahl der Start-ups wurden bekannte Beispiele aus der bestehenden Literatur zum Strategischen Innovations- und Technologiemanagement gewählt: DELL, Electronic Arts und Braun. Der Erfolgsfaktor des Hardware- und Software-Anbieters DELL war das disruptive Geschäftsmodell. Das Aufspüren von Wachstumsmärkten war der Erfolgsfaktor vom Spieleentwickler Electronic Arts. Der Erfolgsfaktor der weltweit erfolgreichsten Kaffeemaschine KF 40 war das Verwenden neuartiger Materialien und innovativer Designs durch Braun. Weitere disruptive Entwicklungen in der Branche wurden jedoch verpasst. Für die Auswahl mittelständischer Weltmarkführer wurden drei sogenannte Hidden Champions gewählt. Sie sind inhabergeführte Innovationsführer, auf B2B Märkten aktiv und besitzen besondere Kompetenzen im Bereich Industrie 4.0. Dieses Kapitel ist für all jene Praktiker besonders interessant, die den Weg zum Großkonzern schaffen oder mittelständische Weltmarktführer werden wollen.
Angela Janke, Nicolas Burkhardt

5. Erfolgsfaktoren für die Entwicklung von disruptiven Technologien im Mittelstand

In diesem Kapitel werden drei Erfolgsfaktoren für die Entwicklung von disruptiven Technologien identifiziert: die Organisationsform, das Wissensmanagement und dynamische Fähigkeiten. Sie bilden die notwendige Basis für das Prozessreifegradmanagement disruptiver Technologien im Mittelstand. Ziel ist es, herauszufinden, welche Prozesse des Managements und Controllings hinter diesen Erfolgsfaktoren stecken. Dazu wird eine Literaturanalyse durchgeführt. Es wird gezeigt, dass eine erfolgreiche Organisationsform für disruptive Technologien geeignet sein muss. Zudem erfordert eine erfolgreiche Ablauforganisation auf disruptive Technologien ausgerichtete Kernprozesse und koordinierende Prozesse. Ein erfolgreiches Wissensmanagement erfordert eine passende Unternehmensstrategie, aus welcher die Bedeutung des Wissensmanagements hervorgeht. Zur Erstellung einer innovationsfördernden Unternehmensstrategie kann eine Situationsanalyse erforderlich sein, ebenso für das Erkennen des Bedarfs an Wissenserwerb. Ein erfolgreiches Wissensmanagement beinhaltet zudem Prozesse des Wissenserwerbs und der Wissensentwicklung, des Wissenstransfers, des Speicherns und Nutzens von Wissen sowie eine Erfolgskontrolle. Der dritte Erfolgsfaktor für die Entwicklung von disruptiven Technologien sind dynamische Fähigkeiten. Sie ermöglichen das frühzeitige Agieren oder Reagieren auf disruptive Technologien und Innovationen. Dazu sind drei Fähigkeiten erforderlich: Systemfähigkeit, Sozialisationsfähigkeit und Koordinationsfähigkeit. Adressaten dieses Kapitels sind Fach- und Führungskräfte von mittelständischen Unternehmen, welche einem großen Innovationsdruck ausgesetzt sind, sich bereits einer zunehmenden Konkurrenz und sinkenden Absatzzahlen ausgesetzt sehen oder sich einfach für die Zukunft im Umfeld disruptiver Technologien und Innovationen aufstellen wollen. Auch für Praktiker von Großunternehmen kann dieses Kapitel interessant sein, da sie oft inflexibler organisiert sind und weniger dynamisch agieren als kleine und mittlere Unternehmen.
Angela Janke, Nicolas Burkhardt

6. Reifegradmanagement des Produktentwicklungsprozesses von Produkten auf Basis disruptiver Technologien

Ziel dieses Kapitels ist die Entwicklung eines Reifegradmodells für das Management und Controlling der Produktentwicklung von Produkten auf Basis disruptiver Technologien. Die Modellentwicklung erfolgt unter Anwendung des Vorgehensmodells nach Becker et al. (2009, S. 218) und unter Beachtung folgender sechs Schritte: (1) Problemdefinition, (2) Vergleich mit bestehenden Reifegradmodellen, (3) iterative Modellentwicklung, (4) Konzeption von Transfer und Evaluation, (5) Implementierung der Transfermethoden und (6) Evaluierung. Ein besonderer Mehrwert für den Leser ist der Fragebogen, der eine Selbstbewertung des Reifegradmanagements disruptiver Technologien ermöglicht. Dieser Fragebogen besteht aus 30 Fragen, welche auf den drei Erfolgsfaktoren für das Management und Controlling disruptiver Technologien basieren. Jeweils zehn Fragen dienen der Bewertung der Organisationsform, des Wissensmanagements und der dynamischen Fähigkeiten. Zur Bewertung der Organisationsform werden Fragen zur Aufbauorganisation und Ablauforganisation gestellt. Die Fragen zur Bewertung des Wissensmanagements unterteilen sich in Fragen zum Erkennen des Werts externen Wissens, zur Aufnahme des wertvollen Wissens und zur Verwendung des aufgenommenen Wissens. Die Bewertung der dynamischen Fähigkeiten basiert auf Fragen zur Systemfähigkeit, Sozialisationsfähigkeit und Koordinationsfähigkeit. Die kritische Würdigung des Vorgehens zur Entwicklung des Reifegradmodells offenbart Grenzen und Schwachstellen und zeigt weiteren Forschungsbedarf auf. Für die Lesergruppe mittelständischer Fach- und Führungskräfte ist dieses Kapitel besonders interessant, weil sie Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens bei der Entwicklung von Produkten auf Basis disruptiver Technologien erkennen können. Dieses Kapitel stellt damit ein Instrument zum Management und Controlling disruptiver Technologien zur Verfügung.
Angela Janke, Nicolas Burkhardt

7. Prozessreifegradbewertung der Produktentwicklung im Mittelstand

Wie stellt sich nun die Anwendung des Prozessreifegradmodells in der Praxis dar? Dieser Frage widmet sich dieses Kapitel. Im Allgemeinen wird zu diesem Zweck nachfolgend auf die Ergebnisse der Studie im Erhebungszeitraum eingegangen. Es werden ferner alle erhobenen Daten analysiert und für den Leser verständlich aufbereitet. Um gleich zu Beginn eine größtmögliche Nachvollziehbarkeit der grundsätzlichen Vorgehensweise zu gewährleisten, fokussiert das Kapitel anfänglich auf eine kurze Darstellung des gewählten methodischen Forschungsdesigns. Im Anschluss werden allgemeine Erkenntnisse der Erhebung vorgestellt und systematisch eingeordnet. In diesem Zusammenhang spielt insbesondere der sich anschließende Abschn. 7.3 eine gewichtige Rolle. So wird dem Leser hier über eine zusammengefasste Darstellung des jeweiligen Best und Average Practice die Möglichkeit geboten, (bei Anwendung des Modells) seine eigene Leistungsstärke in Bezug auf die Realisierung disruptiver Technologien zu spiegeln und dementsprechend einzuordnen. Da mit der Erhebung eine Datenmenge von 45 Unternehmen diverser Branchen des Mittelstands zusammengetragen wurde, ergeben sich selbstverständlich auch Schlüsse, die auf spezifische Unternehmenscharakteristika zurückzuführen sind. Dieser Teil der Analyse wird vor allem für weitere Anknüpfungspunkte in der Forschung als wertvoll erachtet. An dieser Stelle wird daher auf vermeintliche Muster und Einflussgrößen hingewiesen, die für weitere Untersuchungen sinnvoll erscheinen. Eine kritische Würdigung schließt den empirischen Teil Studie ab.
Angela Janke, Nicolas Burkhardt

8. Handlungsempfehlungen

Ziel dieses Kapitels ist es, Empfehlungen zur Verbesserung des Entwicklungsprozesses von Produkten auf Basis disruptiver Technologien zu geben. Dazu erfolgte eine Literaturrecherche zu den Themen disruptive Technologien und Innovationen. Die daraus gewonnen Empfehlungen sind den drei Themengebieten Organisationsform, Wissensmanagement und dynamische Fähigkeiten zugeordnet. Jedem Themengebiet sind sechs bis elf Methoden zur Verbesserung des Reifegrades zugewiesen. Empfehlungen zur Verbesserung der Organisationsform sind eine besondere Projektzusammensetzung, eine Entscheidungshilfe zur Ausgliederung, Prinzipien für die Entwicklung disruptiver Technologien, Ressourcenallokationsprozesse für disruptive Technologien, der Vergleich der Geschäftsmodelle und die Wahl einer geeigneten Organisationsform. Empfehlungen zur Verbesserung des Wissensmanagements sind die Bestimmung der Disruptionsphase der Technologie, das Bewerten nicht existierender Märkte, Big-Data-Systeme, Checkliste Technologiebewertung, Data Analytics, Data Integration, Disruptionsreife von Märkten als Frühwarnsystem, Disruptive Technology Roadmap, Fachkräfte für Smart Data, Ideenworkshops für disruptive Innovatoren und die Lead-User-Methode für disruptive Innovationen. Empfehlungen zur Verbesserung der dynamischen Fähigkeiten sind das Kreieren neuer Märkte, die Checkliste für eine erfolgreiche Produktentwicklung, das Fördern intuitiven Vorgehens, Management- Commitment, Netzwerken, Social Computing und die Strategieentwicklung bei disruptiven Innovationen. Jede Methode wird kurz beschrieben, ihr Vorgehen erläutert, die Ergebnisse genannt und ihre Eignung für den Mittelstand eingeschätzt. Dieses Kapitel ist für all jene besonders interessant, die eine Selbstbewertung des Reifegradmanagements des Produktentwicklungsprozesses durchgeführt haben, ihre Ergebnisse mit denen anderer Unternehmen verglichen haben und nun passende Maßnahmen zur Verbesserung des Managements disruptiver Technologien ergreifen wollen.
Angela Janke, Nicolas Burkhardt

9. Fazit

Ziel des Fazits ist es, eine Zusammenfassung des Buches zu geben und den Bezug der Erkenntnisse des Buches zur Praxis herzustellen. Es wurde ein Reifegradmodell für den Entwicklungsprozess von Produkten auf Basis disruptiver Technologien entwickelt. Damit wurde dem Leser ein Instrument zum Management und Controlling disruptiver Technologien im Mittelstand zur Verfügung gestellt. Zentraler Bestandteil dieses Reifegradmodells ist ein Fragebogen aus 30 Fragen, der dem Leser die Selbstbewertung ermöglicht. Durch den Transfer des Reifegradmodells in die betriebswirtschaftliche Praxis und die deskriptive Auswertung der Ergebnisse wird dem Leser die Möglichkeit des Benchmarkings gegeben. Basierend auf den eigenen Schwächen können gezielte Maßnahmen zur Verbesserung der Organisationsform, des Wissensmanagements und der dynamischen Fähigkeiten ergriffen werden. Diese Arbeit kann als erster Ansatz für ein umfassendes Instrument zum Management und Controlling disruptiver Technologien gewertet werden. Viele wichtige Aspekte werden basierend auf aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnissen unter Berücksichtigung der Eignung für den Mittelstand in das Reifegradmodell eingebaut. Doch besteht weiterer Forschungsbedarf bei der Aktualisierung der Prozesse zum Management und Controlling disruptiver Technologien sowie des Methodenbaukastens. Im Rahmen dieser praxisorientierten Arbeit wurde der Fokus auf Handlungsfelder für Mittelständler und nicht auf systematische, umfassende Literaturrecherche gelegt. Weiterhin fehlt es an Erkenntnissen zur Umsetzung der Methoden zur Verbesserung des Reifegrads. Hier besteht weiterer Forschungsbedarf. Auch Ergebnisse zur wiederholten Anwendung des Reifegradmodells, der Beschreibung von Veränderungen im Zeitablauf sowie dem Einfluss des Reifegradmanagements auf den Unternehmenserfolg fehlen. Hierfür bedarf es eines zumindest mittelfristigen Zeithorizonts und weiterer Studien. Erst dann kann die Eignung des vorgestellten Reifegradmodells sinnvoll bewertet werden.
Angela Janke, Nicolas Burkhardt
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