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Über dieses Buch

Der Sammelband fokussiert auf den in der Wirtschaftspraxis gegenwärtigen und vielfach diskutierten Prozess der digitalen Transformation. Dieser führt in Unternehmen zur Etablierung einer spezifischen, auf die Nutzung digitaler Technologien beruhende Geschäftsmodelle. Hierfür werden theoretische Befunde und praxisgerechte Empfehlungen dargelegt. Autoren des Werkes sind renommierte Wissenschaftler, die im Rahmen des Fraunhofer Kompetenzzentrums forschen, sowie exzellente Praktiker, die ihre Erfahrungen einbringen. Zielgruppen sind Entscheidungsträger in Geschäftsleitungen, Controlling und Rechnungswesen in großen Unternehmen, sowie in KMU‘s, Vertreter von Unternehmensverbänden und Politiker sowie Lehrende und Studierende an Hochschulen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Einführung: Geschäftsmodelle in der digitalen Welt

Frontmatter

Kapitel 1. Begriff der Digitalisierung – Extension und Intension aus betriebswirtschaftlicher Perspektive

Der Begriff der Digitalisierung hat sich in den letzten Jahrzehnten entscheidend manifestiert. Zwar wurde dieser terminologische Ausdruck maßgeblich im Rahmen der dritten industriellen Revolution geprägt, jedoch gehen seine Wurzeln bis ins frühe 18. Jahrhundert zurück. In diesem Zusammenhang erscheint es wenig zweckdienlich, die Digitalisierung lediglich als eine besondere Form der binären Kodierung zu reduzieren. Dieser kontroversen Problematik nimmt sich der vorliegende Beitrag an und versucht, unter Rückgriff auf eine historische Einordnung, eine zweck- und zielorientierte Definition abzuleiten, die den Ansprüchen der zeitgemäßen wissenschaftlichen und praxisorientierten Diskussion um die Digitalisierung gerecht wird und diese nachhaltig prägen soll.

Wolfgang Becker, Alexander Pflaum

Kapitel 2. Digitale Transformation von Geschäftsmodellen – Ein konzeptioneller Bezugsrahmen

Die digitale Transformation von Geschäftsmodellen kann keinesfalls als ein punktueller Akt verstanden werden. Hierbei handelt es sich um einen durchaus komplexen Innovationsprozess, welcher durch eine hohe Mehrdimensionalität charakterisiert wird und letztendlich dem Ziel der Wertschöpfung unterliegt. Das zielorientierte Management dieser Transformation ist sowohl für die Wissenschaft als auch für die Praxis von hohem Interesse. Um die digitale Transformation erfolgreich zu gestalten, obliegt es der Wissenschaft einen konzeptionellen Bezugsrahmen zu entwickeln. Dieser soll neben der Strukturierung des komplexen Innovationsprozesses der digitalen Transformation die bedeutsamen Wechselwirkungen zwischen den generischen Elementen internalisieren und damit ein Rahmenwerk für die praxisorientierte Umsetzung repräsentieren.

Wolfgang Becker

Strategische Perspektiven

Frontmatter

Kapitel 3. Die Balanced Scorecard als Instrument zur Entwicklung und Implementierung von Digitalisierungsstrategien

Die digitale Transformation von Geschäftsmodellen stellt eine Aufgabe des Top-Managements dar und ist demnach von einer hohen strategischen Bedeutung. Aufgrund dieser Relevanz ist es unabdingbar eine separate Digitalisierungsstrategie zu entwickeln und diese in der betreffenden Organisation zu implementieren. In der wissenschaftlichen Diskussion ist man einig darüber, dass das nachhaltige Scheitern von Strategien vornehmlich auf eine mangelhafte Strategieimplementierung zurückzuführen ist. Meist sind die Problematiken in der unsicheren Unternehmensumwelt zu verorten. Allerdings kann in empirischen Erhebungen nachgewiesen das ein systematischen Planung- und Kontrollsystem diese Barrieren überwinden kann. Vor diesem Hintergrund beschäftigt sich dieser Beitrag mit einer möglichen Eignung der Balanced Scorecard also ein solches Instrument.

Wolfgang Becker, Felix Schuhknecht, Tim Botzkowski

Kapitel 4. Von der Pipeline zur Plattform – Strategische Implikationen für das Unternehmen

Ausgehend vom Prozess der digitalen Transformation und der Vision des datengetriebenen Unternehmens, versucht der Beitrag, strategische Fragen zu identifizieren und Implikationen zu erarbeiten. Grundlage sind Erkenntnisse, die am Zentrum für Geschäftsmodelle in der digitalen Welt in Bamberg generiert wurden. Der Beitrag verdeutlicht, dass ein klares Zukunftsbild des Unternehmens in Verbindung mit einer Anwendungsroadmap Voraussetzung für den Erfolg ist. Herausforderungen liegen in der Positionierung des eigenen Unternehmens innerhalb digitaler Ökosysteme sowie in Aufbau, Betrieb und Governance digitaler Plattformen. Der Beitrag identifiziert eine Reihe noch nicht beantworteter wissenschaftlicher Fragen. Aus einer Geschäftsmodellsicht ist vor allem zu klären, unter welchen Voraussetzungen Anwender bereit sind, Eigentumsrechte an, von smarten Produkten generierten Daten an Lösungsanbieter und Plattformbetreiber zu übertragen und unter welchen Rahmenbedingungen dies nicht so ist.

Alexander Pflaum, Christoph Klötzer

Kapitel 5. Die Rolle des Controllings im Rahmen der Digitalisierung – Funktionen, Aufgaben und Instrumente

Der Megatrend der Digitalisierung macht die digitale Transformation für Unternehmen unumgänglich. Für die Unternehmensführung resultiert die strategisch bedeutsame Aufgabe, die Digitalisierung zugunsten einer Verbesserung der Wertschöpfung zu implementieren. Das Controlling, welches sich zunehmend im Sinn des wertschöpfungsorientierten Controllings entwickelt hat, steht der Unternehmensführung als Business Partner unterstützend zur Seite. Der vorliegende Beitrag beschreibt, welche Aufgaben sich durch die Anwendung des wertschöpfungsorientierten Controllings in Form der originären Lokomotions-, sowie der derivativen Abstimmungs- und Informationsfunktion auf das Objekt der digitalen Transformation ergeben und mit welchen Instrumenten diese gelöst werden können.

Wolfgang Becker, Matthias Nolte

Kapitel 6. Entscheidungskompetenzen für Digitalisierungs-Entscheidungen: Zum gegenwärtigen Stand der Dynamic Capabilities-Forschung

Die Digitalisierungs-Entscheidung ist für den Transformationsprozess von besonderer Bedeutung, da sie einen determinierenden Charakter besitzt. Die bestehenden empirischen Studien weisen darauf hin, dass die Digitalisierungs-Entscheider in der Praxis vor große Herausforderungen stellen. Grundsätzlich bedarf es spezifischer Kompetenzen, damit ein Entscheidungsträger die Digitalisierungs-Entscheidung überhaupt ziel- und zweckorientiert treffen kann. Vornehmliche Zielsetzung des Beitrages ist es dabei, die Entscheidungskompetenz deskriptiv zu erläutern und zu operationalisieren. Hierzu wird zunächst der Status Quo in der bestehenden Managementliteratur eruiert. Des Weiteren werden die notwendigen Entscheidungskompetenzen in einer zweistufigen Vorgehensweise operationalisiert.

Wolfgang Becker, Felix Schuhknecht, Meike Stradtmann, Tim Botzkowski

Kapitel 7. Kundengetriebene Innovation und Digitalisierung

Wirkmechanismen, Nutzenpotenziale und Umsetzungsbarrieren am Beispiel der Energiebranche

In diesem Beitrag betrachten wir die Wirkmechanismen, Potenziale und Limitationen von kundengetriebener Innovation im Kontext der Digitalisierung. Am Beispiel der Energiebranche zeigen wir auf, inwiefern die Integration von Kunden zur Bewältigung der spezifischen Herausforderungen bei der Generierung von digitalen Innovationen beitragen kann, welche strategischen Vorteile Unternehmen durch kundengetriebene Innovation erzielen können und welche Probleme bei der praktischen Realisierung dieser potenziellen Vorteile auftreten können. Basierend auf 43 Interviews mit Branchenexperten entwickeln wir ein Rahmenmodell, welches die Zusammenhänge zwischen Digitalisierung und kundengetriebener Innovation in fünf Themenfelder strukturiert („Akzeptanz“, „Attraktivität“, „Affektion“, „Aktualität“, „Anpassung“). Dieses „5A-Modell“ hilft dabei, Anwendungszwecke kundengetriebener Innovation klarer abzugrenzen, um so die Nutzung der Methode zielorientiert zu planen und effektiv umzusetzen.

Michael Kolloch, Fabian Reck

Kapitel 8. „Play to win“ versus „Play it safe“

Strategische Gestaltung eines innovationsförderlichen Partnerportfolios und seine Bedeutung im Digitalisierungskontext

In diesem Beitrag erläutern wir die Eigenschaften, die ein innovationsförderliches Partnerportfolio besitzen sollte, und analysieren, mit welchen Herausforderungen der Aufbau eines solchen Portfolios verbunden ist. Wir argumentieren aus theoretischer Perspektive, dass Unternehmen generell zum Aufbau von homogenen „Play it safe“-Netzwerken tendieren, und erläutern, warum diese Tendenz gerade bei der digitalen Transformation die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit unterminieren kann. Basierend auf einer empirischen Studie in der deutschen Energiebranche verdeutlichen wir diese Problematik und zeigen auf, dass sich die Partnerportfolios innovativer und weniger innovativer Unternehmen signifikant unterscheiden. Während insgesamt die Tendenz zu „Play it safe“-Netzwerken klar erkennbar ist, sind die Partnerportfolios der innovationsstärksten Unternehmen eindeutig heterogener und ressourcenreicher. Top Performer gehen so insgesamt strategischer vor und verfolgen einen „Play to win“-Ansatz.

Fabian Reck, Alexander Fliaster

Kapitel 9. Geschäftsprozessmanagement in Wertschöpfungsnetzwerken – Herausforderungen vor dem Hintergrund der Digitalisierung

Die Thematik der Wertschöpfungsnetzwerke wird bereits seit den 1980er Jahren in der Betriebswirtschaftslehre diskutiert. Durch Mega-Trends wie beispielsweise die digitale Transformation verändert sich nicht nur die Zusammenarbeit in Organisationen, sondern es ist auch eine Zunahme der Komplexität zu beobachten. Dem Geschäftsprozessmanagement kommt hierbei eine besondere Rolle zu. Das Ziel des vorliegenden Beitrags ist die Untersuchung der Herausforderungen des Geschäftsprozessmanagements in Wertschöpfungsnetzwerken vor dem Hintergrund der Digitalisierung. Hierfür werden zunächst grundlegende Begriffe definiert und der aktuelle Forschungsstand beleuchtet. Aus den Ergebnissen lässt sich schlussfolgern, dass ein Geschäftsprozessmanagement für Wertschöpfungsnetzwerke und in Zeiten der digitalen Transformation für Unternehmen von großer Bedeutung ist.

Wolfgang Becker, Alexander Burggraf, Maike Martens

Kapitel 10. Digitale Transformation der Logistik – Wie verändern neue Geschäftsmodelle die Branche?

Entwicklungen im Kontext von Industrie 4.0 und Digitalisierung betreffen sämtliche Branchen und führen zu weitreichenden Veränderungen. Der vorliegende Beitrag fokussiert auf die digitale Transformation der Logistik, d. h. auf Logistik 4.0. Etablierten Logistikunternehmen bietet die Digitalisierung eine Vielzahl von Chancen und Erfolgspotenzialen. Allerdings ist ihre Wettbewerbsposition durch innovative Lösungen und Startups bedroht. Die Digitalisierung erleichtert neuen Anbietern den Markteintritt signifikant, da Markteintrittsbarrieren in Form von kapitalintensiven Investitionen in beispielsweise eigene Fuhrparks oder Lagerkapazitäten entfallen. Im Kontext der Digitalisierung entwickeln sich daher neue Geschäftsmodelle der Logistik, die vor allem durch Startups getrieben werden. Bezogen auf die Logistikbranche ist daher zu analysieren, welches disruptives Potenzial die Digitalisierung für die Logistikbranche inne hat und wie mögliche Entwicklungspfade aussehen.

Eric Sucky, Björn Asdecker

Kapitel 11. From Big Data to Smart Data – Problemfelder der systematischen Nutzung von Daten in Unternehmen

Die zunehmende Digitalisierung von Geschäftsprozessen, Leistungen oder sogar ganzen Geschäftsmodellen bietet Unternehmen vielfältige Möglichkeiten zur Wertgenerierung mit Daten. Die zielgerichtete und systematische Verarbeitung und Nutzung von Daten stellt Unternehmen verschiedener Branchen jedoch vor große Herausforderungen. Der vorliegende Beitrag gibt einen Überblick über grundlegende Prozesse der systematischen Verarbeitung und Nutzung von Daten in Unternehmen. Darüber hinaus diskutiert der Beitrag mögliche Problemfelder, die bei der Nutzung von Daten entstehen können und gibt Handlungsempfehlungen, wie Unternehmen diese Herausforderungen bewältigen können.

Steffen Wölfl, Alexander Leischnig, Björn Ivens, Daniel Hein

Kapitel 12. Digitalisierung als Element der Geschäftsmodellinnovation

Ergebnisse einer empirischen Untersuchung

„Digitalisierung“ – nicht nur ein Buzzword der heutigen Zeit, sondern auch ein Megatrend der alle Unternehmen betrifft und diese zusätzlich vor weitreichende Herausforderungen stellt. Die Digitalisierung verändert neben unternehmerischen Prozessen und Produkten zunehmend auch traditionelle Geschäftsmodelle, die durch radikale Innovation zu neuartigen Wertschöpfungsarchitekturen modelliert werden. Der vorliegende Beitrag beschäftigt sich mit der Digitalisierung als Kernelement einer Geschäftsmodellinnovation und zeigt anhand empirischer Ergebnisse deren Wirkung in Großunternehmen auf. Die Ergebnisse zeigen, dass die Digitalisierung als Katalysator für den Unternehmenserfolg von Geschäftsmodellinnovationen wirken kann. Radikale Neuerungen werden jedoch aufgrund von begrenzten Ressourcen nur selten parallel zu Digitalisierungsmaßnahmen durchgeführt, da die digitale Transformation per se in Unternehmen meist bereits mit einem hohen Aufwand verbunden ist.

Patrick Ulrich, Alexandra Fibitz

Kapitel 13. Aufbau von Kooperationen mit Start-ups – eine mittelstandsgerechte Alternative zu Geschäftsmodellinnovationen?

Die Digitalisierung setzt Unternehmen jedweder Größenordnung vor die Herausforderung, das eigene Geschäftsmodell zu überdenken und im Sinne einer Geschäftsmodellinnovation digital zu transformieren. Insbesondere die digitalen Geschäftsmodelle aufkommender Start-ups werden aufgrund ihres disruptiven Innovationscharakters zu einer ernst zu nehmenden Bedrohung für bisher performante Geschäftsmodelle etablierter Unternehmen am Markt. Großunternehmen haben das Potenzial aufkommender Start-ups bereits für sich erkannt und fusionieren häufig. Getreu dem Motto „Wo die Großen fusionieren, müssen die Kleinen kooperieren“, bieten sich für Mittelständler Kooperationen mit Start-ups an, um die Innovationsfähigkeit zu stärken und Impulse für die technologische Umsetzbarkeit der digitalen Transformation des Geschäftsmodells zu erhalten. Diesem Gedanken folgend untersucht dieser Beitrag, inwiefern Mittelständler durch Kooperationen mit innovativen Start-ups ihr Geschäftsmodell innovieren können.

Wolfgang Becker, Patrick Ulrich, Meike Stradtmann

Kapitel 14. Dynamic Capabilities-bezogene Fähigkeiten von Internet of Things-Lösungsintegratoren in Business Ecosystems in der digitalen Welt

Internet of Things- (IoT) Lösungen prägen die fortschreitende Digitalisierung der Wirtschaft. Diese Lösungen ermöglichen die Integration von Smart Objects in bestehende Informationssysteme. Allerdings beeinflusst Dynamik den technologiegetriebenen IoT-Markt und fordert dynamische Fähigkeiten von Unternehmen, die IoT-Lösungen anbieten. Daher untersuchen wir, welche Dynamic Capabilities (DC) hinreichend sind, um Effektivitätssteigerungen durch die Implementierung von IoT-Lösungen in Unternehmen zu erreichen. Basierend auf einer empirischen Studie und einer explorativen fuzzy-set Qualitative Comparative Analysis (efsQCA), zeigen unsere Ergebnisse, dass die Kombination einer Differenzierungsstrategie, Technologie- sowie Unternehmerische Orientierung die Implementierung effektiver IoT-Lösungen ermöglicht. Zudem liefern die Ergebnisse einen Beitrag für die IoT-Forschung sowie Umsetzungsempfehlungen für Unternehmen, um die Implementierung von IoT-Lösungen zu bewältigen.

Mashood Ahmad

Operative Perspektiven

Frontmatter

Kapitel 15. Business Digitization – Ein Meta-Review

Das Thema Digitalisierung hat sowohl in der Unternehmenspraxis als auch in der wissenschaftlichen Diskussion eine enorme Aufmerksamkeit erfahren. Eine Vielzahl an Untersuchungen aus unterschiedlichen Disziplinen, mit unterschiedlichen Blickwinkeln und in unterschiedlichen Kontexten hat zu einer fragmentierten Forschungslandschaft geführt. Der vorliegende Beitrag zielt darauf ab, im Rahmen einer bibliometrischen Analyse zu einer Systematisierung dieser Landschaft beizutragen. Der Beitrag geht der Beantwortung von drei zentralen Fragestellungen nach: 1) Was ist Business Digitization? 2) Wie hat sich die Forschung zur Business Digitization im Zeitverlauf entwickelt? 3) Was sind die bestehenden Forschungsgebiete und welche Implikationen ergeben sich für die weitere Forschung? Der Beitrag richtet sich an Entscheidungsträger in Unternehmen mit Bezug zur Digitalisierung und IT sowie an Forschende auf dem Gebiet der Digitalisierung, insbesondere Business Digitization.

Alexander Leischnig, Björn Ivens, Steffen Wölfl, Daniel Hein

Kapitel 16. Auswirkungen der Digitalisierung auf das Geschäftsmodell mittelständischer Unternehmen: Eine unternehmensgrößen-, branchen- und geschäftsmodelltypabhängige Analyse

Die digitale Transformation von Geschäftsmodellen ist kein punktueller Akt, sondern erfolgt anhand eines Vorgehens mit einer Abfolge von Aufgaben und Entscheidungen, die in einem logischen und zeitlichen Zusammenhang zueinander stehen. Wesentlicher Auslöser ist dabei die Digitalisierungsentscheidung. Insbesondere im Mittelstand sind die Digitalisierungsentscheidungen von Bedeutung, da der Spielraum für strategische Fehlentscheidungen, die mit einer Transformation des Geschäftsmodells verbunden sind, aufgrund der begrenzten Ressourcenausstattung geringer ist. Der vorliegende Beitrag verfolgt das Ziel, evidenzbasierte Handlungsempfehlungen für die mittelständische Unternehmenspraxis zu formulieren.

Wolfgang Becker, Tim Botzkowski

Kapitel 17. Die Implementierung des digitalen Customer Relationship Managements – Erfolgsfaktoren, Hemmnisse und Entwicklungsoptionen

Ein wesentlicher Bestandteil erfolgreichen CRMs sind effektive CRM-Systeme und die darin enthaltenen Kundeninformationen. Es existieren verschiedene Möglichkeiten, Kundendaten zu erheben und in CRM-Systemen zu erfassen. Die Digitalisierung von Konsumentenwelten bietet auch wenig digitalisierten Unternehmen Ansatzpunkte für ein systematisches CRM, jedoch ergeben sich dabei verschiedene Herausforderungen. Der vorliegende Beitrag geht der Frage nach, wie CRM erfolgreich implementiert werden kann und welche Potenziale und Risiken sich aus der zunehmenden Digitalisierung für das CRM ergeben. Hierzu wird zunächst ein Überblick über Erfolgsfaktoren und Hindernisse der CRM-Implementierung gegeben. Es folgen Beispiele für Entwicklungsoptionen. Der Beitrag richtet sich an Entscheidungsträger in Unternehmen mit Bezug zu CRM und IT.

Daniel Hein, Björn Ivens, Alexander Leischnig, Steffen Wölfl

Kapitel 18. Rolle des Chief Digital Officer (CDO) im Rahmen der digitalen Transformation von Unternehmen

Innerhalb der letzten Jahre unterlagen die Wirtschaft und sämtliche in ihr agierenden Unternehmen einem fortschreitenden Wandel. Diese Entwicklung wurde durch bedeutende Innovationen innerhalb der letzten 40 Jahre in der digitalen Computer-Technologie begünstigt. Heutzutage bedeutet Digitalisierung aber mehr als neue Technologie für Unternehmen: nämlich die grundlegende Transformation sämtlicher Geschäftsmodelle. Um den Herausforderungen dieser digitalen Transformation nun gerecht zu werden, installieren immer mehr Unternehmen sämtlicher Größenordnung die für die Digitalisierung geschaffene und neue Position des Chief Digital Officer (CDO), der die digitale Transformation orchestrieren soll. Die Studie untersucht auf Basis eines qualitativen Forschungsdesigns den CDO-Bereich und die Rolle, die ein CDO in Unternehmen einnimmt.

Wolfgang Becker, Oliver Schmid

Kapitel 19. Cyber-Physical Systems (CPS) als technologische Basis einer digitalen Supply Chain der Zukunft

Die Implementierung von Cyber-Physical Systems (CPS) im Rahmen der zunehmenden Digitalisierung von Wertschöpfungsketten verheißt ein breites Spektrum möglicher Nutzenpotenziale und ist demnach als von zentraler Bedeutung für die erfolgreiche Realisierung einer (digitalen) Supply Chain der Zukunft anzusehen. Entsprechend hat der CPS-Gedanke mittlerweile auch in gewissen Umfang Einzug in konkrete SCM-Prozesse erhalten, womit die wirtschaftliche Praxis der eher theorie-orientierten wissenschaftlichen Community ein Stück weit enteilt zu sein scheint; ein Rückstand den es aufzuholen gilt. Die aktuelle Forschung sollte sich dabei allerdings nicht ausschließlich auf populäre und medienwirksame Begrifflichkeiten, wie beispielsweise Industrie 4.0, beschränken sondern vielmehr auch alle weiteren relevanten Aspekte der Digitalisierung von Wertschöpfungsketten inkludieren.Vor diesem Hintergrund widmet sich der vorliegende Beitrag nicht nur der Klärung der CPS-Terminologie, sondern ordnet diese auch in einen übergeordneten Gesamtkontext ein, verdeutlicht anhand von konkreten Anwendungsbeispielen das Zusammenspiel der einzelnen damit verbundenen komplementären Entwicklungen, und identifiziert darüber hinaus potenziell relevante Stoßrichtungen zukünftiger wissenschaftlicher Forschung.

Christoph Klötzer, Alexander Pflaum

Kapitel 20. Ökosystembezogene Implementierungsempfehlungen für Internet-der-Dinge-Lösungen

Im Zuge der Digitalisierung gewinnt die ökosystembezogene Implementierung von Internet-der-Dinge-Lösungen (IoT-Lösungen) immer mehr an Relevanz. Aus Sicht des Autors wurde die Auseinandersetzung mit der Implementierung von IoT-Lösungen in Verbindung mit Ökosystemen jedoch vernachlässigt. Der vorliegende Beitrag widmet sich dieser Lücke und formuliert auf Basis einer umfangreichen Grounded-Theory-Untersuchung mit Experteninterviews Propositionen, welche die erfolgreiche Implementierung von IoT-Lösung unterstützen. Die Propositionen stellen dabei konkrete Handlungsempfehlungen zur Implementierung solcher Lösungen dar. Mithilfe der Ergebnisse leistet die Untersuchung damit einen Beitrag, das Verständnis bzgl. der ökosystembezogenen Implementierung von IoT-Lösungen zu verbessern und stellt Praktikern zielführende Implementierungsempfehlungen bereit.

Marcel Papert

Kapitel 21. Die Abbildung der Digitalisierung in der externen Finanzberichterstattung von kapitalmarktorientierten Unternehmen in Deutschland

Immaterielle Werttreiber sowie die Fähigkeit zur Innovation werden als entscheidende Faktoren für den Erfolg und das Wachstum von Unternehmen betrachtet. Bestehende Studien dokumentieren, dass die Digitalisierung die Verschiebung von materiellen hin zu immateriellen Werttreibern weiter verschärfen wird. Basierend auf einer deskriptiv-empirischen Analyse von 1200 Unternehmensdaten zeigt der vorliegende Beitrag, dass diese Entwicklung die Rechnungslegung vor große Herausforderungen stellen wird, da immaterielle Werte aufgrund der strengen Ansatzvorschriften nur unzureichend in den Bilanzen kapitalmarktorientierter Unternehmen abgebildet werden. Im Zuge der voranschreitenden Digitalisierung steht daher zu befürchten, dass der IFRS-Konzernabschluss mit seinem Hauptziel Informationen über die aktuelle und zukünftige Vermögens-, Finanz- und Ertragslage bereitzustellen, zunehmend an Relevanz verlieren wird.

Brigitte Eierle, Andreas Kreß, Florian Ther

Kapitel 22. Die Abbildung der Digitalisierung in der handelsrechtlichen Finanzberichterstattung nicht kapitalmarktorientierter Unternehmen in Deutschland

Die Digitalisierung verändert die operativen Tätigkeiten und die Geschäftsmodelle vieler Unternehmen. Der Übergang von einer Produktions- zu einer Technologiegesellschaft bedingt dabei, dass wesentliche Werttreiber vermehrt immaterieller Natur sind. Dieser Prozess stellt auch das noch immer stark vom Vorsichtsprinzip und Gläubigerschutz geprägte Handelsgesetzbuch (HGB) vor neue Herausforderungen. Die restriktiven Ansatzkriterien des HGB verhindern vielfach, dass auf der Digitalisierung beruhende Werte im bilanzierten Vermögen der Unternehmen abgebildet werden, weshalb wesentliche Erfolgspotenziale in der externen Rechnungslegung oftmals verborgen bleiben. Die Ergebnisse einer deskriptiven Untersuchung von 500 zufällig ausgewählten mittelgroßen und großen nicht kapitalmarktorientierten Kapitalgesellschaften im Zeitraum von 2009 bis 2013 zeigen, dass das mit der Digitalisierung einhergehende Erfolgspotenzial nur bedingt in der handelsrechtlichen Rechnungslegung abgebildet wird.

Brigitte Eierle, Florian Ther, Andreas Kreß

Kapitel 23. Literaturanalyse zum Stand der Nutzung von elektronischen Beschaffungsauktionen

Im Rahmen einer zunehmend digitalisierten, elektronischen Beschaffung haben sich unterschiedliche Werkzeuge entwickelt. Der vorliegende Beitrag konzentriert sich insbesondere auf elektronische Beschaffungsauktionen, denen einerseits hohes Einsparpotenzial für beschaffende Unternehmen zugeschrieben wird, die aber andererseits als Gefahr für langfristige und partnerschaftliche Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen gelten. Ein systematischer Literaturüberblick spiegelt den aktuellen Stand im Forschungsgebiet der Beschaffungsauktionen hinsichtlich des aktuellen Verbreitungsgrades derartiger Auktionen in der Unternehmenspraxis wieder. Trotz einer eher überschaubaren Anzahl von Veröffentlichungen mit Bezug zum Verbreitungsgrad der Beschaffungsauktionen existiert nach wie vor eine rege wissenschaftliche Auseinandersetzung mit diesem Thema, die allerdings mehr auf Erfolgsfaktoren oder Auktionsdesigns fokussiert.

David Karl

Kapitel 24. Nachhaltigkeitsaspekte im Kontext von Digitalisierung und Industrie 4.0

Die Digitalisierung ist sowohl Herausforderung als auch Chance für den Wirtschaftsstandort Deutschland. Die Diskussion um die Veränderung der Arbeitswelt spricht neben Cyber-Physischen Systemen, dem Internet der Dinge und Dienstleistungen, Selbststeuerung und Mobilität auch gerne sehr abstrakt von einer „Nachhaltigkeit“ dieser Entwicklung. Unklar ist allerdings, welche Auswirkungen die Digitalisierung und die mit ihr verbundene vierte industrielle Revolution auf ökologische oder soziale Aspekte hat. Der vorliegende Beitrag geht dieser Problemstellung nach. Ziel ist die Identifikation von Potenzialen und Herausforderungen, die die Digitalisierung insbesondere im Bereich der Industrie 4.0 für ein nachhaltiges Wirtschaften mit sich bringt. Eine interdisziplinäre Betrachtung von Industrie 4.0 und Nachhaltigkeit befindet sich allerdings noch in den Anfängen.

Immanuel Zitzmann, David Karl, Simon Hirschner

Kapitel 25. Ökonomische Risiken von Industrie 4.0

Industrie 4.0 ist derzeit sowohl in der Praxis, als auch in der Forschung ein viel diskutierter Begriff. Im Bereich der Forschung wird bislang jedoch primär die technische Umsetzung hinsichtlich Chancen und Risiken von Industrie 4.0 für Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes betrachtet. Im vorliegenden Beitrag werden ökonomische Risiken aufgezeigt, denen bislang vergleichsweise wenig Beachtung zuteil wurde. Zwar werden forschungsseitig bereits immenser Investitionsbedarf sowie Unsicherheiten hinsichtlich der Profitabilität als risikobehaftete ökonomische Aspekte im Kontext von Industrie 4.0 genannt, allerdings bleibt zu vermuten, dass die reine Restriktion auf ebendiese Risiken zu kurz greift. Diesem Gedanken folgend, eruiert dieser Beitrag speziell die durch Industrie 4.0 evozierten ökonomischen Risiken für deutsche Industrieunternehmen. Hieraus ergibt sich eine wesentlich holistischere Betrachtung auf die derzeitige ökonomische Risikolandschaft.

Wolfgang Becker, Meike Stradtmann, Tim Botzkowski, Laura Böttler, Kai-Ingo Voigt, Julian M. Müller, Johannes W. Veile

Kapitel 26. Industrie 4.0 – Risiken für kleine und mittlere Unternehmen

Industrie 4.0 soll zahlreiche Potenziale für die industrielle Wertschöpfung bieten, die vor allem kurz- bis mittelfristig jedoch durch Risiken in der Umsetzung begleitet werden. Dabei finden sich derzeit in der Forschung nur wenige Untersuchungen zu den Risikodimensionen von Industrie 4.0, denen allesamt ein ganzheitlicher Überblick fehlt. Auf Basis dieser Forschungslücke nutzt dieser Beitrag die Triple Bottom Line der Nachhaltigkeit, um Risiken in deren Dimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales zu analysieren. Dabei werden insbesondere kleine und mittlere Unternehmen (KMU) untersucht, da diese bislang vergleichsweise wenig Aufmerksamkeit im Rahmen von Industrie 4.0 erfahren haben. Basierend auf sechs Experteninterviews werden ökonomische, ökologische, soziale sowie weitere Risiken im Kontext von Industrie 4.0 für KMU analysiert. Aus den Ergebnissen werden Implikationen für die Praxis abgeleitet sowie Ansätze für weitere Untersuchungen aufgezeigt.

Kai-Ingo Voigt, Julian M. Müller, Johannes W. Veile, Wolfgang Becker, Meike Stradtmann

Kapitel 27. Digitale Transformation der Beschaffung am Beispiel der deutschen Automobilindustrie

Spätestens Tesla hätte die Automobilindustrie aufwecken sollen: Innovative Marktteilnehmer und technische Innovationen forcieren auch in dieser Branche eine Veränderung von Geschäftsprozessen oder ganzen Geschäftsmodellen. Die Forschung hinsichtlich des Einflusses der Digitalisierung auf Beschaffung und Einkauf steckt im Gegensatz zu anderen betrieblichen Funktionsbereichen wie bspw. der Produktion allerdings noch in den Kinderschuhen. Aus diesen Gründen gibt dieser Beitrag auf Basis wissenschaftlicher Literatur und aus der Sicht von Praktikern einen Einblick in die digitale Transformation der Beschaffung in der deutschen Automobilindustrie. Dabei eilt die wissenschaftliche Literatur der Unternehmenspraxis in vielen Bereichen voraus. Aktuell stehen in der Praxis oft noch Themen aus längst als etabliert geglaubten Digitalisierungsstufen auf der Agenda.

David Karl, Eric Sucky, Alina Klatt

Praxiserfahrungen und Best Practice

Frontmatter

Kapitel 28. Geschäftsmodelle für ein unternehmensübergreifendes und plattformbasiertes C-Teile Management

Geschäftsmodellentwicklung am Beispiel des Forschungsprojektes „DProdLog“

Der Beitrag beschreibt am Beispiel des Forschungsprojektes „DProdLog – Digitalisierung produktionslogistischer Dienstleistungen“ (gefördert durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung) wie auf Basis intelligenter Behälter und datenbasierter Dienstleistungen innovative Geschäftsmodelle entwickelt werden können, die ein unternehmensübergreifendes und plattformbasiertes C-Teile Management ermöglichen. Es wird auf fünf Phasen der Geschäftsmodellentwicklung im Projekt, der Generierung einer Geschäftsmodellidee, der Analyse der Ist-Prozesse bei der C-Teile Versorgung, der Generierung und Auswahl von Dienstleistungsideen sowie der detaillierten Entwicklung und Beschreibung der Dienstleistungen eingegangen. Darauf aufbauend, werden die Ergebnisse aggregiert und das Geschäftsmodell in der fünften Phase finalisiert. Dabei werden unterschiedliche Perspektiven der an der C-Teile Versorgung beteiligter Akteure eingenommen.

Elena Goldmann, Mario Graßy, Horst Neumann

Kapitel 29. Digitalisierung von Hochschulen: Masterbewerbung an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg

Die Digitalisierung von Hochschulen betrifft alle Kernbereiche, von der Lehre über die Forschung bis hin zur Verwaltung. Dieser Beitrag fokussiert auf die Digitalisierung der Hochschulverwaltung und hierbei im Speziellen auf den Bewerbungsprozess für die Masterstudiengänge an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg. Papier, Druckertoner, Briefumschläge, interne Hauspost und externer Postversand – all das war bislang zur Bearbeitung von Masterbewerbungen nötig. Durch die analoge Gestaltung konnten die Prozessbeteiligten die Akten zudem nur nacheinander ansehen. Dank der Digitalisierung soll nun alles anders werden.

Tim Kipphan

Kapitel 30. Identifikation von Anwendungspotenzialen für Industrie 4.0 durch strategisches Roadmapping – ein Beispiel aus der Elektroindustrie

Erkenntnisse aus der Maschinenfabrik Reinhausen GmbH

Industrie 4.0 ist eine Vision in der durch den Einsatz Cyber-Physischer Systeme (CPS) im Produktionsumfeld Effizienz, Flexibilität und Agilität von Produktionsprozessen gesteigert werden kann. Die Maschinenfabrik Reinhausen ist ein innovatives Familienunternehmen aus der Elektroindustrie, welches die Potenziale von Industrie 4.0 für die eigene Organisation identifizieren und in eine strategische Roadmap überführen möchte. In einem interdisziplinären Projekt wurden bestehende Prozesse nach Potenzialen analysiert, Lösungsideen mit Experten entwickelt und bewertet. Als Ergebnis ist eine strategische Industrie 4.0 Roadmap entstanden, welche über 80 konkrete Industrie 4.0 Anwendungspotenziale für die Maschinenfabrik Reinhausen umfasst. Der Beitrag beschreibt die Zielsetzung, die Vorgehensweise und gibt einen Einblick in die Ergebnisse des Projektes. Eine Darstellung von Erfolgsfaktoren rundet den Beitrag ab.

Bernd Kempa, Alexander Pflaum, Victor Naumann

Kapitel 31. Geschäftsmodellinnovation eines mittelständischen Behälterherstellers: Einblicke in die Anforderungsphase

Forschungsprojekt „iSLT.NET“

Durch die Digitalisierung verändert sich die Industrielandschaft und fordert Unternehmen immer stärker heraus. Im Rahmen des vom Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) auferlegten Technologieprogramms „Digitale Technologien für die Wirtschaft (PAiCE)“ arbeiten die Projektpartner GEBHARDT Logistic Solutions GmbH, BMW AG, DRÄXLMAIER Group, Lehrstuhl fml der Technischen Universität München, Hochschule für angewandte Wissenschaft Landshut sowie die Fraunhofer-Arbeitsgruppe für Supply Chain Services SCS an einem modularen Sonderladungsträger (SLT) in Verbindung mit Internet of Things Basistechnologien. Ziel des Forschungsprojekts „Netzwerk für intelligente, modulare Sonderladungsträger“ (iSLT.NET) ist es dabei ein innovatives Geschäftsmodell zu entwickeln. Der Weg zu diesem neuen Geschäftsmodell ist jedoch komplex. Der vorliegende Beitrag geht deswegen insbesondere auf die erste, elementare Phase des Geschäftsmodellinnovationsprozesses ein.

Esther Schulz, Andreas Sachs

Kapitel 32. Der Weg zu datengetriebenen Geschäftsprozessen

Strategische, technische und organisatorische Herausforderungen für Unternehmen

Die Digitalisierung industrieller Prozesse stellt Unternehmen heute vor große und vielfältige Herausforderungen. Neben den vielen technischen Fragestellungen der Datenerfassung, Datenübertragung, Datenspeicherung, Datenanalyse und Prozessintegration müssen auch organisatorische und strategische Fragestellungen gelöst werden. Diese verschiedenen Aspekte einer Digitalisierungsinitiative sind als komplementär zu betrachten. Nur die Lösung aller Fragestellungen schafft die Grundlage für die Realisierung datengetriebener Geschäftsprozesse im Unternehmen. Von entscheidender Bedeutung ist dabei die Ausarbeitung bzw. Auswahl konkreter Anwendungsfälle. Erst anhand konkreter Anwendungsfälle können die vielen anstehenden Fragestellungen gelöst werden. Dabei zeigt sich, dass weit mehr als Methodenkompetenz in Künstlicher Intelligenz erforderlich ist, um datengetriebene Geschäftsprozesse erfolgreich umzusetzen.

Philipp Gölzer, Patrick Cato

Kapitel 33. Der Blick fürs Ganze

Herausforderungen in digitalen Innovationsecosystemen am Beispiel des 3D-Drucks

In einer digitalisierten Welt hängt der Erfolg einer Innovation immer weniger vom Leistungspotenzial einer Einzeltechnologie ab. Vielmehr spielt das gesamte Ecosystem an voneinander abhängigen technologischen Lösungen und Innovationsakteuren eine immer entscheidendere Rolle. In diesem Beitrag verdeutlichen wir, dass Verfügbarkeitsengpässe entweder bei Input- oder bei Komplementärtechnologien den Markterfolg einer technologischen Innovation erheblich beinträchtigen können. Basierend darauf erläutern wir ein Rahmenmodell mit vier möglichen ecosystembezogenen Problemszenarien. Am Beispiel von sechs Anwendungsfeldern des industriellen 3D-Drucks veranschaulichen wir diese vier Szenarien und leiten geeignete Lösungsstrategien ab. Insgesamt soll der Beitrag so unternehmerischen Entscheidungsträgern eine Hilfestellung zur Lokalisierung von Herausforderungen im Innovationsecosystem bieten.

Fabian Reck, Alexander Fliaster, Frederik von Saldern

Kapitel 34. Die Jahresabschlussprüfung in der Smart Factory

Entwicklungen wie Cloud Computing, Machine Learning oder das Internet der Dinge („IoT“) sind längst in der Industrie 4.0 angekommen und fester Bestandteil der „Smart Factory“. Moderne Produktionstechnologien erlauben etwa Social-Media-Bewertungen in Echtzeit in der laufenden Produktion zu berücksichtigen und dazu mittels 3-D-Druck-Anlagen parallel zur Massenproduktion individuelle Einzelteile zu fertigen. Entsprechend schreitet die Digitalisierung der Wirtschaft unaufhaltsam voran und neue Geschäftsmodelle oder Prozesse sind bereits an der Tagesordnung. Doch was bedeuten derart disruptive Veränderungen für die Wirtschaftsprüfung im Allgemeinen und die Jahres- und Konzernabschlussprüfung im Speziellen?

Stefan Groß

Kapitel 35. Ausgestaltung der Arbeitswelt 4.0 im mittelständischen Bauunternehmen

Das Baugewerbe als einer der wichtigsten Wirtschaftszweige repräsentiert einen bedeutsamen Bestandteil des Mittelstands. Auch die Bauwirtschaft steht im Rahmen von Industrie und Arbeitswelt 4.0 neuen Herausforderungen gegenüber und muss sich mit den resultierenden Chancen und Risiken der Digitalisierung befassen. Der vorliegende Beitrag zeigt, in wieweit sich mittelständische Bauunternehmen der technologisch vernetzten Reporting- und Kalkulationsmöglichkeiten bedienen können und welche Einschränkungen bestehen. Hierbei stellt sich für das Baugewerbe die Frage, ob sich Hightech-Strategien grundsätzlich implementieren lassen oder ob aufgrund des ausgeprägten Projektcharakters dieser Branche eine Umsetzung derartiger Strategien nur eingeschränkt oder an sich nicht möglich ist.

Wolfgang Becker, Thomas Kuchejda, Eva Reitelshöfer

Kapitel 36. Digitalisierung von Wertschöpfungsketten end-to-end am Beispiel der Klemmleistenbestückung

Der heutige Schaltschrankbau ist ein Projektgeschäft: Bestellungen auf Zuruf, enge Terminvorgaben und Last-Minute-Änderungen am Design gehören zur Regel. Der Digitalisierungsgrad ist derzeit gering, manuelle Prozessschritte und Medienbrüche dominieren. Erste Ansätze zur Digitalisierung werden auch in diesem Branchenumfeld umgesetzt. Ein Beispiel für die durchgängige Digitalisierung von Wertschöpfungsketten ist der Fast Delivery Service für bestückte Klemmleisten der Firma Weidmüller. Grundlage ist der sogenannte Weidmüller Configurator (WMC).Daraus lassen sich drei Erfolgsfaktoren für die Digitalisierung von Wertschöpfungsprozessen ableiten: 1) Das volle Potenzial lässt sich nur bei einer end-to-end-Digitalisierung erschließen. 2) Neben den auf die eigentliche Digitalisierung gerichteten Aktivitäten sind zunächst die Voraussetzungen entlang der gesamten Supply Chain zu schaffen. 3) Die konsequente Fokussierung auf den Mehrwert für den Kunden ist ein entscheidender Erfolgsfaktor.

Sebastian Durst, Christian Dülme

Kapitel 37. Die Bedeutung von End-to-End-Prozessen für die Digitalisierung im Finanzbereich

Die Wucht der Digitalisierung erfasst Unternehmen in zunehmendem Maße. Sie sind gefordert sich den Chancen und Herausforderungen zu stellen und geeignete Ansätze zu entwickeln, um das Nutzenpotenzial der Digitalisierung bestmöglich zu heben. Die Orientierung an End-to-End-Prozessen hat sich als geeigneter Ansatz erwiesen, um Digitalisierung konsequent und durchgängig in die Prozesse zu verzahnen. Der Finanzbereich steht dabei im Zentrum der Digitalisierung. Dort fließen die Werteströme im Record-to-Report-Prozess, als Querschnittprozess, zusammen und werden aufbereitet. Eine hohe Integration der End-to-End-Prozesse mithilfe eines integrierten Unternehmensdatenmodells und einem wirksamen Integrationsmanagement ist dabei der Wegbereiter, um Effizienzpotenziale zu heben, neue digitale Anwendungen zu etablieren und digitale Geschäftsmodelle zu integrieren.

Christoph Wagner, Jan Georg Sodies, Tobias Meyer, Pascal Adam

Kapitel 38. Die Königsdisziplin der Digitalisierung: Anwendungsfälle identifizieren und schnell umsetzen

Einblicke in die digitale Transformation der Lufthansa Technik Logistik Services GmbH

Entwicklungen im Kontext der Digitalisierung betreffen sämtliche Unternehmen ganz gleich welcher Branche und Größe und führen zu drastischen Veränderungen. Der vorliegende Beitrag fokussiert auf die digitale Transformation der Ersatzteillogistik der Lufthansa Technik Logistik Services GmbH. Originäre Aufgabe der Ersatzteillogistik ist es, die für die Instandhaltung von Maschinen und Anlagen benötigten Ersatzteile in der richtigen Art, Menge und Qualität zur richtigen Zeit beim Bedarfsträger bereitzustellen. Lufthansa Technik Logistik Services hat im Rahmen ihrer Digitalisierungsstrategie das Programm „Digital Warehouse“ aufgelegt, um den Herausforderungen von Industrie 4.0 im Rahmen des Warehouse Managements zu begegnen. Der vorliegende Beitrag stellt dieses Programm vor und zeigt Anwendungsbeispiele.

Harald Kolbe, Eric Sucky

Kapitel 39. Digitalisierung von Bestandsketten im Lieferantenmanagement

Die Strategie der Konzentration auf Kernkompetenzen führt dazu, dass sich Lieferketten zu komplexen Liefernetzwerken mit mehreren Wertschöpfungsstufen entwickeln. Komplexe Liefernetzwerke sind oft geprägt von einer unzureichenden Transparenz über die Wertschöpfungsstufen hinweg. Im täglichen Betrieb ist jedoch insbesondere eine Bestandstransparenz notwendig, gerade in kritischen Situationen, beispielsweise bei Versorgungsengpässen. Die fehlende Transparenz in den Liefernetzwerken sowie die Versorgungssicherung sind Themen, an welchen der Critical Chain Monitor der valantic Supply Chain Excellence AG ansetzt. Er dient insbesondere der Schaffung von Transparenz über das gesamte Netzwerk hinweg. Es handelt sich dabei um eine „Software as a Service“-Lösung (SaaS).

Sabine Ebner
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