Handbuch Industriegütermarketing

Der Inputversorgung wird in Unternehmen vermehrte Aufmerksamkeit geschenkt. Dies liegt weniger an der Ausweitung des Objektbereichs: zu Sachgütern (Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe, Werkzeuge, Maschinen, Anlagen) treten Dienstleistungen (z. B. im Bereich IT, Information, Werbung, Entwicklung oder Produktion), Energie und Rechte hinzu. Wegen besonderer Marktbedingungen wird Personal und Kapital von anderen Funktionsbereichen als der Beschaffung (Einkauf, Procurement, Supply Management) verantwortet. Das vermehrte Interesse resultiert aus den Chancen, die eine professionelle Beschaffung für die Erfolgspotenzialsteigerung eines Unternehmens bietet.

Steigender Wettbewerbsdruck und die Erkenntnis, dass sich nur unter Inkaufnahme immer größerer Anstrengungen Einsparungspotenziale etwa durch produktionstechnische Optimierungen realisieren lassen, führen zu einer Betrachtung der Beschaffung von Inputfaktoren als Ansatzpunkt zur Realisierung von Kosten- und Qualitätsvorteilen. Beschaffung wird allgemein definiert als jene „Unternehmens- und/oder marktbezogene Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar zu machen.“ (Arnold, 1997, S. 3). Insbesondere vor dem Hintergrund einer stetigen Reduzierung der Fertigungstiefe industrieller Unternehmen ist der Beitrag der Beschaffung für den Unternehmenserfolg unbestritten. Deren strategische Bedeutung wurde in der deutschsprachigen Fachliteratur vergleichsweise spät entdeckt. Arnold (1982) hat die Beschaffungsaufgaben erstmals systematisch und theoriebezogen zu einem Strategiekonzept aufbereitet. Dieses Konzept setzt sich zusammen aus strukturbezogenen (Planungssystem, Organisationsstruktur) und marktbezogenen Elementen (individuelle und kollektive Erschließung leistungsfähiger Beschaffungsquellen). Die intensive Zusammenarbeit (Kooperation) mit leistungsfähigen Lieferanten und/oder anderen Beschaffern kann somit als wesentlicher Bestandteil strategischer Beschaffungsplanung zur Erschließung horizontaler und vertikaler Verbundeffekte identifiziert werden.

„If you can’t measure it you can’t manage it“ — oder mit anderen Worten: moderne Unternehmensführung ist ohne die auf fundierten Marktinformationen aufbauende Formulierung messbarer Ziele undenkbar. Deshalb kommt der Marktforschung eine zentrale Aufgabe zu: Sie dient der Identifikation von Chancen und Risiken und damit als Basis für alle marktorientierten Entscheidungen im Unternehmen und der Kontrolle der Zielerreichung der gesetzten Ziele. Die Marktforschung nimmt daher eine Schlüsselstellung für alle Marketing- und Unternehmensentscheidungen ein.

Kaufentscheidungen auf Industriegütermärkten werden anders als auf Konsumgütermärkten oft nicht von einzelnen Individuen, sondern multipersonal bzw. von Gruppen im Rahmen so genannter Buying Center-Entscheidungen vollzogen (Backhaus, 2003, S. 63). Insbesondere wenn es sich bei anstehenden Kaufentscheidungen um keine routinemäßigen Beschaffungen handelt, werden regelmäßig mehrere Personen oder Abteilungen in den Beschaffungsprozess eingebunden (Voeth, 2003, S. 53). Die Bedeutung multipersonaler Kaufentscheidungen auf Industriegütermärkten ist dabei empirisch durch eine Vielzahl von Untersuchungen belegt. Beispielsweise hat bereits eine Untersuchung des Spiegel-Verlags in den 1980er Jahren ergeben, dass durchschnittlich 86% der Beschaffungsentscheidungen in mittelständischen Betrieben und Großunternehmen von mindestens zwei bis maximal 20 Personen getroffen werden, wobei durchschnittlich vier Personen an der Beschaffung der Güter und Dienstleistungen beteiligt sind (Spiegel-Verlag, 1982, S. 41).

Organisationales Beschaffungsverhalten hat sich in den vergangenen Jahrzehnten erheblich gewandelt (Reid/Plank, 2000, S. 37; Sheth/Sharma, 1997, S. 92). In der Literatur wird dies auf Veränderung der Rahmenbedingungen zurückgeführt, wobei insbesondere vier Bereiche der Veränderung identifiziert wurden (Sheth/Sharma, 1997; Biemanns/Brand, 1995, S. 29).

Im Industriegütermarketing vollzieht sich die Vermarktung bzw. Beschaffung von Leistungen häufig in einem interaktiven Verhandlungsprozess, in dem sich die Repräsentanten des anbietenden und nachfragenden Unternehmens gegenseitig beeinflussen. Dies hat nun zur Folge, dass das aus der Konsumentenforschung bekannte SR-bzw. SOR-Paradigma, das dem individuellen Nachfrager einen ausschließlich reaktiven Part zuspricht, für die Erklärung organisationaler Beschaffungsprozesse nicht geeignet ist (vgl. den Beitrag von Backhaus/Voeth in diesem Band).

Bei jedem Tausch, der auf dem Markt zu beobachten ist, gibt es zwischen den Transak-tionspartnern zugleich gemeinsame und konfligierende Interessen.

Aus Perspektive des Marketing sind die Beziehungen zu Kunden die zentralen Ressourcen und Wertquellen eines Anbieterunternehmens. Wertorientiertes Management, das z. B. den Shareholder Value des Unternehmens erhöhen soll, findet in verschiedenen Aspekten der Kundenbeziehungen Werttreiber. Zudem sind Kundenbeziehungen selbst Objekte, deren Wert Veränderungen unterworfen ist und deshalb Gegenstand von Analysen und Gestaltungsmöglichkeiten. Unternehmerische Kernaufgaben liegen damit im Aufbau, in der Selektion, in der Gestaltung und Sicherung von Kundenbeziehungen. Besonders beachtet wird die Bedeutung der individuellen Kundenbeziehung und des Relationship Management von Vertretern des Industriegütermarketing. Diese betonen die Besonderheiten des Industrie- gegenüber dem Konsumgütermarketing, die sie unter anderem in der Interaktion zwischen Anbieter und Kunde, der Ausrichtung vieler Marketing-Anstrengungen auf individuelle Kunden sowie der vergleichsweise kleineren Anzahl von Kunden und Anbietern auf einem Markt sehen (Backhaus, 2003, S. 3f.; Engelhardt/Günter, 1981, S. 22f.). Allerdings tragen nicht alle Kunden in gleicher Weise zum wirtschaftlichen Erfolg eines Anbieters bei; aus Sicht eines Industriegüteranbieters ist deshalb ein wertorientiertes Kundenmanagement erforderlich, wie es z. B. bereits in Ansätzen des Key Account-Management zum Tragen kommt.

Kundenbindung zählt zu den Themen, die über die letzten 10 Jahre in der Wissenschaft wie in der Praxis am intensivsten diskutiert wurden. Zahlreiche Unternehmen des Konsumgüter-, Dienstleistungs-, Handels- und nicht zuletzt des Industriegütersektors haben in dieser Zeit systematische Kundenbindungsaktivitäten geschaffen (z. B. Horstmann, 2003; Reichardt/Hausmann, 2003). Das Praxisinteresse an diesem Thema dokumentiert sich ferner in den Verkaufszahlen von managementorientierten Büchern, wie „The Loyalty Effect“(Reichheld/Teal, 2003) im angloamerikanischen oder „Handbuch Kundenbindung“(Bruhn/Homburg, 2003) im deutschsprachigen Raum.

Die Besonderheit, dass der Nachfrager an der Leistungserstellung des Anbieters mitwirkt, ist in der Literatur durch die Prägung neuer Begriffe und Bezeichnungen immer wieder herausgestellt worden. So spricht man von der „Integration des Nachfragers und seiner Verfügungsobjekte“, von der „Kundenintegration“bzw. der „Customer Integration“, der Partizipation des Kunden oder der „Integrativität“. Immer mehr Unternehmen sind von der Einbeziehung des Kunden in die Leistungserstellung und den sich daraus ergebenden Problemen betroffen. Engelhardt spricht davon, dass „eine Sachleistung niemals allein, d. h. ohne Dienstleistungen abgesetzt wird, sondern immer ein Sach- und Dienstleistungsbündel vorliegt.“(Engelhardt, 1989, S. 277). Das Phänomen der Kundenintegration erstreckt sich auf die Bereiche der produktbegleitenden Dienstleistungen (z. B. Anwendungsberatung), der reinen Dienstleistungen (z.B. Gebäudereinigung) sowie der Auftragsfertigung (z. B. Sondermaschinenbau).

Das Marktumfeld in nahezu allen Branchen ist bereits seit langem durch einen harten Wettbewerb gekennzeichnet, der alle Unternehmen dazu zwingt, ihre Prozesse permanent zu optimieren (o.V., 2004). Der alten Händlerweisheit folgend, dass im Einkauf der Gewinn liege, wurden daher in den letzten Jahren insbesondere in der Beschaffung nachhaltige Vorteilspotenziale mit Hilfe einer umfassenden IT-Unterstützung realisiert. Dementsprechend konnten zahlreiche Studien wiederholt die Effizienz der elektronischen Beschaffung (E-Procurement) nachweisen und die Relevanz dieses Themas sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis unterstreichen (BMÖ, 2002; BCG, 2001; Robben, 2000). E-Procurement bietet für Unternehmen bedeutende Rationalisierungspotenziale, beispielsweise durch sinkende Produkt- und Lagerkosten, und hat sich für beschaffende Marktparteien als unverzichtbarer Bestandteil ihrer Wettbewerbsfähigkeit herausgestellt.

Key Account Management (KAM) ist ein Konzept, das in der betriebswirtschaftlichen Literatur seit drei Jahrzehnten bekannt ist. In den USA setzten Ende der 1960er Jahre bereits mehr als 250 Unternehmen das „National Account Management” (NAM) für landesweit tätige Kunden ein (Ebert/Lauer, 1988, S. 8). Die Mehrzahl der Unternehmen stammte aus dem Industriegüterbereich. Nach Europa kam das Schlüsselkunden-Management zu Beginn der 1970er Jahre. Es kam zunächst vor allem bei Konsumgüterunternehmen zum Einsatz, die sich bereits zu dieser Zeit einer dynamischen Entwicklung im Lebensmittel-Einzelhandel gegenübersahen (z. B. Kemna, 1979).

Bereits im Jahre 1957 formulierte der amerikanische Autor Wroe Alderson in seinem Grundlagenwerk zum Marketing, dass es für einen Anbieter auf Märkten grundsätzlich zweierlei Möglichkeiten gibt, Leistungsangebote für die Nachfrager zu gestalten: entweder als individuelle und auf den einzelnen Kunden zugeschnittene Leistungsangebote oder als standardisierte und für mehrere Kunden vereinheitlichte Leistungsangebote (Alderson, 1957, S. 80ff.). Alderson vermerkte weiterhin, dass diese Unterscheidung gerade auf solchen Märkten, die durch Industriegüter geprägt sind, von größerer Bedeutung ist als auf Konsumgütermärkten (Alderson, 1957, S. 303). Auch heute noch hat diese Unterscheidung ihre Gültigkeit. Die aktuelle Relevanz der Leistungsindividualisierung wird belegt z. B. durch Daten aus dem von 1991 bis 1998 durchgeführten NIFA-Panel (Widmaier, 1996). Deutsche Unternehmen des Maschinenbaus wurden in dieser Panelstudie u. a. nach der Zusammensetzung ihrer Fertigungsprogramme gefragt. Wie Abbildung 1–1 zeigt, machten Leistungen nach Kundenspezifikationen, also individualisierte Leistungen, in dieser Branche über den gesamten Erhebungszeitraum den größten Anteil der Fertigungsprogramme aus, wobei dieser Anteil ohne Unterbrechung von etwa 50% im Jahr 1991 auf etwa 60% im Jahr 1998 anwuchs.

Das Statistische Bundesamt hat ermittelt, dass im Jahr 2000 68,4% der Erwerbstätigen im tertiären Sektor, also dem Dienstleistungsbereich, beschäftigt waren. Noch zehn Jahre zuvor waren es 59,7% gewesen, während der industrielle Sektor von 36,7% auf 29,2% abgenommen hat. Noch deutlicher ist der Wandel im Vergleich der letzten dreißig Jahre: 1970 waren im alten Bundesgebiet nur knapp 45% der Erwerbstätigen bei Dienstleistern beschäftigt. Der Anteil der Mitarbeiter, die innerhalb des produzierenden Gewerbes — also etwa in einem Maschinenbauunternehmen — mit der Erstellung von Dienstleistungen beschäftigt sind, ist in diesem Wert noch nicht enthalten.

Es steht inzwischen aus Sicht von Wissenschaft und Praxis gleichermaßen außer Frage, dass die wettbewerbsstrategische Bedeutung von Dienstleistungen im Industriegütermarketing angesichts in technischer Hinsicht immer homogenerer „ Kernprodukte“in der Vergangenheit beständig zugenommen hat. Dieser Trend dürfte sich auch in Zukunft weiter fortsetzen. Dabei stellt die Planung, Steuerung und Kontrolle derartiger industrieller Services besondere Anforderungen an das Management, um die entsprechenden Angebote tatsächlich zu einem wertvollen Instrument im Wettbewerb werden zu lassen. Es bedarf daher adäquater Methoden und Werkzeuge für das Service-Management von Industriegüteranbietern. Einen geeigneten konzeptionellen und auch instrumenteilen Ansatz stellt das Prozessmanagement dar. Im Rahmen des vorliegenden Beitrags wird — ausgehend von einer kurzen Charakterisierung der Bedeutung der Dienstleistungen im Industriegütermarketing — aufgezeigt, welchen grundlegenden Beitrag ein dienstleistungsbezogenes Prozessmanagement zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen im Industriegütermarketing leisten kann. Ergänzend wird ein zwangsläufig nur knapper Überblick bezüglich wichtiger Instrumente gegeben, die bei der Umsetzung des Prozessmanagements im Servicebereich eingesetzt werden können.1

Produktbegleitende Dienstleistungsangebote im industriellen Bereich haben über einen langen Zeitraum hinweg einen absoluten und relativen Bedeutungszuwachs unter den Leistungskomponenten erfahren. Abgesehen von klassischen Commodity-Geschäften werden sie in zahlreichen B-to-B-Transaktionen zu den zentralen kaufentscheidenden Parametern und dominieren die Geschäftsabwicklung, wie dies Jacob (2002) am Beispiel des deutschen Maschinenbaus belegt. Ungeachtet dieser Entwicklung besteht jedoch die Gefahr, Leistungsbündel zu umfangreich auszulegen und vor allem ein Dienstleistungsangebot zu erstellen, welches weit über die Kundenwünsche hinausgeht. Nicht zu Unrecht wird daher auch von der Gefahr eines „Service Overloads’’ gesprochen, welche das Industriegütermarketing herausfordert, Effektivitätsund Effizienzaspekte noch genauer zu analysieren und im Sinne des Kunden besser aufeinander abzustimmen.

Auf vielen Industriegütermärkten zeigen sich in den letzten Jahren zunehmend Sättigungstendenzen. Neben der stagnierenden Nachfrage sind in vielen Industriegüterbranchen eine stetige Erhöhung der vordisponierten Kosten bei gleichzeitiger Verkürzung der Produktlebenszyklen zu beobachten, die wiederum einen zunehmenden Mengendruck für Industriegüteranbieter bewirken (Backhaus/Baumeister/Mühlfeld, 2003, S. 195). Vor dem Hintergrund dieser verschärften Wettbewerbssituation und der steigenden Wettbewerbsintensität wird es auch für die im Industriegütermarkt tätigen Unternehmen zunehmend wichtiger, über eine effektive und effiziente Kommunikationsarbeit Wettbewerbsvorteile im Markt zu realisieren und dauerhaft zu halten.

Das Direktmarketing hat in Deutschland in den vergangenen Jahren einen rasanten Bedeutungszuwachs in Wissenschaft und Praxis erfahren. Zeugnis hierüber legt neben der stetig wachsenden Zahl an wissenschaftlichen Publikationen (Ahrens/Münstermann/Schneider, 2002) insbesondere die hohe Stellung des Wirtschaftsfaktors Direktmarketing ab. So geben die deutschen Unternehmen, die gegenwärtig Direktmarketing einsetzen, 29 Mrd. EUR in diesem Bereich aus und damit knapp mehr als das Fünffache im Vergleich zu 1988, während die Zahl der Direktmarketing einsetzenden Unternehmen im gleichen Zeitraum von ca. 350.000 auf etwa eine Million angestiegen ist (Deutsche Post AG, 2003 und 1999).

Unser Wirtschaftssystem ist derzeit durch eine Globalisierung der Märkte bei gleichzeitiger Verkürzung der Produktlebenszyklen gekennzeichnet. Für das Industriegütermarketing stellt sich die Herausforderung, einem zunehmend größeren Kundenspektrum in kurzer Zeit aktuelle Informationen zu präsentieren. Werden dabei ausschließlich konventionelle Kommunikationsmittel verwendet, so ist es schwer, mit der Entwicklung Schritt zu halten. Gerade auf dem Markt für Industriegüter erschließen sich Wettbewerbsvorteile häufig erst durch die Einbindung der Produkte in komplexe Prozessstrukturen. Interaktive Medien sind aufgrund ihrer Charakteristika hervorragend geeignet, hier Abhilfe zu schaffen. Als wichtigstes interaktives Medium gilt das Internet, dessen Merkmale in Tabelle 1–1 zusammengefasst werden.

Markenpolitik ist in aller Munde. So sind seit dem Jahre 2000 mehr als 5.000 internationale, wissenschaftliche Veröffentlichungen zum Thema Marke erschienen (Kranz, 2004, S. 1). Kenning attestiert dem Markenthema den Charakter einer Sonderkonjunktur: „Werbeagenturen werden zu Markenagenturen, Designstudios zu Markendesignern und Markenbücher werden momentan schneller geschrieben, als man sie lesen kann“(Kenning, 2003, S. 106). Man kann diesen Markenhype im Konsumgüterbereich auch auf der Praxisseite quantifizieren: So hat sich die Zahl der Markenneuanmeldun-gen in den letzten zehn Jahren um das 2,5fache gesteigert (Caspar/Hecker/Sabel, 2002, S. 1), die Anzahl der beworbenen Marken in den letzten zwanzig Jahren hat sich verdoppelt (A.C. Nielsen Werbeforschung, 2002) und Kranz stellt fest, dass der Anstieg der Werbeausgaben (Bruttoinvestitionen) von 1992 bis 2002 für Marken um über 10 Mrd. EUR gestiegen ist (Kranz, 2004, S. 5). Vor diesem Hintergrund kann man nur zustimmen, wenn Meffert/Burmann/Koers (2002, S. V) konstatieren: „Derzeit ist der Erfolgsfaktor Marke in aller Munde“.

Lange Zeit konzentrierte sich die Markendiskussion fast ausschließlich auf den Konsumgüterbereich. Auch belegen frühere Studien die geringe Relevanz der Markenpolitik im B-to-B-Bereich. Beispielsweise bewertete die deutsche Investitionsgüterindustrie in einer 1992 durchgeführten Studie die Markenpolitik als unwichtigste Marketing-Strategie (o.V., 1993, S. 66). Auch in der Produktionsgüterstudie von Krämer (1993) wurde für die Markenpolitik nur ein Budgetanteil von rund 5% am Marketing-Mix ermittelt.

Die Übertragung von Leistungen von Unternehmen zu Unternehmen bei Industriegütern verändert sich bei Industriegüteranbietern permanent. Die Treiber dieser Veränderungen sind vor allem die zunehmende Zahl und Komplexität innovativer Produkte, die Globalisierung der Märkte, die Unternehmenszusammenschlüsse und Akquisitionen unter Anbietern und Kunden, der Zwang zur Kostensenkung wegen des verschärften Wettbewerbs, neue distributionsrelevante Informations- und Kommunikations(IuK)-Technologien, neue Möglichkeiten der Rationalisierung der Logistik, die Entstehung neuer Betriebsformen im Absatzkanal wie z. B. elektronische Börsen und die Bildung vertikaler strategischer Allianzen in der Supply Chain. Über Distributionskonzepte muss deshalb nicht nur bei der Gründung eines Unternehmens, sondern immer wieder von neuem nachgedacht werden, damit rechtzeitig strategische und operative Entscheidungen getroffen werden können.

In zahlreichen Unternehmen des Industriegütersektors stellt der Vertrieb das wichtigste Instrument des Marketing-Mix dar. Diese herausragende Stellung wird dadurch unterstrichen, dass Vertriebskosten im Industriegüterbereich oft ca. 10% des Umsatzes betragen, während der Werbeaufwand meist unter 2% des Umsatzes liegt (Krafft/ Frenzen, 2001, S. 77) Zahn, 1997, S. 68f.). An der Schnittstelle zum Kunden lässt sich der Vertrieb zudem als Kulminationspunkt aller Aktivitäten charakterisieren, die zu einem langfristigen Unternehmenserfolg beitragen sollen. Falls nämlich die angebotenen Produkte nicht abgesetzt werden können, wären alle vorangegangenen Aktivitäten wie Neuproduktplanung oder die Erschließung von Distributionskanälen nur von geringem Wert für das Unternehmen (Meffert, 2000, S. 886; Goehrmann, 1984, S. 16).

Während Marketing unstrittig eine eigenständige und dauerhafte betriebswirtschaftliche Teildisziplin darstellt, muss Supply Chain Management seine „Existenzberechtigung“noch unter Beweis stellen. Nicht wenige Quellen sprechen im Zusammenhang mit Supply Chain Management von einer Mode bzw.

Als wesentlich für das internationale Industriegütermarketing lässt sich zum einen die Abgrenzung zwischen Industriegütern und Konsumgütern und zum anderen zwischen nationalem und internationalem Marketing herausstellen. In der Marketing-Literatur werden als Industriegüter im Gegensatz zu Konsumgütern diejenigen Güter bezeichnet, für die eine Derivative Nachfrage besteht. Das bedeutet, dass diese Güter von Organisationen beschafft bzw. produziert und abgesetzt werden um damit Bedürfnisse von Letztabnehmern zu befriedigen. Diese können sowohl andere Industriegüterunternehmen als auch Endverbraucher sein. Da Unternehmen als Nachfrager solcher Industriegüter auftreten, ist deren Beschaffung zumeist durch einen rationaleren Entscheidungsprozess gekennzeichnet, wobei die Beschaffungsentscheidung auf organisatorischer Seite oftmals durch ein so genanntes Buying Center getroffen wird (Büschken, 1994; sowie ausführlich Backhaus, 2003, S. 71ff.).

Die Preissituation auf den Industriegütermärkten (B-to-B-Geschäft) ist seit Jahren von zunehmendem Preisdruck, Preisunterbietungen durch neue oder alte Wettbewerber und — dadurch bedingt — von einem kontinuierlichen Preisverfall gekennzeichnet. Die Schärfe des internationalen Wettbewerbs zwingt dabei oft auch ehedem treue Stammkunden dazu, zu preisgünstigeren Anbietern zu wechseln, um die eigene Wettbewerbsfähigkeit nicht zu gefährden. Die Kundenbindung nimmt damit z. T. dramatisch ab.

Erfreulicherweise hat sich auch im Industriegüterbereich die Erkenntnis durchgesetzt, dass Preissetzung nicht kostenorientiert — Stichwort Cost Plus-Pricing — erfolgen sollte. Einerseits besteht die Gefahr, dass die Preisbereitschaft des Kunden nicht vollständig abgeschöpft, also Produzentenrente „verschenkt“ wird. Andererseits kann der Anbieter bei Übertreffen der Preisbereitschaft des Kunden aufgrund der einseitigen Betrachtung der Kosten Aufträge an Wettbewerber verlieren, obwohl eine geringe und auch mögliche Preisanpassung zum Auftragserfolg geführt hätte.

In den 1990er Jahren bis in die Gegenwart haben sich Unternehmen sehr stark mit Kostenfragen und -themen (Prozess(ablauf-)optimierung, Kostensenkungsprogramme, Reengineering etc.) auseinandergesetzt. Seit einigen Jahren werden vermehrt innovative, am Kundenbedürfnis ausgerichtete Angebotskonzepte erprobt, die Umsatzsteigerungen ermöglichen. Einen viel versprechenden strategischen Ansatz für Unternehmen der Investitionsgüterindustrie stellt die Bündelung dar. Darunter versteht man das Zusammenfassen von mehreren Produkten oder Dienstleistungen zu einem „Bündel“ oder „Paket“, das dem Kunden als Ganzes angeboten wird (vgl. Abbildung 1–1). Die geschickte Kombination unterschiedlicher Komponenten zu einem solchen „Bündel“ bildet einen der interessantesten Ansätze zur Neupositionierung bei gleichzeitig besserer Gewinnausschöpfung. Bei richtiger Umsetzung verspricht diese Angebotsstrategie zahlreiche Vorteile sowohl für den Anbieter (verbessertes Cross-Selling, Kostensynergien und Profitsteigerung) als auch für den Kunden (etwa durch erhöhte Kundenzufriedenheit). Bündelung führt häufig zu einer Win-Win-Situation (Wübker/Simon, 2003, S. 282ff.).

Ein zentrales Vermarktungsmerkmal vieler Industriegüter ist darin zu sehen, dass ihr Verkaufspreis nicht einseitig durch den Hersteller festgesetzt wird, sondern sich als Ergebnis von Preisverhandlungen bildet (Atkin/Skinner, 1975). Grundsätzlich zu unterscheiden ist dabei zwischen Preisverhandlungen, die unter Beteiligung verschiedener Marktseiten (Anbieter, Nachfrager) stattfinden, und solchen, die innerhalb einer Marktseite (vor allem Anbieter, Anbieter) vonstatten gehen.

Einen wesentlichen Vorteil des Internets stellen die verbesserten Möglichkeiten zur Interaktion dar. Diese haben dazu geführt, dass Auktionen eine zunehmende Verbreitung erfahren haben, sowohl im Konsumgüter- als auch im Industriegüterbereich. Während Auktionen bis Mitte der 1990er Jahre im Konsumgüterbereich nahezu ausschließlich für hochwertige oder seltene Produkte (z. B. Bilder oder Briefmarken) und im Industriegüterbereich vor allem für Restposten, Gebrauchtmaschinen und Liquidationsmasse Anwendung gefunden haben, erfolgen mittlerweile alleine auf der Auktionsplattform eBay (www.ebay.com) jede Sekunde 20 verschiedene Gebote und ein jährlicher Umschlag von Produkten in Höhe von 2,25 Mrd. USD (Ockenfels, 2002, S. 58). Auch im Industriegüterbereich sind zahlreiche offene und geschlossene Marktplätze entstanden (einen Überblick gewährt z. B. die Webseite www.marktplatz-beobachter.de), auf denen vor allem Einkaufsauktionen, also so genannte Reverse Auctions, bei denen die Lieferanten mit sinkenden Preisen auf den Erhalt eines Auftrags bieten, durchgeführt werden (Pinker/Seidmann/Vakrat, 2003; Smart/Harrison, 2002). Auktionen weisen dabei im Vergleich zu Festpreisen oder Preisverhandlungen den Vorteil auf, dass dynamisch und gleichzeitig kostengünstig eine Anpassung der Nachfrage an das Angebot erfolgt (Mester, 1988). So ist gerade bei Festpreisen nachteilig, dass der Preis zeitlich vor dem Aufeinandertreffen mit der Nachfrage festgelegt werden muss und daher sowohl zu hoch als auch zu niedrig sein kann.

Submissionen sind eine Sonderform der Preisvereinbarung. Im Rahmen von Preisver einbarungen ist der festgelegte Preis im Gegensatz zur Preisfindung auf anonymer Märkten das Ergebnis eines Verhandlungsprozesses zwischen Anbieter und Nachfrager. Dabei handelt es sich bei der Submission oder Ausschreibung um eine von einerr Nachfrager zum Zwecke eines Vertragsabschlusses an potenzielle Anbieter gerichtete Aufforderung, für bestimmte, durch eine Beschreibung präzisierte Leistungen schriftliche Angebote abzugeben. Diese werden unter Einhaltung festgelegter Verfahrensregeln geöffnet, wobei das unter Berücksichtigung aller Umstände günstigste Angebol den Zuschlag erhält. Bei der Submission handelt es sich gewissermaßen um das Spiegelbild einer Auktion, im angelsächsischen Sprachraum ist daher auch die Bezeichnung „reverse auction“ geläufig.

Im Industriegütermarketing werden zur Unterscheidung und Systematisierung von Kauf- und Verkaufsprozessen verschiedene Typologien verwendet (Meyer/Kern/Diehl, 1998, S. 119ff.). Diese Typologien können anhand des Kriteriums der Transaktionspartner von Austauschprozessen in angebotsorientierte, anfrageorientierte und Marktseiten integrierende Typologien eingeteilt werden (Kleinaltenkamp, 1994, S. 77ff.). Darauf aufbauend hat im deutschen Sprachraum der Vier-Typenansatz von Backhaus (2003, S. 316ff.) eine breite Diskussion und Akzeptanz erfahren (Voeth, 2003, S. 113; Schneider, 1993, S. 546ff.; Plinke, 1991, S. 174f.). Grund hierfür ist dessen hohe Eignung zur Ableitung eines typenspezifischen Marketings (Voeth, 2003, S. 115f.). Auf der einen Dimension unterscheidet er die Ausprägungen Fokus Einzeltransaktion und Fokus Kaufverbund. Mit der anderen Dimension werden die Ausprägungen Fokus Einzelkunde und Fokus anonymer Markt/Marktsegment differenziert. Die Kombination der beiden Dimensionen führt zu einer Abgrenzung von vier Geschäftstypen im Industriegütermarketing, die als Anlagen- bzw. Projektgeschäft, Produktgeschäft, Systemgeschäft und Zuliefergeschäft bezeichnet werden (Backhaus, 2003, S. 324). Der vorliegende Beitrag beschäftigt sich ausschließlich mit dem Geschäftstyp des Anlagen- bzw. Projektgeschäftes. Im Folgenden wird dieses zur sprachlichen Vereinfachung als Projektgeschäft (Plinke, 1992, S. 841) bezeichnet, wenngleich in der Literatur und in der Praxis Abgrenzungen der beiden Geschäftstypen vorliegen.