Key Account Management, kompakt

In diesem Kapitel erfahren Sie, welche Handlungsfelder das Großkundenmanagement definiert, welche Arten von Kunden,- bzw. Leads segmentiert werden und wie Sie einen Mehrwert für den Kunden generieren können. Leads werden generiert, personalisiert, qualifiziert, segmentiert und auf Zuständigkeiten delegiert. Diese Zuständigkeiten variieren nach Qualifikationsstatus der Kontakte, der Leads.

In diesem Kapitel geht es um die Handlungsfelder im Key Account Management. Es geht um die Abgrenzung und die nachhaltige Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb, um das Schnittstellenmanagement und die gemeinsame, zielorientierte Bearbeitung des Zielmarktes, der Zielgruppen.

Die Art der Entlohnung eines Verkäufers, insbesondere eines Key Account Managers sollte motivierende Aspekte haben. Wenn ein Auftrag generiert werden kann, soll des dem Anbieter, dem Lieferanten Spaß machen. Nun kann man sicherlich getrennter Meinung sein, was im Arbeitsleben Spaß macht. Der monetäre Faktor kann dazu beitragen, dass die Mitarbeiter gerne verkaufen.

Die Marketing-Experten sprechen seit vielen Jahren über den Mythos „unique selling proposition“. Im Key Account Management gibt es das nicht. Gäbe es dies, wäre es einfach, einen Großkunden zu gewinnen und langfristig zu binden. Die „unique selling proposition“ wird also zu einer „unique customer proposition“.

Die Definition und Segmentierung von Großkunden und/oder potentiellen Großkunden ist immer eine intensive und oft diskussionsfreudige Angelegenheit. Grundsätzlich stehen wirtschaftliche Faktoren im Fokus, wie Umsatz, Absatz, Deckungsbeitrag oder gar Profitabilität. Es kann aber auch, und das ist möglicherweise die smarte Art der zielorientierte Kundensegmentierung nach Potential segmentiert werden. An dieser Stelle trifft der Vertrieb wieder ganz eng auf das Thema Marketing, verbunden mit der Frage des Potentialausschöpfungsgrades bei einem meiner aktuellen Großkunden und den Stärken und Schwächen, die mein Produkt, meine Dienstleistung im Vergleich zu meinem direkten Wettbewerber (bei meinem betrachteten Großkunden) hat.

Das Thema Business Development und Sales Development klingen ähnlich und sollten auch sehr ähnlich sein. Es gibt auch in dieser betrieblichen Teildisziplin sogenannte „große und kleine Entwicklungsschritte“. Es beginnt bei der Forderung der Anteilseigner, dass die Rendite für die monetäre Einlage steigen sollte. Ein Vergleich, ein Benchmark mit einem renditestarken Wettbewerber ist erfolgt und man hat erkannt, dass „noch Luft nach oben ist“.

Im internationalen Bereich ist schon mal ein wenig aufwendiger, Zielgruppen, Projekte und Kunden nachhaltig zu akquirieren und zu betreuen. In diesem Kapitel differenziere ich nach direkten und indirekten Vertriebsstrukturen. In beiden Fällen ist die Frage des aktiven Ressourceneinsatzes. Ein Land, ein Markt, ein Kunde wird sich nur nachhaltig verändern, wenn ich für einen aktiven Ressourceneinsatz sorge. Im Vertrieb ist die wichtigste Ressource die Zeit.

Das Großkundenmanagement hat erheblichen Einfluss auf langfristige Erfolge des Anbieters und des Nachfragers. Bei Strategie und strategischem Management denken wir oft an eine Gruppe von Anzugträgern, die um eine Whiteboard stehen und farbenfrohe Bilder malen. Dies sollte nicht so sein, wenn man den Kunden in den Fokus der betriebswirtschaftlichen Betrachtung stellt. Der KAM erfährt über seine Kontakte, den Ansprechpartnern im Buying Center, was gut und was weniger gut empfunden wurde. Diese Informationen definiere ich durchaus als „Marketingforschung“. Der Key Account Manager hat also starken Einfluss auf die Strategie und den Erfolg des Unternehmens. Erfolg heißt in diesem Zusammenhang Rentabilität und nicht Absatz.