Corporate Governance und Managementberatung

Die Anwendung der aus der Corporate Governance abgeleiteten Forderungen nach Transparenz, Unabhängigkeit, Objektivität und Wirtschaftlichkeit, im Sinne der Effizienz und der Effektivität, von Beratereinsätzen ist ein wesentliches Anliegen der Beratergovernance. Der Beratungsboom und der nachfolgende Gegentrend der Beratungsernüchterung sowie die (teilweise auch durch Berater mitverschuldeten) Unternehmenskrisen haben eine Diskussion über den Nutzen und die Grenzen der Unternehmensberatung sowie den professionalisierten Umgang mit externer Beratung entfacht.

Mit dem ‘Swiss Code of Best Practices’ und der SWX-Transparenz-Richtlinie hat die Wirtschaft in der Schweiz klare Empfehlungen nach internationalem Maßstab aufgestellt. Diese wurden rasch durch die Unternehmen in die Praxis umgesetzt. National und international geht die Diskussion weiter, die grundsätzliche Ausrichtung ist aber gegeben und unumstritten. Auch Unternehmensberater sind von diesen Fragen konkret betroffen. Sowohl die Auftraggeber als auch die Beauftragten sind gut beraten, vor allem der Transparenz, der klaren Organisation, der Verantwortung und der Unabhängigkeit besonderes Augenmerk zu schenken. Corporate Governance ist aber kein Allheilmittel und kann wohl die Führung verbessern, nicht aber den unternehmerischen Erfolg garantieren.

Berater-Klienten-Beziehungen werden durch verschiedene Faktoren beeinflusst. Eine wesentliche Rolle spielen dabei die grundlegenden Merkmale von Beratungsdienstleistungen und der Mehrwert, den diese für beratene Unternehmen in verschiedener Weise erbringen können. Die Qualität der Berater-Klienten-Beziehung ist aus ökonomischer Sicht dabei geprägt vom Umgang beider Parteien mit den bei der Auswahl und dem Einsatz externer Berater bestehenden Informationsasymmetrien und Unsicherheiten. Die kritische und sorgfältige Gestaltung der Zusammenarbeit zwischen Beratern und Kunden kommt dabei beiden Parteien zu Gute.

Eine funktionierende Partnerschaft zwischen Kunden und Beratern ist maßgeblich von der verantwortungsvollen Wahrnehmung der Rollen, die beide Parteien in der Berater-Klienten-Beziehung übernehmen, abhängig: Vom Management in seiner Rolle als Entscheidungsträger im Interesse des Unternehmens und seiner Anspruchsgruppen, von den Beratern in ihrer Rolle als Sinnstifter und Problemlöser. Vertrauen und ethisches Handeln prägen dabei den Erfolg der Berater-Klienten-Beziehung maßgeblich. Sind diese Voraussetzungen nicht gegeben, gewinnen Gestaltungsmaßnahmen im Sinne der Corporate Governance aus dem Blickwinkel von Beratern und ihren Auftraggebern eine besondere Relevanz.

Aus Corporate-Governance-Sicht gehört die Vermeidung der Risiken von Beratungsprojekten zu den wesentlichen Aufgaben der Führungs- und Aufsichtsorgane von Unternehmen. Die Einführung und Überwachung der Einhaltung einer wirkungsvollen Beratergovernance sind bedeutende Bestandteile einer guten Corporate Governance. Transparenz, Unabhängigkeit, Objektivität und Wirtschaftlichkeit bei der Auswahl und dem Einsatz externer Berater stellen dabei die relevanten Aspekte dar, die durch die Beratergovernance sicherzustellen sind. Die beschriebenen Fallbeispiele zeigen Lösungsansätze von Unternehmen für den professionellen Umgang mit externen Beratern aus dem Blickwinkel der Corporate Governance.

Die Kreditinstitute in Deutschland bewegen sich im Jahr 2004 in einem unverändert schwierigen geschäftlichen Umfeld, wodurch ein effizientes Kostenmanagement weiterhin einer der Kernerfolgsfaktoren ist. Dies betrifft nicht nur die Beschaffung von Gütern und einfachen Dienstleistungen, sondern zwangsläufig auch den Einsatz externer Berater. Die Budgets für externe Managementberatung wurden seit dem Jahr 2002 zwar deutlich reduziert, trotz des Kostendrucks wäre es aber falsch, vollständig auf diese Leistungen zu verzichten. Denn oftmals kann durch die Nutzung einer neutralen Außensicht, gepaart mit der themenspezifischen Fachexpertise der Managementberater, im eigenen Unternehmen ein wesentlich höherer Mehrwert generiert werden als Kosten für den Beratungsauftrag entstehen.

Die Lufthansa hat aufgrund des zunehmenden Kostendrucks Ende der 90er Jahre den strategischen Einkauf für allgemeine Güter und Dienstleistungen, worunter auch die klassische Management- und Strategieberatung fällt, neu etabliert und strukturiert. Seitdem nutzt der strategische Einkauf gemeinsam mit den Fachbereichen professionelle Prozesse und Tools zur Beeinflussung der Kostentreiber und zur Erhöhung der Qualität bei Auswahl und Einsatz externer Berater. Wettbewerb, Transparenz, Kosten- und Leistungskontrolle sowie attraktive Rahmenverträge sind wesentliche Vorteile aus dem strukturierten Einkauf externer Berater.

Die Münchener Rück hat im Jahr 2002 aufgrund steigender Kosten für den Einkauf externer Berater und fehlender Qualitätskontrollen beim Einsatz und der Auswahl externer Berater durch Vorstandsbeschluss einen verbindlichen Prozess für das Beratermanagement im ganzen Haus geschaffen. Die Einführung eines strukturierten Beratereinsatzes hat wesentlich zur Steigerung des Projekterfolgs, zur Senkung der Beraterkosten, zur Qualitätssicherung und zur Vermeidung von Interessenkonflikten beim Einsatz und der Auswahl von Beratungsunternehmen beigetragen.

Berater sind zu einer wichtigen Gruppe von Akteuren im Unternehmensalltag geworden. Auswahl und Einsatz von Beratern geraten regelmäßig aufgrund von meist relativ hohen Tagessätzen in den Blickpunkt der Öffentlichkeit und führen zu unterschiedlichsten Missverständnissen. Ein effektives Beratermanagement kann diesen Missverständnissen entgegenwirken. Beratermanagement ist die auf objektiven Maßstäben beruhende Optimierung des Beratereinsatzes. Um ein effektives Beratermanagement aufbauen zu können, ist es für Kundenunternehmen wichtig zu verstehen, welchen Gesetzmäßigkeiten und Abläufen ein Beratungsunternehmen unterliegt. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen kann mit Hilfe verschiedener Werkzeuge die Objektivität über den Beratereinsatz in Kundenunternehmen hergestellt werden. Neben diesen beiden Aspekten stellt der vorliegende Beitrag Trends in der Zusammenarbeit mit Beratern vor.

Seit etwas mehr als zwei Jahren stellt Zurich Financial Services ihren Mitarbeitern bei Bedarf nach externen Beratern eine professionelle Unterstützung zur Verfügung. Die positiven Erfahrungen und der zunehmende Kostendruck im ganzen Unternehmen ermöglichten eine konsequente Umsetzung der ursprünglichen Idee: Aus einem ‚Jekami‘ wurde ein strukturierter, skalierbarer und verbindlicher Beschaffungsprozess, der für fast alle Beteiligten — vor allem aber für die Zürich als Gruppe — einen messbaren Vorteil bringt.

Strategieberatung findet in einem veränderten Umfeld statt. Die Berater-Klienten-Beziehung wandelt sich aufgrund des veränderten marktlichen Umfelds der Kundenunternehmen, aber auch aufgrund der Corporate-Governance-Diskussion. Strategieberater reagieren auf die sorgfältigere Beraterwahl und kritischere Projektüberwachung der Kunden mit einer konsequenten Umsetzung der Kerntugenden guter Berater: Objektivität, Kreativität und Qualität.

Corporate Governance kann sich nicht nur darauf beschränken, die Einhaltung von ethischen und finanztechnischen Grundlagen zu sichern, sie muss auch die strategische Orientierung des Unternehmens verantworten. Der damit verbundene Paradigmawechsel in der Unternehmensführung — ‚vom Verhindern zum Unternehmen‘ — setzt unter anderem voraus, dass sich Aufsichts- und Verwaltungsräte vermehrt mit dem Thema des Einsatzes von Strategieberatern auseinandersetzen und dass die Strategieberater diesen neuen Anforderungen ebenfalls mit einer entsprechenden Corporate Governance in ihrer eigenen Organisation gerecht werden.

Die Zusammensetzung des Verwaltungs- oder Aufsichtsrats sowie dessen Zusammenarbeit mit den Leitungsorganen haben enorme Auswirkungen auf die Entwicklung und die betriebswirtschaftliche Gesundheit eines Unternehmens. Bei der Auswahl von Verwaltungs- bzw. Aufsichtsräten sollte daher weniger die Ausnutzung des eigenen Netzwerks im Vordergrund stehen als vielmehr die objektive Beurteilung von Kandidaten nach definierten Auswahlkriterien, welche die relevanten fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen abdecken. Zusätzlich muss regelmäßig eine Überprüfung der Effizienz und Effektivität der Arbeitsweise des Gesamtverwaltungsrats und der einzelnen Verwaltungsratsmitglieder im Rahmen einer (extern unterstützten) Selbstbeurteilung stattfinden.

Der Einfluss der Corporate-Governance-Diskussion und anderer Faktoren auf das Bewusstsein der Unternehmen für die Notwendigkeit eines professionellen Umgangs mit externer Beratung ist unbestritten. Die Lösungsansätze zur Umsetzung der daraus entstandenen Forderungen sind dabei noch unterschiedlich weit fortgeschritten. Die Erkenntnis über den positiven Einfluss eines strukturierten Beratungsmanagements auf Kosten, Qualität und Transparenz von Auswahl- und Einsatzentscheidungen führt zu einschneidenden Optimierungsmaßnahmen im Rahmen des Beratungsmanagements. Die wesentlichen Elemente dieser Lösungen werden anhand des Nutzens, der Erfolgsfaktoren, des Umfangs sowie der Rollen der Beteiligten mit den in diesem Buch präsentierten Beiträgen zusammengefasst.