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Erschienen in:

2021 | OriginalPaper | Buchkapitel

4. Empirische Untersuchung

verfasst von : Oliver Schmid

Erschienen in: Rolle des Chief Digital Officer (CDO) im Rahmen der digitalen Transformation von Unternehmen

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

In diesem Kapitel erfolgt die Darstellung der empirischen Untersuchung. Hierfür wird zunächst die Forschungskonzeption dargestellts, ehe eine Charakterisierung der Probanden erfolgt. Im darauffolgenden Abschnitt 4.3 werden sodann die Ergebnisse der empirischen Untersuchung dargestellt. Abschließend fasst ein Zwischenfazit die Erkenntnisse dieses Kapitels zusammen, indem das Ist-Rollenprofil des CDO aus Sicht der Unternehmenspraxis beschrieben wird.

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Vgl. Schnell/Hill/Esser (2018), S. 211; Raab-Steiner/Benesch (2015), S. 42.

Vgl. Yin (1994), S. 18; Bortz/Döring (2005), S. 137; Enkel (2005), S. 12 und S. 18.

Vgl. Bortz/Döring (2005), S. 137; Enkel (2005), S. 12 und S. 18.

Für eine Unterstützung bei der Wahl der Forschungsstrategie liefert Yin eine Matrix. Vgl. Yin (2014), S. 27 f.

Vgl. Abel/Möller/Treumann (1998), S. 10.

Vgl. Lamnek (1995), S. 219 ff.; Bortz/Döring (2005), S. 295; Enkel (2005), S. 15 f.

Vgl. Enkel (2005), S. 15; Foddy (1993), S. 1.

Vgl. Enkel (2005), S. 16.

Vgl. Yin (1994), S. 93.

Vgl. Yin (1994), S. 9; Atteslander (2010), S. 61. Im Speziellen eignen sich explorative Studien zur Untersuchung von Unternehmen und anderen sozialen Organisationsformen. Vgl. Diekmann (2018), S. 34 f.

Vgl. hierzu Haffke/Kalgovas/Benlian (2016); Horlacher/Klarner/Hess (2016); Singh/Hess (2017); Singh/Barthel/Hess (2017); Tumbas/Berente/Vom Brocke (2017); Becker/Schmid/Botzkowski (2018); Becker/Schmid (2019); Becker/Schmid (2020a).

Vgl. Eisenhardt/Graebner (2007); Siggelkow (2007). Vgl. hierzu auch Dubé/Paré (2003); Arnold/Kiel/Voigt (2016).

Vgl. Kubicek (1975), S. 62 ff.

In Anlehnung an Kubicek (1975), S. 62.

Vgl. Kubicek (1975), S. 57 ff.

Vgl. Yin (2014), S. 40 ff.

Yin unterscheidet für Fallstudien vier unterschiedliche Forschungsdesigns, welche von der Anzahl der Fälle und den Analyseeinheiten abhängig sind. Vgl. Yin (2009), S. 46 ff.; Yin (2014), S. 50 ff.

Vgl. Eisenhardt (1989); Yin (2014).

„Die Einzelfallstudie ist zwischen konkreter Erhebungstechnik und methodologischem Paradigma angesiedelt. Die Einzelfallstudie stellt einen Approach dar, einen Forschungsansatz.“ (Lamnek (2010), S. 272. Hervorhebung im Original.) Auch Harding bezeichnet die Fallstudie als „approach“. Vgl. Harding (2006), S. 132.

Vgl. Eisenhardt (1989); Yin (2014).

Vgl. Eisenhardt (1989), S. 533 ff.

Vgl. Becker et al. (2011), S. 28; Riesenhuber (2009), S. 7; Lamnek (2010), S. 273.

Vgl. Borchert/Göthlich (2009), S. 46.

Vgl. Eisenhardt (1989), S. 545. Auch Akremi stützt diese Aussage, da bereits „mit kleinen Stichprobengrößen z. B. weniger als 10 Interviews (…) wesentliche Themen des Untersuchungsgegenstandes“ (Akremi (2014), S. 541.) betrachtet werden können.

Vgl. Yin (2014), S. 85 ff.

Vgl. Rosenstiel (2009), S. 231; Stake (2010), S. 64. Neben Leitfadeninterviews stellen auch Gruppendiskussionen, Beobachtungsmethoden und Dokumentenanalysen mögliche Erhebungsmethoden für Fallstudien dar. Vgl. Lamnek (2010), S. 30; Borchert/Göthlich (2009), S. 37; Gläser/Laudel (2010), S. 105.

Vgl. Witzel (1982), S. 70 ff.

Becker/Langosch (2002), S. 271.

Vgl. Punch (2014), S. 144.

Die eigene Kontrolle der Aussagen durch den jeweiligen Interviewpartner wird als „kommunikative[] Validierung“ (Lamnek/Krell (2016), S. 145.) bezeichnet.

Vgl. Yin (2014), S. 118 ff. Die Verwendung mehrerer Erhebungsmethoden wird als „Methodentriangulation“ bezeichnet. Vgl. Flick (2011), S. 12. Auf diese Weise können qualitative und quantitative Erhebungsmethoden miteinander integrativ durchgeführt werden. Vgl. hierzu Kluge (2001), S. 63 ff. Durch die Kombination mehrerer Erhebungsmethoden können die jeweiligen Schwächen durch Stärken der anderen Methoden ausgeglichen werden. Vgl. Gläser/Laudel (2010), S. 105.

Vgl. Eisenhardt (1989), S. 538.

Vgl. Helfferich (2014), S. 560. Vgl. hierzu auch Reinders (2005), S. 153 ff.

Vgl. Mayer (2013), S. 37; Kruse/Schmieder (2014), S. 228; Bortz/Döring (2005), S. 315.

Vgl. Hausch (2004), S. 101.

Experten sind definiert als „Menschen, die ein besonderes Wissen über soziale Sachverhalte besitzen“ (Gläser/Laudel (2006), S. 10.), wodurch diese somit spezifisches Rollenwissen aufweisen. Vgl. hierzu auch Przyborski/Wohlrab-Sahr (2014), S. 121.

Vgl. Atteslander (2010), S. 141; Gläser/Laudel (2010), S. 105.

Vgl. Gläser/Laudel (2006), S. 10.

Vgl. hierzu Flick (2011), S. 107 ff.

Vgl. Eisenhardt (1989), S. 538.

Vgl. Yin (2014), S. 146.

Eisenhardt (1989), S. 533.

Vgl. u. a. Becker/Schmid/Botzkowski (2018); Haffke/Kalgovas/Benlian (2016).

Diskussionspartner waren insbesondere Fachkollegen, die nicht am Projekt beteiligt waren, aber Fachwissen zur vorliegenden Thematik aufweisen. Dieses Vorgehen ermöglicht die Entwicklung und Überprüfung von Fragen im Rahmen der qualitativen Forschung. Vgl. hierzu Schnell (2012), S. 142.

Vgl. Schnell/Hill/Esser (2018), S. 347; Diekmann (2018), S. 485; Schnell (2012), S. 135.

Vgl. hierzu den Interview-Leitfaden im Anhang.

Trotz einer Xing- oder LinkedIn-Premium-Mitgliedschaft sind die zu kontaktierenden Personen, die nicht mit dem Nachrichtenabsender verbunden sind, begrenzt, weshalb die Auswahl der Objekte zufällig getroffen wurde.

Vgl. Etikan/Musa/Alkassim (2016), S. 1 ff.

Hierfür wurden die Computerprogramme Skype oder Zoom genutzt.

Im Gegensatz zu standardisierten Befragungen ist die Transkription der Gedächtnisprotokolle mit hohem zeitlichem Aufwand und mit hohen Interpretationsspielräumen verbunden. Vgl. Lamnek/Krell (2016), S. 145 f. sowie S. 195.

Zu den Vor- und Nachteilen von Tonbandaufnahmen vgl. u. a. Patton (1990), S. 348; Lamnek/Krell (2016), S. 367; Mayer (2008), S. 47; Gläser/Laudel (2010), S. 171 ff.

Vgl. Elsbergen (2005), S. 114.Vgl. hierzu auch Flick (2012), S. 218.

Vgl. Flick (2012), S. 218.

Vgl. Lamnek/Krell (2016), S. 616; Gläser/Laudel (2010), S. 157.

Ein Transkript ermöglicht es, die Inhalte der Interviews kritisch nachzuvollziehen und zu interpretieren. Außerdem wird durch den transkribierten Text eine höhere Methodensicherheit erreicht, indem eine Kontrolle der Interpretation des Textes ermöglicht wird. Vgl. hierzu Flick (2017), S. 368.

Vgl. Bortz/Döring (2005), S. 307.

Vgl. Tappe (2009), S. 201 ff.

Vgl. im Folgenden Mayring (2008); Mayring (2015).Andere Autoren, wie beispielsweise Meuser/Nagel, verwenden alternativ für die Datenauswertung sechs Schritte: 1. Transkription, 2. Paraphrase, 3. Kodieren, 4. Thematischer Vergleich, 5. Soziologische Konzeptualisierung und 6. Theoretische Generalisierung. Vgl. Meuser/Nagel (2005), S. 476 f. Die Analyse kann auch auf Basis von Lamnek erfolgen, welcher für die Analyse vier wesentliche Schritte definiert hat: 1. Transkription, 2. Einzelanalyse, 3. Generalisierende Analyse und 4. Kontrolle. Lamnek (2010), S. 369.

Vgl. Mayring (2015), S. 61 ff.

Vgl. Ridder/Hoon/McCandless (2009), S. 137 ff.

Vgl. Srnka (2007), S. 253.

Kodieren ist dabei das „Verschlüsseln oder Übersetzen von Daten und umfasst die Benennung von Konzepten“ (Flick (2012), S. 476. Hervorhebung im Original.) Vgl. hierzu auch Flick (2017), S. 466.

Vgl. u. a. Haffke/Kalgovas/Benlian (2016); Haffke (2017); Singh/Barthel/Hess (2017); Singh/Hess (2017); Becker/Schmid/Botzkowski (2018); Becker/Schmid (2020a).

Vgl. hierzu Flick (2012), S. 476.

Unterschiedliche Konzepte werden als „Kategorien“ (Flick (2012), S. 466. Hervorhebung im Original) bezeichnet, wobei eine einzelne Kategorie für sich betrachtet ein konzeptuelles Element einer Theorie darstellt. Vgl. hierzu Glaser/Strauss (2012), S. 36.

Der Vergleich basiert dabei vier Phasen: 1. Vorkommnisse für alle Kategorien vergleichen; 2. Integration der Kategorien und ihrer Eigenschaften; 3. Begrenzung der Theorie; 4. Verfassen der Theorie. Vgl. Glaser/Strauss (2012), S. 105.

Vgl. Katz/Kahn (1978).

Dieses Vorgehen wird als Vergleichende Analyse bezeichnet. Vgl. hierzu Lamnek (2010), S. 93 ff.; Glaser/Strauss (2012), S. 36. Diese Analyse stellt eine Methode der „Grounded Theories“ (Glaser/Strauss (2012), S. 1.) dar.

Vgl. Miles/Huberman (1994); Yin (2014).

Vgl. Küsters (2006), S. 87.

Vgl. Lamnek (2010), S. 369. Lamnek selbst hat deshalb in seinem Vorgehen der Kontrolle eigene explizite Phase zugewiesen („4. Kontrollphase“), in welcher die Transkripte und Interviewprotokolle hinsichtlich der Ausführungen und Interpretationen auf mögliche Fehler hin überprüft werden sollen.

Die Reliabilität stellt das Maß der Verlässlichkeit einer Erhebung dar. Sie gibt an, mit welcher Wahrscheinlichkeit die erzielten Ergebnisse der Studie in einer anderen, neuen Untersuchung reproduziert werden können. Vgl. Schnell/Hill/Esser (2008), S. 151.

Mithilfe der Validität kann die Gültigkeit der Analyse im Kontext der vorliegenden Problemstellung beschrieben werden. Hierbei handelt es sich um den Grad der Genauigkeit, mit der das auftretende Merkmal tatsächlich gemessen wird, das gemessen werden soll. Vgl. Schnell/Hill/Esser (2008), S. 154 f.

Durch die Repräsentativität einer Stichprobe kann überprüft werden, inwiefern systematische Unterschiede zwischen Unternehmen der vorliegenden Stichprobe und Unternehmen, die nicht Teil der Stichprobe sind, vorliegen. Eine Stichprobe ist sodann repräsentativ, wenn diese eine verkleinerte Abbildung der Zielbevölkerung darstellt. Vgl. Sorg (2007), S. 139.

Vgl. Mayring (2002), S. 141; Knoblauch (2000), S. 628.

Vgl. Mayring (2002), S. 145 ff.

Vgl. Mayring (2002), S. 140 ff.

Vgl. Brandt (2016), S. 115; Enkel (2005), S. 16.

Helfferich (2014), S. 561.

Vgl. Eisenhardt (1989), S. 538.

Diese Charakteristika wurden im Rahmen einer Vorerhebung für problemzentrierte Interviews durch einen Kurzfragebogen erhoben, um „einen zusätzlichen sozialen Background“ (Lamnek (2010), S. 335.) der Unternehmen und der Studienteilnehmer zu erhalten.

Vgl. Becker/Schmid/Botzkowski (2018), S. 4536; Becker/Schmid (2019), S. 367 f. Die Ausprägungen der Kategorien basieren zudem auf der Mittelstandsdefinition des Europäischen Kompetenzzentrums für angewandte Mittelstandsforschung (EKAM). Vgl. hierzu Becker/Ulrich (2011), S. 29.

Vgl. Statista (2020).

Vgl. Weill et al. (2005), S. 31.

Vgl. Fallstudien 1, 3, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 12, 14, 15, 16, 18 und 19.

Vgl. Fallstudie 3, 5, 6, 7, 9, 10, 14, 18 und 19.

Fallstudie 14.

Vgl. Fallstudien 2, 4, 11, 17 und 20.

Fallstudie 4.

Vgl. Fallstudien 13, 21, 22 und 23.

Vgl. Fallstudien 2, 4, 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14, 16, 17, 18, 20, 22 und 23.

Vgl. Fallstudie 6.

Vgl. Fallstudie 23.

Vgl. Fallstudien 1, 3, 7, 14, 18 und 23.

Vgl. Fallstudien 1, 2, 19 und 22.

Vgl. Fallstudien 1 und 6.

Vgl. Fallstudie 20.

Vgl. Fallstudien 11, 13 und 18.

100

Vgl. Fallstudie 1.

101

Vgl. Fallstudien 1 und 20.

102

Vgl. Fallstudie 12.

103

Vgl. Fallstudien 10, 16, 17, 20 und 23.

104

Vgl. Fallstudien 5, 6, 7, 9, 12, 13, 14, 15 und 23.

105

Vgl. Fallstudien 1, 3, 4, 8, 10, 18 und 22.

106

Vgl. Fallstudien 1, 4, 8, 10 und 18.

107

Vgl. Fallstudie 1.

108

Vgl. Fallstudie 8.

109

Vgl. Fallstudien 2, 11, 16, 17 und 21.

110

Vgl. Fallstudien 16 und 17.

111

Vgl. Fallstudie 11.

112

Vgl. Fallstudie 2.

113

Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 13, 14, 18, 21, 22 und 23.

114

Vgl. Fallstudien 16 und 19.

115

Vgl. Fallstudien 6, 11, 12, 15, 17 und 20.

116

Vgl. Fallstudien 12, 15 und 17.

117

Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 8, 9, 13, 18, 19, 21 und 23.

118

Vgl. beispielsweise Fallstudie 18: „Wir haben das übergeordnete Ziel, dass unser Unternehmen Digital Leader in der chemischen Industrie in 10 Jahren ist. Dafür haben wir uns im Bereich ‚Operations‘ als Ziel gesetzt, jährlich einen Wertbeitrag (zweistelliger Millionenbetrag) aus den Digitalisierungsprojekten zu erwirtschaften.“ Vgl. auch Fallstudie 9.

Vgl. Fallstudie 1.

Vgl. Fallstudie 23.

Vgl. Fallstudie 13.

Vgl. Fallstudie 2.

Vgl. Fallstudie 8.

Vgl. Fallstudie 23.

Vgl. Fallstudien 8 und 13.

126

Vgl. Fallstudie 2.

127

Vgl. Fallstudien 2, 4, 6, 8, 10, 12, 13, 14, 15, 17, 20, 21 und 23.

128

Vgl. Fallstudien 2, 4, 6, 13 und 23.

129

Vgl. Fallstudie 13.

130

Vgl. Fallstudien 8, 12 und 14.

131

Vgl. Fallstudie 14.

132

Vgl. Fallstudien 2 und 10.

133

Vgl. Fallstudie 14.

134

Vgl. Fallstudien 10 und 17.

135

Vgl. Fallstudie 17.

136

Vgl. Fallstudie 20.

137

Vgl. Fallstudien 1, 4, 9, 10, 12, 14, 16, 17, 18 und 20.

138

Vgl. Fallstudien 1, 16 und 17.

139

Vgl. Fallstudien 4, 10, 12, 14, 18 und 20.

140

Fallstudie 14. Vgl. auch 1.

141

Fallstudie 18.

142

Vgl. Fallstudien 12 und 20.

143

Fallstudie 14.

144

Vgl. Fallstudien 1, 17, 18 und 20.

145

Vgl. Fallstudie 16.

146

Vgl. Fallstudien 9 und 18.

147

Vgl. Fallstudien 2, 4, 8, 13, 14, 18, 19, 20, 22 und 23.

148

Vgl. Fallstudien 14 und 19.

149

Vgl. Fallstudie 13.

150

Vgl. Fallstudie 8.

151

Vgl. Fallstudien 2 und 13.

152

Vgl. Fallstudien 4, 8 und 18.

153

Vgl. Fallstudie 23.

154

Vgl. Fallstudien 4, 7, 10, 12, 13, 14, 15 und 19.

155

Vgl. Fallstudien 7, 10, 14 und 19.

156

Fallstudie 14.

157

Fallstudien 13 und 14.

158

Vgl. Fallstudien 4 und 12.

159

Vgl. Fallstudien 1, 2, 4, 6, 7 und 18.

Fallstudie 1.

Fallstudie 18.

Fallstudie 2.

Vgl. Fallstudien 4, 6 und 7.

164

Vgl. Fallstudie 18.

165

Vgl. Fallstudien 4, 6, 7, 8, 10 und 16.

Fallstudie 4.

Fallstudie 10.

Fallstudie 7.

Fallstudie 8. Vgl. auch Fallstudie 16.

170

Fallstudie 16.

171

Fallstudie 6.

172

Vgl. Fallstudien 6, 9 und 19.

173

Vgl. Fallstudie 6.

174

Vgl. Fallstudien 9 und 19.

175

Vgl. Fallstudien 10, 13, 18 und 19.

Fallstudie 10.

Vgl. Fallstudie 18.

Vgl. Fallstudie 19.

Vgl. Fallstudie 13.

Vgl. Fallstudie 10.

Vgl. Fallstudien 1, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23.

Vgl. Fallstudie 6.

Vgl. Fallstudie 7.

Vgl. Fallstudie 1.

Vgl. Fallstudie 17.

Vgl. Fallstudie 21.

Fallstudie 3.

Fallstudie 8.

Fallstudie 18.

Vgl. Fallstudie 21.

Vgl. Fallstudie 16.

Fallstudie 22.

Vgl. Fallstudien 7, 8, 10, 11, 12, 14, 17, 18, 19 und 21.

194

Vgl. Fallstudien 1, 2, 4, 8, 9, 13, 16, 18, 19, 22 und 23.

195

Vgl. Fallstudien 1, 3, 10, 12 und 17.

196

Vgl. Fallstudien 10, 11, 12, 14, 17, 19 und 21.

197

Vgl. Fallstudien 16 und 18.

198

Vgl. Fallstudien 8, 19, 22 und 23.

199

Vgl. Fallstudie 2.

200

Vgl. Fallstudien 4, 9, 13 und 16.

201

Vgl. Fallstudien 1, 3, 10, 12 und 17.

202

Vgl. Fallstudien 3 und. 10. In Fallstudie 10 werden hier die Profitabilität oder Rentabilität genannt.

203

Vgl. Fallstudie 10.

204

Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 7, 12, 16, 17, 18, 19 und 20.

205

Fallstudie 16. Vgl. auch Fallstudie 17.

206

Vgl. Fallstudie 2.

207

Vgl. Fallstudien 7, 12, 18 und 20.

208

Vgl. Fallstudien 3, 4, 8, 12, 14, 15 und 20.

209

Vgl. Fallstudien 4 und 20.

210

Vgl. Fallstudien 12 und 14.

211

Fallstudien 8 und 15.

212

Vgl. Fallstudien 8 und 15.

213

Vgl. Fallstudien 6, 7, 10, 12, 17 und 23.

214

Vgl. Fallstudien 2, 6, 9, 16 und 19.

Vgl. Fallstudie 16.

Vgl. Fallstudie 2.

Vgl. Fallstudie 19.

Vgl. Fallstudien 9 und 6-

219

Vgl. Fallstudien 5, 11, 13, 21 und 22.

220

Vgl. Fallstudien 1, 2, 5, 6, 7, 8, 10, 12, 13, 14, 15, 16, 19, 21, 22 und 23.

221

Vgl. Fallstudien 5, 13, 14, 16 und 17.

222

Fallstudie 5.

223

Vgl. Fallstudien 5, 13, 14 und 16.

224

Die Probanden 11, 13 und 21 beschreiben derweil, dass sie intensiv mit dem CTO, weiteren Bereichs-CDOs oder dem CIO zusammenarbeiten.

225

Vgl. Fallstudien 1, 6 und 14.

Fallstudie 19.

Fallstudie 10.

Fallstudie 7.

Vgl. Fallstudien 1, 3, 8, 9, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 20, 21 und 22.

230

Vgl. Fallstudien 1 und 9.

231

Vgl. Fallstudien 8 und 16.

232

Vgl. Fallstudie 1.

233

Vgl. Fallstudien 1 und 13.

Vgl. Fallstudie 13.

Vgl. Fallstudie 17.

Vgl. Fallstudie 20.

Vgl. Fallstudien 1, 8, 12, 14, 15 und 21.

238

Vgl. Fallstudie 1.

239

Vgl. Fallstudien 2, 4, 12, 14, 15, 18 und 21.

240

Vgl. Fallstudie 5.

241

Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 5, 6, 7, 9, 10, 11, 12, 14, 16, 17, 18, 19 und 21.

242

Vgl. Fallstudien 4, 8 und 20.

243

Fallstudie 4. Vgl. hierzu auch Fallstudien 8 und 20.

244

Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 5, 6, 7, 10 und 15.

245

Vgl. Fallstudien 4, 8, 9, 11, 12, 13, 14, 16, 17, 18, 19, 29, 21, 22 und 23.

Fallstudie 19.

Fallstudie 13.

Fallstudie 13.

Fallstudie 10.

Vgl. Fallstudie 7.

Vgl. Fallstudien 1, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 11, 16, 18, 20, 21, 22 und 23.

252

Fallstudie 21.

253

Vgl. Fallstudien 2, 6, 10, 12, 13, 14, 15, 17 und 19.

254

Fallstudie 16.

255

Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 10, 12, 13, 15, 17, 18, 20, 21, 22 und 23.

256

Vgl. Fallstudien 15, 17, 18 und 20.

Fallstudie 18.

Fallstudie 17.

Fallstudie 7.

Vgl. Fallstudien 10, 13, 15 und 17. Der Proband der Fallstudie 17 weist darauf hin, dass, wenn CDO noch CIO zusätzlich ist, es zu technisch werden kann. Wenn ein CIO zusätzlich noch CDO wird, kann es aber vorteilhaft sein, insofern er den Geschäftsmodell- und Strategiefokus wirklich in den Vordergrund stellt.

261

Vgl. Fallstudie 10.

262

Vgl. hierzu auch Fallstudie 4.

263

Fallstudie 18. Vgl. hierzu auch Fallstudie 4.

264

Fallstudie 15.

265

Vgl. Fallstudien 8, 9, 11, 14, 16 und 19. Der CDO der Fallstudie 11 betont, dass er durch seine Personalunion die Bereiche IT und Digital in einem stark technisch geprägten Unternehmen zusammenbringen und auf entsprechende Mitarbeiter zurückgreifen konnte.

Fallstudie 9.

Fallstudie 14.

Fallstudie 16.

Fallstudie 16. Vgl. auch Fallstudie 14.

270

Vgl. Fallstudie 14.

271

Fallstudie 14.

272

Vgl. Fallstudien 2, 5, 10 und 12.

273

Fallstudie 10. Vgl. hierzu auch Fallstudie 4.

274

Fallstudie 19.

275

Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 14, 15, 16, 17, 20 und 21.

276

Vgl. Fallstudien 13, 18, 19, 22 und 23.

277

Der Proband der Fallstudie 23 betont an dieser Stelle, dass auch die einzelnen CEOs der untergeordneten Geschäftseinheiten als „Digitale Leader“ gelten und die Digitalisierung im Sinne eines CDOs vorantreiben, wodurch sie „auch eine Art CDO darstellen.“

278

Vgl. Fallstudie 22.

279

Vgl. Fallstudie 19.

280

Vgl. Fallstudien 6, 9, 10, 20 und 22.

281

Fallstudie 20.

282

Vgl. Fallstudien 1, 3, 4, 5, 7, 13, 14, 16, 17, 19, 20 und 21.

283

Vgl. Fallstudie 21.

284

Fallstudie 1.

285

Vgl. Fallstudien 3, 8, 10, 11, 14, 15, 18, 19 und 23.

286

Vgl. Fallstudien 8 und 11.

287

Vgl. Fallstudie 15. Der Proband fügt an, dass den CIO „allerdings (…) das Thema Digitalisierung nicht wirklich [interessiert], weshalb es an mir liegt, ihm das Thema interessant zu gestalten, um ihn und auch andere Business Leader ins Boot zu holen.“

288

Vgl. Fallstudie 18. Während der Proband selbst an den CHRO im Unternehmen berichtet, erfolgt die Berichterstattung seiner CDO-Kollegen direkt an den CFO. Die Berichterstattung seiner CDO-Kollegen ist in der Abbildung nicht berücksichtigt worden.

289

Vgl. Fallstudie 23.

290

Vgl. Fallstudien 3 und 19.

291

Vgl. Fallstudien 2, 11 und 16.

292

Fallstudie 16. Vgl. hier auch Fallstudie 2.

293

Vgl. Fallstudie 11.

294

Vgl. Fallstudie 16.

295

Vgl. Fallstudien 10 und 14.

296

Vgl. Fallstudien 4, 5, 8, 9, 12 und 23.

297

Beispielsweise in zweiwöchigem Rhythmus. Vgl. Fallstudie 5.

Vgl. Fallstudie 8.

Vgl. Fallstudie 9.

Vgl. Fallstudie 8.

Vgl. Fallstudie 5.

Vgl. Fallstudien 4 und 23.

303

Vgl. Fallstudien 13, 16 und 21.

304

Vgl. Fallstudie 4, 5, 8, 10, 15, 19, 20 und 22.

305

Fallstudie 5. Vgl. hierzu auch Fallstudie 22.

306

Fallstudie 4.

307

Vgl. Fallstudien 4 und 15.

308

Vgl. Fallstudie 10.

309

Fallstudie 15.

310

Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 6, 7, 9, 11, 12, 13, 14, 16, 17, 18, 21 und 23.

311

Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 6, 7, 9, 12, 13, 17, 21 und 23.

312

Vgl. Fallstudie 1.

313

Der Proband kann hier sowohl auf intern als auch externe Beratungen zurückgreifen.

314

Vgl. Fallstudien 2, 3, 9 und 23.

315

Fallstudie 18.

316

Fallstudie 14. Vgl. auch Fallstudie 16.

317

Fallstudie 23.

318

Einerseits erklärt dies der CDO der Fallstudie 5 damit, dass das Geschäftsmodell bereits digital ist und somit kein Erfordernis einer Ableitung eines CDO- oder Digitalbudgets bestand. Andererseits begründet der Proband der Fallstudie 11 dies mit fehlender Budgetierung, da man die Planung auf Basis von Erfahrungswerten aus der Vergangenheit durchführe. Vgl. Fallstudien 5 und 11.

319

Vgl. Fallstudien 2, 4, 8, 9, 19 und 20.

320

Vgl. Fallstudien 2 und 8.

321

Der Proband nennt hier z. B. ein festes Budget für Investitionen in Start-ups oder ein flexibles Budget für Innovationsprojekte.

322

Fallstudie 9.

323

Vgl. Fallstudien 1, 3, 6, 7, 10, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 21 und 22.

324

Vgl. Fallstudien 1, 3, 6, 7, 14, 15, 16, 17, 18, 21 und 22.

Fallstudie 21.

Vgl. Fallstudie 1.

Fallstudie 18.

Der Proband beschreibt, dass sich sein CDO-Budget aus einem Budget für Pilotprojekte und die generelle Digitalisierung besteht und dieses ca. 10 Prozent der Höhe des IT-Budgets entspricht.

329

Vgl. Fallstudien 10, 12, 13 und 17.

Vgl. Fallstudie 10.

Fallstudie 13.

Fallstudie 17.

Vgl. hierzu Abschnitt 3.2.3.2.

334

Die Berechnung erfolgte auf Basis des einfachen Durchschnitts.

335

Vgl. Stock-Homburg (2010).

336

Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22 und 23.

337

Vgl. Fallstudien 21.

338

Vgl. Fallstudien 4, 5, 7, 8, 19, 11 und 17.

339

Vgl. Fallstudien 20 und 22.

340

Vgl. Fallstudien 2, 7 und 16.

Vgl. Fallstudie 11.

Vgl. Fallstudie 9.

Vgl. Fallstudie 19.

Vgl. Fallstudien 19 und 21.

345

Vgl. Fallstudie 9.

346

Vgl. Fallstudie 21.

347

Vgl. Fallstudien 1, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22 und 23.

348

Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22 und 23.

349

Vgl. Fallstudien 10 und 17.

350

Vgl. Fallstudie 5.

351

Vgl. Fallstudie 17.

352

Vgl. Fallstudien 1, 2, 6, 7, 8, 9, 11, 12, 14, 16, 18,19, 21 und 23.

353

Fallstudie 18.

354

Vgl. Fallstudien 1 und 19.

355

Vgl. Fallstudien 8 und 11.

356

Fallstudie 21. Vgl. hierzu auch Fallstudien 1 und 11.

Vgl. Fallstudie 9.

Fallstudie 6.

Fallstudie 14.

Vgl. Fallstudien 1, 2, 9, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18 und 21.

361

Fallstudie 15.

362

Fallstudie 16. Vgl. hierzu auch Fallstudien 9, 12 und 13.

363

Vgl. Fallstudie 1.

364

Vgl. Fallstudien 1 und 14.

365

Fallstudie 14.

366

Vgl. Fallstudien 2, 4, 5, 10, 17, 19 und 20.

367

Fallstudie 10. Vgl. hierzu auch Fallstudien 2 und 17.

368

Vgl. Fallstudien 2 und 20.

369

Vgl. Fallstudie 19.

370

Fallstudie 5.

371

Vgl. Fallstudien 1, 10, 18, 20 und 22.

372

Vgl. Fallstudien 20 und 22.

Vgl. Fallstudie 1.

Vgl. Fallstudie 22

Vgl. Fallstudie 20.

Vgl. Fallstudien 10 und 18.

377

Vgl. Fallstudien 2, 3, 4, 9, 10 und 19.

Fallstudie 9.

Vgl. Fallstudie 3.

Vgl. Fallstudie 10.

Vgl. Fallstudien 4 und 19.

382

Vgl. Fallstudien 4, 10, 14 und 20.

Vgl. Fallstudie 4.

Vgl. Fallstudie 20.

Fallstudie 14.

Vgl. Fallstudie 10.

Vgl. Fallstudien 2, 8, 14 und 22.

388

Der Proband der Fallstudie 2 betont hier, dass ein CDO in der Lage sein muss, die Frage zu beantworten, wie ein digitales Produkt aufgebaut und gemanaged werden kann.

389

Vgl. Fallstudien 8, 14 und 22.

390

Vgl. Fallstudien 1, 7, 9 und 13.

Vgl. Fallstudie 13.

Fallstudie 7.

Fallstudie 1.

Vgl. Fallstudie 1, 7 und 9.

395

Vgl. Fallstudie 19.

396

Vgl. Fallstudien 3, 6, 13 und 23.

397

Vgl. Fallstudien 3, 13 und 23.

398

Vgl. Fallstudie 6. Der Proband weist daraufhin, dass man „Skills lernen [kann], Persönlichkeit aber nicht. Man sollte aber – auch als CDO – nicht das ‚Alpha-Tier‘ heraushängen lassen.“

399

Vgl. Fallstudien 1, 13, 16 und 21.

400

Vgl. Fallstudien 8, 9, 10, 11, 14, 18, 19 und 23.

401

Vgl. Fallstudien 11 und 14.

402

Vgl. Fallstudien 8, 10, 18 und 23.

403

Vgl. Fallstudie 22.

404

Fallstudie 23.

405

Vgl. Fallstudien 10 und 23.

406

Vgl. Fallstudien 9 und 23.

407

Vgl. Fallstudie 9.

408

Fallstudie 23.

409

Vgl. Fallstudien 1, 2, 14, 16, 21 und 22.

410

Fallstudie 22. Vgl. hierzu auch Fallstudien 2 und 21.

411

Vgl. Fallstudien 1 und 2.

412

Vgl. Fallstudien 14 und 16.

413

Vgl. hierzu die Ausführungen zu den Führungskompetenzen eines CDO in Abschnitt 4.3.4.3.

414

Vgl. Fallstudien 3, 8, 9 und 20.

415

Vgl. Fallstudien 3, 8 und 20.

Vgl. Fallstudie 20.

Vgl. Fallstudie 3.

Vgl. Fallstudie 9.

Vgl. Fallstudien 2 und 8.

Fallstudie 8.

Fallstudie 2.

Vgl. Fallstudie 23.

Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22 und 23.

424

Vgl. Fallstudien 1, 3, 5, 7, 9, 13, 14, 15, 17, 19, 20, 21 und 23.

425

Vgl. Fallstudien 2, 4, 5, 6, 7, 14, 16, 17, 20 und 22.

426

Fallstudie 9.

427

Fallstudie 20. Vgl. hierzu auch Fallstudie 13.

428

Fallstudie 17.

429

Vgl. Fallstudien 14 und 15.

430

Vgl. Fallstudien 3 und 21.

431

Vgl. Fallstudie 14.

432

Vgl. Fallstudien 2, 4, 8 und 16.

433

Vgl. Fallstudien 6, 8 und 17.

434

Vgl. Fallstudie 20.

435

Vgl. Fallstudie 2.

436

Vgl. Fallstudien 15, 19 und 23.

437

Vgl. Fallstudien 5, 13 und 20.

438

Vgl. Fallstudie 13.

439

Vgl. Fallstudien 3 und 22.

440

Vgl. Fallstudien 1 und 19.

441

Vgl. Fallstudie 19.

442

Vgl. Fallstudien 8, 19 und 21.

443

Vgl. Fallstudien 8 und 19. Der Proband der Fallstudie 19 betont, dass ein CDO aufgrund seiner stets lernenden Haltung auch als „Profi-Verlerner“ im Rahmen der Digitalisierung gilt, da dieser permanent neue Dinge lernen muss.

444

Vgl. Fallstudien 9, 18 und 21.

445

Vgl. Fallstudien 9 und 15.

446

Vgl. Fallstudien 13 und 15.

447

Vgl. Fallstudien 18 und 19.

Vgl. Fallstudie 14.

Vgl. Fallstudie 15.

Vgl. Fallstudie 7.

Vgl. Fallstudie 9.

Vgl. Fallstudie 8.

Vgl. Fallstudie 1.

Insbesondere muss ein CDO Ausdauer besitzen, da er „oft 20 Mal die gleichen Themen den Mitarbeitern erzählen muss, bis sie verstehen, was er eigentlich meint“ (Fallstudie 19).

Vgl. Fallstudie 19.

Vgl. Fallstudie 7.

Vgl. Fallstudie 13.

Vgl. Fallstudie 13.

Vgl. Fallstudie 21.

Vgl. Fallstudie 4.

Vgl. Fallstudie 19.

Vgl. Fallstudie 22.

Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 14, 16, 17, 21 und 23.

464

Vgl. Fallstudien 1, 3, 5, 6, 7, 10, 11, 14, 17 und 21.

465

Vgl. Fallstudien 6 und 17.

466

Vgl. Fallstudie 11.

467

Vgl. Fallstudien 14 und 21.

Vgl. Fallstudie 1.

Fallstudie 5.

Fallstudie 11.

Vgl. Fallstudie 17.

Vgl. Fallstudie 10.

Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 6, 8, 10 und 16.

474

Fallstudie 6.

475

Vgl. Fallstudien 4, 9, 14 und 16.

476

Fallstudie 14.

477

Vgl. Fallstudien 2, 8 und 16.

478

Vgl. Fallstudie 9.

479

Vgl. Fallstudien 1, 3, 6 und 16.

Fallstudie 1.

Fallstudie 3.

Fallstudie 16.

Vgl. Fallstudien 10 und 23.

484

Fallstudie 10.

485

Vgl. Fallstudie 7, 11 und 23.

486

Fallstudie 8.

487

Vgl. Fallstudien 2, 7, 8, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 17, 18, 22 und 23.

488

Fallstudie 2.

489

Fallstudie 17.

490

Fallstudien 7, 8, 10, 11, 12, 13, 15, 18, 22 und 23.

491

Vgl. Fallstudien 2, 3, 4, 7, 8, 10, 11, 12, 19, 20, 21 und 23.

492

Fallstudie 4. Vgl. hierzu auch Fallstudie 8.

493

Vgl. Fallstudien 10 und 12.

494

Fallstudie 12.

495

Fallstudie 10. Vgl. hierzu auch Fallstudien 11 und 12.

496

Vgl. Fallstudien 3,

497

Vgl. Fallstudien 2, 19, 20 und 21.

498

Vgl. Fallstudien 21 und 23.

499

Fallstudie 23. Der Proband weist darauf hin, dass „die technologischen Experten [teilweise] zu gute Lösungen [präsentieren], die zu teuer werden. Es darf nicht unbezahlbar gut werden.“

500

Vgl. Fallstudien 9, 14, 16, 17, 19 und 22.

501

Vgl. Fallstudien 9, 16 und 17.

502

Vgl. Fallstudien 19 und 22.

503

Vgl. Fallstudien 9, 14, 16, 17, 19 und 22.

504

Vgl. Fallstudien 6 und 18.

505

Vgl. Fallstudien 1, 5, 13 und 15.

506

Vgl. Fallstudien 2, 3, 5, 11, 13, 15, 18, 19, 20, 21, 22 und 23.

507

Fallstudie 5. Vgl. hierzu auch Fallstudie 23.

508

Vgl. Fallstudie 3.

509

Vgl. Fallstudien 1, 4, 6, 7, 8, 9, 10, 16 und 17.

510

Vgl. Fallstudien 1, 4, 16 und 17.

511

Vgl. 12 und 14.

512

Vgl. Fallstudie 14.

513

Vgl. Fallstudien 1, 2, 5, 6, 7, 8, 9, 11, 12, 14, 15, 16, 17, 18, 19 und 22.

514

Vgl. Fallstudien 2, 7, 16, 17 und 18.

515

Fallstudie 18. Vgl. hierzu auch Fallstudie 6.

516

Vgl. Fallstudien 2, 16 und 17.

517

Vgl. Fallstudien 4 und 20.

518

Vgl. Fallstudien 3, 10, 13, 21 und 23.

519

Fallstudie 13. Vgl. hierzu auch Fallstudie 10.

520

Vgl. Fallstudien 10 und 13.

521

Vgl. Fallstudien 1, 3, 4, 5, 6, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 18, 19, 20, 21, 22 und 23.

522

Vgl. Fallstudien 10 und 13.

523

Vgl. Fallstudien 6 und 15.

524

Vgl. Fallstudien 2, 7, 16 und 17.

525

Zu den einzelnen Prozessphasen des digitalen Transformationsprozesses vgl. Abschnitt 2.2.2.

526

Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 5, 7, 8, 10, 11, 14, 16, 17, 21 und 22.

527

Vgl. Fallstudien 6, 9, 12, 15, 19, 20 und 23.

528

Vgl. Fallstudien 1, 14 und 20.

529

Fallstudie 20. Vgl. hierzu auch Fallstudien 1, 5 und 14.

530

Vgl. Fallstudien 1, 5, 14 und 20.

531

Fallstudie 16. Vgl. hierzu auch Fallstudie 17.

532

Vgl. Fallstudien 2 und 3.

533

Vgl. Fallstudien 5 und 12.

534

Fallstudie 23. Vgl. hierzu auch 15.

535

Vgl. Fallstudien 5, 8, 15 und 23.

536

Vgl. Fallstudien 4 und 13.

537

Vgl. Fallstudie 18.

538

Fallstudie 13.

539

Vgl. Fallstudie 13. Der Proband beschreibt, dass auch das Führungsgremium in druckvollen Situationen in alte Verhaltensweisen zurückgefallen ist und er keine Chance gegen die stärkere Positionierung des Vorstands hatte.

540

Vgl. Fallstudie 4.

541

Vgl. Fallstudien 10, 11, 18 und 23.

542

Vgl. Fallstudien 2, 5, 7, 9, 12, 13 und 22.

543

Vgl. Fallstudien 7, 9, 10, 11, 12, 22 und 23.

544

Vgl. Fallstudien 9, 10, 12, 13, 18 und 23.

545

Vgl. Fallstudien 9 und 12.

546

Fallstudie 12.

547

Vgl. Fallstudien 8, 20 und 21.

548

Vgl. Fallstudien 8 und 20.

Vgl. Fallstudie 8.

Fallstudie 8.

Fallstudie 21.

Vgl. Fallstudien 3, 4, 14, 15, 16, 17 und 19.

553

Vgl. Fallstudien 1 und 6.

554

Der Proband der Fallstudie 4 gibt hierzu an, bei einigen Projekten als Projektleiter zu fungieren, wobei er bei anderen Projekten Teil des Lenkungsauschusses ist.

555

Vgl. Fallstudien 3, 6 und 15.

556

Vgl. Fallstudie 19.

557

Fallstudien 16, 17 und 19.

558

Vgl. Westerman et al. (2012), 3 f.

559

Vgl. Westerman et al. (2012), S. 3.

560

Vgl. Fallstudien 1, 5, 12, 13, 15 und 16.

561

Vgl. Fallstudien 9, 17, 22 und 23.

562

Vgl. Fallstudien 2, 3, 4, 6, 7, 8, 10, 11, 14, 18, 19, 20 und 21.

563

Vgl. Fallstudien 1, 12, 13 und 16.

564

Vgl. Fallstudien 9 und 17.

565

Vgl. Fallstudien 22 und 23.

566

Vgl. Fallstudien 2, 3, 4, 6, 7, 8, 10, 11, 14, 18, 19, 20 und 21.

567

Die nachfolgenden Ausführungen beschreiben die Ergebnisse der empirischen Studie auf Basis der Experteninterviews ohne die von Proband 22, welcher hierzu keine Antwort geben konnte.

568

Vgl. Fallstudien 2, 4, 8, 10, 11, 12, 13, 15, 18, 19, 21 und 23.

569

Vgl. Fallstudien 4, 8, 10, 12, 13, 18, 21 und 23.

570

Vgl. Fallstudien 10, 12, 18 und 23.

571

Vgl. Fallstudien 10, 12 und 23.

572

Vgl. Fallstudien 1, 3, 5, 6, 7, 9, 14, 16, 17 und 20.

573

Fallstudie 13.

574

Fallstudie 13.

575

Vgl. Fallstudien 1, 5 und 14.

576

Fallstudie 5.

577

Vgl. Fallstudien 1, 3 und 13.

578

Fallstudie 16. Vgl. hierzu auch Fallstudie 17.

579

Vgl. Fallstudien 1, 6, 9 und 14.

580

Fallstudie 4.

581

Vgl. Fallstudien 16 und 17.

582

Fallstudie 14.

583

Fallstudie 1.

584

Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22 und 23.

585

Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 13, 16, 17, 18, 19, 20, 21 und 23.

586

Vgl. Fallstudien 2, 3, 4, 5, 6, 7, 9, 18, 20 und 23.

587

Vgl. Fallstudien 3, 7 und 9.

588

Vgl. Fallstudien 5, 6, 8, 10, 12, 13, 14, 16, 17, 21, 22 und 23.

589

Auch der Proband der Fallstudie 18 betont, dass diese grundlegende Transformation „keinesfalls unter 2 bis 3 Jahren dauern kann.“

590

Fallstudie 4.

591

Vgl. Fallstudien 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 11, 13, 14, 16, 20, 21, 22 und 23.

592

Fallstudie 23.

593

Vgl. Fallstudien 3, 5, 8, 13, 14, 16, 21, 22 und 23.

594

Vgl. Fallstudien 14 und 19.

595

Vgl. Fallstudie 5.

596

Vgl. Fallstudien 5 und 14.

597

Vgl. Fallstudie 14.

598

Vgl. Fallstudien 5, 10, 11, 13, 20 und 23.

599

Fallstudie 11.

600

Vgl. Fallstudien 10, 11, 13 und 23.

601

Die nachfolgende Ergebnisdarstellung basiert auf lediglich 22 Experteninterviews, da das Interview mit dem Probanden der Fallstudie 23 vorzeitig beendet werden musste. Ein Ersatztermin war leider aus Zeitgründen nicht möglich.

602

Vgl. hierzu Abschnitt 3.2.5.

603

Vgl. Fallstudien 1, 2, 4, 8, 10, 11, 12, 20 und 21.

604

Vgl. Fallstudien 3, 5, 6, 7, 9, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19 und 22.

605

Vgl. Fallstudie 18.

606

Fallstudie 13.

607

Vgl. Fallstudien 4, 11, 14 und 15.

608

Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 12, 13, 16, 17, 18, 19, 20, 21 und 22.

609

Vgl. Fallstudien 5, 6, 7, 13, 19 und 22.

610

Vgl. Fallstudien 5, 12 und 19.

611

Vgl. Fallstudie 7.

612

Vgl. Fallstudien 19 und 22.

613

Vgl. Fallstudien 1, 6, 8, 10, 16, 17, 18 und 20.

614

Vgl. Fallstudie 13.

615

Vgl. Fallstudien 3, 6 und 9.

616

Vgl. Fallstudien 2, 8 und 13.

617

Vgl. Fallstudien 1, 3, 4, 8, 9, 11, 12 und 14.

618

Vgl. Fallstudien 1, 3 und 8.

619

Vgl. Fallstudien 2, 5, 6, 7, 10, 13, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21 und 22.

620

Vgl. Fallstudien 2, 7, 10, 13, 15, 16, 17 und 20.

621

Vgl. Fallstudien 5, 6, 18, 19, 21 und 22.

622

Vgl. Fallstudien 2, 5, 6, 10, 13, 15, 16, 17, 18, 20 und 22.

623

Vgl. Fallstudien 6, 15 und 22.

624

Vgl. Fallstudien 2 und 10.

625

Vgl. Fallstudien 16 und 17.

626

Vgl. Fallstudie 13.

627

Vgl. Fallstudien 2, 16, 17 und 20.

628

Vgl. Fallstudien 18 und 20.

Vgl. Fallstudie 10.

Vgl. Fallstudie 5.

Vgl. Fallstudie 7.

Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 5, 6, 10, 11, 13, 16, 17, 18, 19, 20 und 21.

633

Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 18, 19, 20, 21 und 22.

634

Vgl. Fallstudien 1, 2, 3, 5, 6, 10, 11, 16, 17, 18, 19, 20 und 21.

635

Fallstudie 13. Vgl. hierzu auch Fallstudie 20.

636

Vgl. Fallstudien 2, 5, 16, 17 und 18.

Fallstudie 5.

Fallstudie 18.

Vgl. Fallstudie 11.

Vgl. Fallstudie 6 und 10.

641

Fallstudie 1. Vgl. hierzu auch Fallstudien 2 und 3.

642

Fallstudie 21. Vgl. hierzu auch Fallstudie 6, in welcher der Proband betont, dass ein CDO auch die „Möglichkeit der Einflussnahme (…) auf andere Unternehmensbereiche“ zwingend benötigt.

643

Fallstudie 19.

644

Fallstudie 21.

645

Vgl. Fallstudien 6, 19 und 20.

646

Fallstudie 20.

647

Vgl. Fallstudien 6 und 11.

648

Vgl. Fallstudie 6.

649

Vgl. Fallstudien 2, 4, 5, 6, 7, 8, 11, 12, 19 und 20.

650

Vgl. Fallstudien 2, 3, 6, 7, 11, 13, 15 und 21.

651

Fallstudie 13.

652

Der Proband der Fallstudie 7 weist in diesem Kontext darauf hin, dass „früher (…) alles von verschiedenen Gremien abgesegnet werden [musste]. Heutzutage haben wir agile Arbeitsweisen mit einem Trial-And-Error-Prinzip, wodurch wir wesentlich schneller reagieren können.“ Auch der Proband der Fallstudie 15 gibt hierbei an, dass „Nichts tun, (…) das größte Risiko für Unternehmen [ist].“

Fallstudie 21.

Fallstudie 7.

Fallstudie 13.

Vgl. Fallstudien 3, 4, 8, 14 und 18.

657

Für den CDO der Fallstudie 14 sind auch extern erhaltene Auszeichnungen und generell globale Referenzen für den CDO und seinen Erfolg von Vorteil.

658

Fallstudie 14.

659

Fallstudie 18.

660

Vgl. Fallstudien 1, 10, 12 und 20.

661

Vgl. Fallstudien 7, 10 und 18.

662

Fallstudie 18.

663

Vgl. Fallstudien 9, 14 und 22.

664

Vgl. hierzu Abschnitt 4.3.5 und 4.3.6.

Titel: Empirische Untersuchung
verfasst von: Oliver Schmid
Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden
Buch: Rolle des Chief Digital Officer (CDO) im Rahmen der digitalen Transformation von Unternehmen
Print ISBN: 978-3-658-36091-7

Electronic ISBN: 978-3-658-36092-4

Copyright-Jahr: 2021
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-36092-4_4

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