Lean Digitization

Digitalisierung und Vernetzung haben in den letzten zwei Jahrzehnten für tief greifende Veränderungen in der Wirtschaft gesorgt. Entwicklungen sind beschleunigt, digitale Leistungen können immer mehr vom physischen getrennt werden, die Beziehungsstrukturen zwischen Kunden, Partnern und Unternehmen verändern sich und ehemals bestehende Grenzen – seien es physische, Branchen- oder organisationale Grenzen – verschwinden zusehends. Die Welt hat sich verändert. Sie ist volatiler unsicherer, komplexer und vieldeutiger geworden. Eine der Veränderungen ist die technische Entwicklung. Dabei zeigt sich, dass menschliche Kreativität Lösungen entwickelt, denen das Denken erst noch folgen muss. Um in diesen komplexen Umwelten zu bestehen, benötigen Unternehmen ein Management, das dem angepasst ist. Agiles Vorgehen und smarte Kollaboration sind Voraussetzung, um in den neu entstandenen Wertschöpfungs-Ökosystemen aus Kunden, Partnern und Unternehmen profitabel zu agieren.

Digitalisierungsprojekte schlanker umzusetzen ist reizvoll. In den vergangenen Jahrzehnten haben Unternehmen oftmals sehr viel Geld in IT gesteckt, ohne dass immer der erwartete Nutzen entstand. Lean Digitization ist mehr als eine Entlastung von Budget und Mitarbeiterressourcen. Damit Digitalisierung wirklich lean umgesetzt werden kann, bedarf es eines Umdenkens und einer Veränderung der Managementpraxis. Es ist es an der Zeit, das Management digitaler Projekte und Geschäftsmodelle so weit zu professionalisieren, dass es genauso ressourcenschonend, zuverlässig und erfolgsorientiert wird wie andere Managementdisziplinen auch. Ansätze aus dem klassischen Lean Management und agile Methoden, wie sie Start-up-Unternehmen weltweit verwenden, bilden eine hervorragende Grundlage dafür. Sicherheit und Steuerbarkeit von Digitalisierungsprojekten steigen dadurch enorm.

Verschwendung zu vermeiden ist eines der wichtigsten Prinzipien bei Lean Digitization. Auch der Weg in die Digitalisierung kann und sollte mit kleinen Schritten und radikal vereinfachten Lösungen beginnen, die iteratives Lernen ermöglichen. Agile Methoden helfen dabei, das Projektmanagement schlank zu halten und schnell zu Erfolgen zu kommen. Genauso wichtig ist es, frühzeitig eine sinnvolle Zusammenarbeit mit internen und externen Partnern zu etablieren. Mit diesen Maßnahmen werden überbordende Investitionen und Aktivitäten vermieden.

Alle Geschäftsmodelle basieren zu einem Teil auf ungeprüften Annahmen. Manche treffen zu, andere erweisen sich als unpassend. Die heutige internationale Wettbewerbssituation lässt nicht mehr zu, erst bei Markteintritt zu erkennen, ob man richtig gelegen hat. Daher ist es sinnvoll, bereits während der Entwicklung von Produkten und Geschäftsmodellen Annahmen zu testen, zu korrigieren und so einen kontinuierlichen Lern- und Verbesserungsprozess zu durchlaufen. Validiertes Lernen. Kundenorientierung und enges Einbeziehen von Kunden in die auf Experimente und Tests gestützte Entwicklung sind entscheidend. Dabei werden nicht, wie in der Marktforschung üblich, nur Erkenntnisse über Meinungen und Verhalten erhoben, sondern in der Auseinandersetzung mit Prototypen und minimal verkaufbaren Produkten wird Kundenverhalten erlebbar und die Lösungen können optimal den Kundenanforderungen und dem Markt angepasst werden. Dieses agile Entwickeln erfordert auch einen neuen Umgang mit Fehlern. Sie sind kein Scheitern, sondern liefern wichtige Informationen für den Erfolg der Entwicklung.

Digitalisierung schafft neue technische Lösungen in Form von smarten Produkten und Services. Darin liegen große Chancen für Unternehmen. Die Werkzeuge HPS-Matrix und Funktionalitätsmatrix ermöglichen eine systematische und funktionale Entwicklung von smarten, vernetzten Produkten, die nicht nur die Möglichkeiten ausschöpfen, sondern gleichzeitig ein angemessenes Sicherheitsniveau schaffen.

Lean Digitization nutzt einfach anwendbare Werkzeuge, um smarte Produkte und Services schlank und effizient zu entwickeln. Ein wichtiges Prinzip ist dabei, auf leicht verfügbare und damit Aufwand sparende Grundlagen zurückzugreifen, auch in der IT. Besonders vorteilhaft sind Cloud-Services. Aber auch Open Source und Crowd basierte Leistungen machen Entwicklung schnell. Diese Möglichkeiten werden in Vorteilen und Nachteilen einer eigenen Test- und Entwicklungsumgebung und weiteren gegenübergestellt. Unterschiedliche Architekturen und Plattformen werden diskutiert.

Eine besondere Rolle spielen darüber hinaus die Themen Big Data und erweiterte Analytik, denen ein eigener Abschnitt gewidmet ist.

Digitale Lösungen müssen nicht nur funktional überzeugen, sondern auch erhöhte Sicherheitsanforderungen erfüllen. Durch Maßnahmen in der Produktentwicklung von Anfang an ist ein Grundstein gelegt. Security by Design sorgt dafür, dass Sicherheit nicht als nachträgliches Element eingebaut wird, sondern fest verankert ist. Sicheres Verhalten und bei der Digitalisierung ein paar Grundregeln einzuhalten hilft, Cyber-Kriminellen das Leben schwer zu machen.

Digitale Geschäftsmodelle basieren auf Daten und Analytik. Manager, die digital getriebene Unternehmen steuern, brauchen entsprechende Kompetenz im Umgang damit. Langfristig wird aber nur die Kooperation zwischen Management und Spezialisten für Datenanalytik zielführend sein.

Eine herausgehobene Stellung nehmen Algorithmen ein. Mit ihrer Hilfe ist es möglich, daten-, regel- und kriterienbasiert Ausschnitte der Welt zu modellieren und Prozesse zu automatisieren. Zur digitalen Kompetenz zählt darüber hinaus ein sicherer Umgang mit den rechtlichen Rahmenbedingungen.

Digitale Unternehmen leben nicht nur von Technik, sondern ganz wesentlich davon, wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die digitalen Möglichkeiten umsetzen. Gerade im Prozess der digitalen Transformation spielt Führung eine entscheidende Rolle. Führungskräften muss es gelingen, Strukturen und Prozesse so zu verändern, dass das digitale Unternehmen reibungslos funktioniert. Persönliches Verhalten, Vorleben, Coaching von Teams und Nutzen moderner digitaler Techniken, die Zusammenarbeit unterstützen, sind die Schlüsselfaktoren. Die zentrale Führungskraft für Digitalisierung, der Chief Digital Officer (CDO) besitzt besondere Bedeutung bei der Gestaltung der Transformation. Dafür brauchen er und sein Change-Team Werkzeuge für das Veränderungsmanagement.

In digitalen Unternehmen wird Arbeit vorwiegend teambasiert und abteilungsübergreifend organisiert. Das funktioniert am besten, wenn Führungskräfte die Selbstorganisationspotenziale von Teams unterstützen und mit Kennzahlen wirksame Feedback-Instrumente zur Verfügung stellen.

Während digitale Start-ups von Anfang an auf digitales Arbeiten ausgerichtet sind, müssen etablierte Unternehmen dafür erst Strukturen entwickeln. Dadurch entsteht ein Nebeneinander von zwei Kulturen und Arbeitsweisen, das es zu managen gilt. Als förderlich hat sich erwiesen, den Innovationsteams eigene Organisationsformen zu geben, die ein Stück weit vom regulären Betrieb abgetrennt sind. Das können Innovationslabore, Corporate Start-ups oder in das Unternehmen integrierte Formen wie DevOps sein.

Die digitale Transformation bietet vielfältige Möglichkeiten, neue Geschäftsmodelle zu entwerfen und zu testen. Business Model Canvas ist eine einfache Möglichkeit, Geschäftsmodelle schnell zu strukturieren. Die verschiedenen funktionalen Ebenen – Wertschöpfungsmodell, Ertragsmodell, Kostenmodell, Kollaborationsmodell, Technologiemodell, Datenmodell, Kundenbeziehungsmodell – lassen sich darauf abbilden. Mittlerweile existieren erprobte Muster für digitale Geschäftsmodelle, die rekombiniert zu ganz neuen Lösungen führen können. Rahmenbedingungen und besondere Anforderungen der Kunden müssen in jedem Falle beachtet und adaptiert werden, selbst dann, wenn Geschäftsmodelle an anderer Stelle bereits in genau der Form erfolgreich waren und nur kopiert werden. Gerade Plattformstrategien sind durch den Netzwerkeffekt anspruchsvoll und brauchen besondere Aufmerksamkeit.

Es reicht nicht, Prozesse zu digitalisieren, die Fertigung zu automatisieren und smarte Produkte auf den Markt zu bringen, sondern die einzelnen Aktivitäten müssen miteinander und vor allen Dingen mit dem bestehenden Geschäft sinnvoll verbunden werden. Eine Landkarte der Digitalisierung gibt Orientierung und beschreibt unterschiedliche strategische Räume, die Unternehmen betreten können. Eine Positions- und Zielbestimmung steht am Anfang. Klare Fokussierung macht den Erfolg einer Strategie möglich und die Einbettung in ein Wertschöpfungs-Ökosystem sorgt für Leistungsfähigkeit und Stabilität. Dennoch, digitale Geschäftsmodelle sind selten Gebilde aus einem Guss. Sie unterliegen selbst einer kontinuierlichen Veränderung, die gemanagt werden muss. Unterschiedliche Elemente – vom Produkt über die Plattform bis hin zum Preis Management – befinden sich in dauernder Rekombination und Weiterentwicklung. Immer wieder kann es geschehen, dass die Strategie selbst auf den Prüfstand gestellt und die Richtung korrigiert werden muss.

Jedes Unternehmen strebt nach Wachstum. Im digitalen Umfeld ist Wachstum in erstaunlichem Maße möglich, wie die Unternehmensgeschichten von Internetkonzernen zeigen. Es kann exponentiell sein. Wachstum geschieht aber nicht von allein, sondern ist ein Ergebnis geschickten Managements. Digitale Möglichkeiten in Marketing und Vertrieb, auch viraler Natur, können genutzt werden. Kern für exponentielles Wachstum bleiben aber eine besondere Unternehmenskultur und ein herausragendes Wertangebot. Damit Wachstum nicht zur Überforderung von Unternehmen führt, müssen rechtzeitig die Grundlagen für Skalierbarkeit geschaffen werden. Das geschieht nicht nur im eigenen Unternehmen, sondern auch durch geschicktes Nutzen von Technologien, und Einbinden von Partnern. Gelangt ein Unternehmen an eine Wachstumsgrenze, können auch Unternehmensakquisitionen und das Erschließen ganz neuer Märkte ins Auge gefasst werden.

Mit dem Wachstum verändern sich auch die Anforderungen an die Organisation und das Management. Agiles Management wird weiter im Vordergrund bleiben, klar definierte Prozesse können aber auch von traditionell linearem Management profitieren, das Effizienzpotenziale hebt. Beide Managementansätze müssen eine Koexistenz im Unternehmen finden.